Logistikk – et lederansvar Kapittel 6 (10) Innkjøp SCM200 Innføring i Supply Chain Management Jøran Gården SCM200 Innføring i Supply Chain Management Logistikkens 3 perspektiver Leverandør “Oss selv” Konkurranse Kanal Intern HSM Jøran Gården Detaljist (kunde) (Slutt)kunde SCM200 Innføring i Supply Chain Management Innkjøp…? Hva er det? Alle aktiviteter som inngår i arbeidet med å skaffe varer og tjenester til produksjonsenheter og til handelsbedrifters varelager – dvs.: Avdekke behovene Velge leverandør Oppnå riktig pris Spesifisere innkjøpet Bestemme betalingsbetingelsene Oppnå en kontrakt eller ordre Følge opp for å sikre at leveransene skjer som avtalt Kort sagt: Alle aktiviteter som bidrar til at bedriften får en faktura utenfra HSM Jøran Gården SCM200 Innføring i Supply Chain Management Innkjøpsfunksjonen - Fig 6.1 (Van Weele 1994) Innkjøpsfunksjonen (Purchasing) Ordrefunksjon Taktisk innkjøp (forb. til innkjøpet) Beordring(Avrop) Intern kunde Utarbeide innkjøpsspesifikasjo n Velge leverandør Inngå kontrakt Søke lev. (Sourcing) Bestille Mottak og kval.kontroll Ekspedering og evaluering Oppfølging og etterevaluering Expediting Close-out Forsyning (Supply) Innkjøpet (Buying) Anskaffelse (Procurement) Fra behov oppstår til mottak er kval.kontrollert HSM Jøran Gården Leverandør SCM200 Innføring i Supply Chain Management Innkjøpsfunksjonen - Fig 10.1 (Van Weele 1994) “Tilrettelegge/støtte” (Internprosess - taktikk) Innkjøpsfunksjonen (Purchasing) Ordrefunksjon Taktisk innkjøp (forb. til innkjøpet) Beordring(Avrop) Intern kunde Utarbeide innkjøpsspesifikasjo n Velge leverandør Inngå kontrakt Bestille “Utføre” Søke lev. (Sourcing) Mottak og kval.kontroll Ekspedering og evaluering Oppfølging og etterevaluering Expediting Close-out (Operasjon) Forsyning (Supply) Innkjøpet (Buying) Anskaffelse (Procurement) Fra behov oppstår til mottak er kval.kontrollert “Bygge bro” HSM Jøran Gården (Strategi og taktikk) Leverandør SCM200 Innføring i Supply Chain Management Innkjøpets fokus Historisk – pris og rabatt Nå – fokus på totalkostnad – altså… HSM Jøran Gården Leveringstider Kvalitet Leveringsfleksibilitet Leveringspresisjon Servicenivå/ -grad Leverandørenes evne til produktutvikling og samarbeid …og pris! HSM Jøran Gården 40% 50% 70% 80% 70-85% 80-85% SCM200 Innføring i Supply Chain Management Innkjøpsandeler - fig 6.3 (Cammish og Keough 1991) SCM200 Innføring i Supply Chain Management Innkjøpets nye forutsetninger Sterk fokus på kapital og lagerkostnad (økt frekvens) Økt spesialisering i industrien (medfører outsourcing og leverandørsamarbeid – innkjøpet blir strategisk) – ”fig. 6.2” Innkjøpets andel av totalkostnadene Innkjøpets virkning på bunnlinjen øker med økende innkjøpsandel …OG Innkjøpets betydning for bedriftens prestasjoner Tidkonkurranse (TID som konkurranseelement) HSM Jøran Gården SCM200 Innføring i Supply Chain Management Innkjøparbeid er ikke bare behovsdekning Innkjøpets rolle Rasjonaliseringsrollen innkjøpets kontinuerlige arbeid for å holde kostnadene nede Utviklingsrollen Strukturrollen Innkjøpets samarbeid med andre funksjoner/ roller HSM Jøran Gården Informasjonsleverandør til mange funksjoner Økonomiavdelingen Økonomi/ salg i prisfastsettingen Produksjon Lager/ transport SCM200 Innføring i Supply Chain Management Innkjøpsprosessen 1 Utarbeide innkjøpsspec. Bestemme kvalitet, mengder og finne alternativer (MR/MTO)| 2 Velge leverandør Kartlegge potensielle leverandører (screening) Utarbeide anbudsinfo/-forespørsel Motta og analysere/evaluere tilbudene (normalisering, klarifisering…) Velge leverandøren med det beste tilbudet 3 Kartlegge reell (riktig) pris Kartlegge innkjøpets indirekte kostnader 4 Utarbeide innkjøpsordre (PO el. IO) Spesifiser kontrakten (Formalisere avtalen) Ordrebekreftelse 5 Følg opp leveransen Kontroller og forsikre oss om at leveringstider og datoer vil bli overholdt 6 Motta og aksepter varer Mottakskontroll (fysisk, mengde, riktig vare, kvalitet, dokumenter, systemoppdateringer, klargjøring for fakturakontroll…) 7 Godkjenn leverandørens faktura for betaling Sjekk faktura i forhold til kontrakt, bestilling, mottak..etc) HSM Jøran Gården - fig 6.4 SCM200 Innføring i Supply Chain Management Prisformater for bedre innkjøp – fig 6.5 HSM Jøran Gården SCM200 Innføring i Supply Chain Management Materialflyten i en bedrift HSM Jøran Gården - fig 6.6 SCM200 Innføring i Supply Chain Management Pølse-effekten HSM Jøran Gården - fig 6.7 SCM200 Innføring i Supply Chain Management Organisering av innkjøpsfunksjonen Tradisjonelt plassert langt nede i organisasjonen Innkjøpets økende betydning strategisk tilsier en mer ”sentral” plassering Naturlige fremtidige fokusområder HSM Jøran Gården Sentrale og/eller desentrale funksjoner Innkjøp må få bidra tidligere i prosessene Delta i strategiutvikling og design av adm prosesser Heve innkjøpernes kompetanse Tverrfunksjonelle/-faglige grupper (team) Etablere egne og nye målemetoder for innkjøpet Logistikk – et lederansvar Kapittel 11 Utvikling av leverandørrelasjoner SCM200 Innføring i Supply Chain Management Jøran Gården SCM200 Innføring i Supply Chain Management Hvor viktig er leverandørene? I vareproduserende industri utgjør innkjøpskostnadene ca. 50-85 prosent av de totale kostnadene I byggebransjen er ca. 2/3 av kostnadene på et prosjekt knyttet til innkjøp av varer og tjenester I offentlige virksomheter utgjør innkjøpskostnadene i størrelsesorden 30-40 prosent av de totale kostnadene Forholdet til et fåtall leverandører blir derfor av avgjørende betydning HSM Jøran Gården SCM200 Innføring i Supply Chain Management Effekter av å ha få leverandører Økt påvirkning på bedriftens økonomiske resultat fokus på håndtering av innkjøpsprosessen leverandørene står for en større andel av verdiskapningen muligheter for å effektivisere gjennom bedre koordinering av logistiske aktiviteter mellom kjøper og selger Økt mulighet til samarbeid om tekniske utvikling med leverandørene HSM Jøran Gården viktig å trekke inn leverandørenes tekniske ressurser og kompetanse raskere utvikling av nye produkter bedre funksjonalitet SCM200 Innføring i Supply Chain Management Leverandørstrategi ”Å ha oversikt over bedriftens leverandører og hvordan man kan arbeide aktivt med de viktigste leverandørene når det gjelder så vel effektivisering som teknisk utvikling” HSM Jøran Gården SCM200 Innføring i Supply Chain Management Klassifisering av leverandørene Viktig å ha et system for å strukturere leverandørbasen for å kunne differensiere HSM Jøran Gården ABC-analyse Rangere leverandørene etter fallende økonomisk betydning for bedriften Fokusere mest på de viktigste leverandørene (Aleverandørene), mindre på B-leverandørene osv. Alternativt: Klassifisere de innkjøpte produktene etter viktighet Kvadrant-analyse (Kraljik) Gruppere leverandørene etter to dimensjoner Få fire kvadranter som inneholder fire ulike måter å håndtere leverandørene på SCM200 Innføring i Supply Chain Management Klassifiseringsmatrise - fig 11.1 (basert på Kraljic 1983, s. 111) HSM Jøran Gården SCM200 Innføring i Supply Chain Management Klassifiseringsmatrisen til Kraljic (1983) (II) Ikke-kritiske artikler Tungvektsartikler utarbeide rammeavtaler (1-5 års varighet) for å stabilisere og forenkle forsyningen Flaskehalsartikler utarbeide rammeavtaler (1-3 års varighet) om volum og pris for å forenkle innkjøpsarbeidet og frigjøre tid arbeide med å sikre en rimelig forsyning utvikle nære leverandørrelasjoner Strategiske artikler HSM Jøran Gården arbeide med et fåtall viktige leverandører utvikle langsiktige leverandørrelasjoner SCM200 Innføring i Supply Chain Management Klassifiseringsmodeller - Pro&Con PRO Viser innkjøpets strategiske betydning Gir mulighet for økt spesialisering innenfor innkjøpsfunksjonen Enkelt verktøy, verden er kompleks og må forenkles for å kunne håndteres behov for å skille mellom ulike material- og komponentgrupper behov for å gruppere leverandørene kobler gruppene til ulike strategier Fokuserer på noen viktige aspekter, selv om de kanskje ikke er de eneste som er viktige CON Vanskelig å innplassere produkter og leverandører entydig i matrisene Strategiene basert på klassifiseringen kan bli flertydige Fokus på gitte (eksisterende/ kjente) produkter. Man tar ikke hensyn til produktutviklingsaspekter eller at kjøpende bedrift ikke vet hvilken vare den vil kjøpe (kjenner bare ønsket funksjonalitet) Klassifiseringen simulerer verden som enkeltrelasjoner uten kobling til hverandre HSM Jøran Gården Fordi alle kvadrantene inneholder både standardprodukter og spesialkomponenter ….den tar altså ikke hensyn til påvirkning fra andre leverandører eller mulig påvirkning fra våre kunder SCM200 Innføring i Supply Chain Management Utvikling av leverandørrelasjoner (I) Klassifisering fører til muligheter for differensiering (forskjellsbehandling) Valg mellom transaksjoner, rammeavtaler og relasjoner Leverandørrelasjon ”Et langsiktig forhold mellom en kunde og en leverandør, basert på kontinuerlig interaksjon mellom to gjensidig forpliktede parter” (basert på Håkansson og Snehota 1995, s.25) HSM Jøran Gården SCM200 Innføring i Supply Chain Management Utvikling av leverandørrelasjoner (II) LEVERANDØRRELASJONER KARAKTERISERES AV: Kompleksitet Tilpasninger Tilpasningene skaper gjensidig avhengighet (– økonomisk og teknisk avhengighet) Tillit Perspektiv på flere år – dvs. relasjonen er en investering Avhengighet (gjensidig) Kontinuerlig tilpasning på flere områder (økonomisk, produksjonsmessig, administrativ og logistikk) Langsiktighet Teknisk, økonomisk og sosial samhandling mellom mange personer fra ulike deler i begge bedrifter Samarbeidet skaper tillit som påvirker kontrollmekanismene i forholdet (funksjonsdeling og redusert formell kontroll) Konflikt og samarbeid HSM Jøran Gården Konflikt fremmer utvikling og bidrar derfor positivt hvis håndtert på riktig måte SCM200 Innføring i Supply Chain Management Utvikling av leverandørrelasjoner (III) Leverandørrelasjoner brukes flittig i næringslivet fordi de er økonomisk lønnsomme Investeringer og gjensidig avhengighet i relasjoner skaper stabilitet Relasjoner kan øke bedriftens effektivitet Relasjoner kan øke muligheten for teknisk utvikling HSM Jøran Gården SCM200 Innføring i Supply Chain Management Effektivisering gjennom leverandørrelasjoner (I) EFFEKTIVITET: ”Å utnytte ressursene bedre” Effektivitet fremkommer ved å se på forholdet mellom ”mengden av” utbytte og ”mengden av” innsatsfaktorer. Vi blir mer effektive dersom vi får flere sluttprodukter ut av samme mengde innsatsfaktorer. Alternativt kan vi produsere samme mengde sluttprodukter med mindre innsatsfaktorer enn før (Torvatn 1996, s. 44) PRODUKTIVITET: ”Produsere mer - på kortere tid” (altså ”mer pr tidsenhet”) HSM Jøran Gården Se på effektiviseringsmuligheter på tvers av bedriftsgrenser Verdikjedebetraktning Fire hovedområder for forbedring i effektivitet: Produksjonsmessig Produktets utforming Administrative tilpasninger Logistiske tilpasninger Nettverk; SCM200 Innføring i Supply Chain Management en virkelighet av koblede relasjoner HSM Jøran Gården SCM200 Innføring i Supply Chain Management Problemer med leverandørrelasjoner Det å finne “riktig” konfliktnivå; ikke for mye, men heller ikke for lite Reduksjon av fleksibilitet p.g.a investeringer Unngå ”hoffleverandører” og dysfunksjonalitet Kan risikere å betale for høy pris i perioder Lite nyttig å hente inn pristilbud fra andre leverandører Sårbarheten øker Hemmeligstemplet informasjon kan være et problem for teknisk utvikling HSM Jøran Gården SCM200 Innføring i Supply Chain Management Omstrukturering av leverandørbasen Baserer seg på at klassifisering er gjennomført Bestemme hvilke leverandører bedriften ønsker å ha tette relasjoner med Dette krever gjensidig prioritering Hvordan håndtere de øvrige innkjøpene? HSM Jøran Gården Ønsker bedriften å ha én, to eller flere leverandører per varegruppe? Ønsker bedriften å ha rammeavtaler? SCM200 Innføring i Supply Chain Management To hovedtyper av leverandørstrukturer - figur 11.3 HSM Jøran Gården SCM200 Innføring i Supply Chain Management Selvtest kap 6 (10) 1. Innkjøpets betydning har endret seg vesentlig de siste årene. De tre viktigste årsakene er: 1. 2. 3. 2. Tre strategisk viktige roller for innkjøpet er: 1. 2. 3. 3. 4. 5. _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ __________ beskriver innkjøpet fra behovet for varen oppstår til varen er mottatt og betalt for ___________ er et dokument som beskriver hva man ønsker å kjøpe Å ___________ er å optimalisere en enhet som medfører at andre enheter får dårligere løsninger HSM Jøran Gården Innkjøpsprosessen Strukturrollen Økt spesialisering i produksjonen Rasjonaliseringsrollen Utviklingsrollen Anbudsforespørselen De store kapital og lagringskostnadene Suboptimalisere Innkjøpets kostnader iht lagringskostnadene SCM200 Innføring i Supply Chain Management Selvtest kap 11 1. 2. 3. 4. 5. Kraljik matrisen benyttes til å ___________ leverandørene etter ___________ og leverandørmarkedets ______________ ”Mer av mindre” kaller vi ____________________ ”Mer på kortere tid” kaller vi ____________________ Å finne riktig konfliktnivå er viktig for å unngå ”ineffektiviteter” som ____________ og ____________ Leverandørbasen inneholder en kombinasjon av: 1. Noen __________________________ 2. Noen __________________________ 3. Noen __________________________ HSM Jøran Gården hoffleverandører innkjøp på spotmarkedet dysfunksjonalitet produktivitet faste avtaler kompleksitet få og nære relasjoner leveransesituasjonen innkjøpets betydning klassifisere effektivitet SCM200 Innføring i Supply Chain Management Selvtest kap 11 1. Kraljik matrisen benyttes til å klassifisere leverandørene etter leveransesituasjonen og leverandør-markedets kompleksitet 2. ”Mer av mindre” kaller vi effektivitet 3. ”Mer på kortere tid” kaller vi produktivitet 4. Å finne riktig konfliktnivå er viktig for å unngå ”ineffektiviteter” som hoffleverandører og dysfunksjonalitet 5. Leverandørbasen inneholder en kombinasjon av: 1. Noen få og nære relasjoner 2. Noen faste avtaler 3. Noen innkjøp på spotmarkedet HSM Jøran Gården hoffleverandører innkjøp på spotmarkedet dysfunksjonalitet produktivitet faste avtaler kompleksitet få og nære relasjoner leveransesituasjonen innkjøpets betydning klassifisere effektivitet Vedlegg SUPPLERENDE SLIDES Kraljic komplett Strategisk posisjonering Forsyningsstrategi SCM200 Innføring i Supply Chain Management Jøran Gården SCM200 Innføring i Supply Chain Management Kraljic 1983 Stor Innkjøpets betydning Kriterier: Matrkost/ tot.kost, Verdiskapn.profil, Lønnsomhetsprofil ... Liten II Materials management IV Supply management Innkjøpsfokus:Tungvekts-artikler (fyringsolje, elektriske motorer) Prestasjonskrit.: Kostnad/pris og styring av materialstrømmen Typiske leverandører: Flere (lokale) leverandører Tidshorisont: Typisk 1-2år Artikler: Standardiserte art Lev.sit: Ingen knapphet Beslutningsnivå: Desentralisert Innkjøpsfokus:Strategiske artikler (skjeldne metaller, høyverdikomp.) Prestasjonskrit.: Langsiktig tilgjengelighet Typiske leverandører: Etablerte globale leverandører Tidshorisont: Opptil 10 år Artikler: Knappe og/eller høyverdikomponenter Lev.sit: Naturlig knapphet Beslutningsnivå: Sentralisert I Purchasing management III Sourcing management Innkjøpsfokus:Ikke-kritiske artikler (kontorrekvisita…) Prestasjonskrit.: Funksjonell effektivitet Typiske leverandører: Etablerte lokale leverandører Tidshorisont: Kortsiktig (<1år) Artikler: Standardiserte artikler - noen spesialartikler Lev.sit: Ingen knapphet Beslutningsnivå: Desentralisert Innkjøpsfokus:Flaskehalsartikler (elektroniske komp., eksterne tjenester) Prestasjonskrit.: Kostnadsstyring og pålitelig kortsiktig forsyning Typiske leverandører: Globale, hovedsakelig nye lev m/ ny teknologi Tidshorisont: Avhengig av balanse mlm tilgjengelighet og kortsiktig fleksibilitet Artikler: Spesialartikler Lev.sit: Produksjonsbasert knapphet Beslutningsnivå: Desent, men samordnet Lav Høy Leverandørmarkedets kompleksitet HSM Jøran Gården Kriterier: Leveringssituasjon, monopol/oligopol, teknologisk utviklingstakt, etableringshindre i bransjen…... SCM200 Innføring i Supply Chain Management ”Markedsanalyse” NEAS 1997 Årlig omsetning ABB Asea Skandia Siemens Elektrosalg ABB Kraft Div. Distribusjon Ringkjøb ABB NT Møre Trafo Melbye Energi Stab Suecia ImpregNor Høiness & Høiness Jacobsen Elektro HSM Jøran Gården 1 134 mill 3 400 mill 96 mill 575 mill 285 mill 2 200 mill 135 mill 100 mill 180 mill 109 mill Årlig omsetning ved lokal avdeling 170 mill 110 mill 25 mill 20 mill 57 mill Elverksomsetning ved Vårt kjøp i Vår andel Vår andel av lokal avdeling 1996 av total e-verk lokalt 47 mill 44 mill 27 mill 3,50 mill 3,20 mill 2,20 mill 0,3 % 0,1 % 2,3 % 7,4 % 7,3 % 8,1 % 16 mill 3 mill 90 mill 97 mill 18 mill 15 mill 47 mill 1,00 mill 0,74 mill 0,65 mill 0,43 mill 0,38 mill 0,28 mill 0,25 mill 0,2 % 0,3 % 0,0 % 0,3 % 0,4 % 0,2 % 0,2 % 6,3 % 24,7 % 0,7 % 0,4 % 2,1 % 1,9 % 0,5 % 0,15 mill 0,17 mill SCM200 Innføring i Supply Chain Management Strategisk posisjonering BEDRIFTENS STYRKE (Kraljic 1983) Stor Utnytt Utnytt Balanser Middels Utnytt Balanser Diversifiser Liten Balanser Diversifiser Diversifiser Liten Middels Stor LEVERANDØ RMARKEDETS STYRKE Strategisk posisjonering (Kraljik 1983) HSM Jøran Gården SCM200 Innføring i Supply Chain Management Alternative strategier Markedsorientering Alternative leverandører Langtidskontrakter og/eller rammeavtaler Samarbeidsavtaler Horisontal integrasjon / innkjøpssamarbeid Vertikal integrasjon (Mitens og Johansen 1987) HSM Jøran Gården SCM200 Innføring i Supply Chain Management Forsyningsstrategi Type produkt Standard Type innkjøp I Direkte levering fra f.eks. grossist. Mange alternative leverandører, få kvalitetsGjentatte problemer og vanligvis kort leveringstid (standardprodukter). Prispress! Spesial II Verktøyspesifikke leveranser. Må ofte tilpasses før montering. Innebærer ofte strenge kvalitetskrav og krav til leveringstider. Stor avhengighet av leverandøren. III Samme som over. IV F.eks. OffshoreEngangs Innkjøpsproblemet ligger i å produkter. Ofte lang kjenne pålitelige og billige leveringstid og strenge kvalileverandører og å kjenne tetskrav, gir ofte styringsprisnivået. problemer. Viktig å ha referanse på utvalgte Prispress! leverandører. Forhandlinger! Forsyningsstrategi (Persson/Virum 1995) HSM Jøran Gården
© Copyright 2024