1. No category

REPUBLIKA SLOVENIJA
UNIVERZA V MARIBORU
EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA
Magistrsko delo
UVAJANJE CERTIFIKATA DRUŽINI PRIJAZNO
PODJETJE NA PODROČJU USKLAJEVANJA
DRUŽINSKEGA IN POKLICNEGA ŽIVLJENJA V
SLOVENSKIH PODJETJIH
Kandidatka: Tina Vidovič, univ. dipl. ekon.,
rojena leta 1980 v Kranju,
zaposlena v Zavarovalnici Triglav d. d.,
kot samostojna strokovna sodelavka v podpori poslovanju na področju financ,
Absolventka smeri Inovacijski management.
Tema odobrena na seji senata EPF dne 24. 6. 2010,
z delovnim naslovom: Uvajanje certifikata Družini prijazno podjetje na področju usklajevanja
družinskega in poklicnega življenja v slovenskih podjetjih.
Mentor: dr. Duško Uršič, redni profesor
1
KAZALO
POVZETEK
5
SUMMARY
7
1 UVOD ....................................................................................................................... 9
1.1 Opredelitev področja in opis problema .......................................................................................................... 9
1.2 Namen in cilji raziskave ................................................................................................................................. 10
1.2.1 Namen ....................................................................................................................................................... 10
1.2.2 Cilji ........................................................................................................................................................... 10
1.3 Načrt poteka raziskave................................................................................................................................... 11
1.3.1 Hipoteze .................................................................................................................................................... 11
1.3.2 Potek raziskave ......................................................................................................................................... 12
1.3.3 Predvidene metode raziskave.................................................................................................................... 13
1.3.4 Predpostavke in omejitve raziskave .......................................................................................................... 14
2 ČLOVEŠKI KAPITAL............................................................................................. 15
2.1 Struktura intelektualnega kapitala ............................................................................................................... 15
2.1.1 Človeški kapital ........................................................................................................................................ 16
2.1.2 Strukturni kapital ...................................................................................................................................... 16
2.2 Človeški kapital kot najpomembnejši element intelektualnega kapitala................................................... 17
2.2.1 Opredelitev človeškega kapitala ............................................................................................................... 17
2.2.2 Model človeškega kapitala........................................................................................................................ 19
2.2.3 Pomen človeškega kapitala za organizacijo .............................................................................................. 20
3 ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH .......................................................................... 21
3.1 Opredelitev zadovoljstva zaposlenih pri delu .............................................................................................. 23
3.1.1 Zadovoljstvo z življenjem in delom.......................................................................................................... 24
3.1.1.1 Zadovoljstvo z življenjem ...................................................................................................................... 24
3.1.1.2 Zadovoljstvo z delom............................................................................................................................. 24
3.1.2 Kazalci kakovosti delovnega življenja...................................................................................................... 25
3.2 Dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih ....................................................................................... 27
3.2.1 Osebnost ................................................................................................................................................... 29
3.2.2 Delovne vrednote ...................................................................................................................................... 29
3.2.3 Narava dela ............................................................................................................................................... 29
3.2.4 Družbeni vplivi ......................................................................................................................................... 29
3.3 Zadovoljstvo zaposlenih, produktivnost in uspešnost ................................................................................. 30
3.4 Posledice nezadovoljstva pri delu .................................................................................................................. 30
3.4.1 Absentizem ............................................................................................................................................... 31
3.4.2 Fluktuacija ................................................................................................................................................ 33
2
3.5 Stres, mobbing in izgorevanje zaposlenih..................................................................................................... 35
3.5.1 Stres .......................................................................................................................................................... 35
3.5.2 Mobbing.................................................................................................................................................... 37
3.5.3 Izgorevanje zaposlenih ............................................................................................................................. 40
4 ORGANIZACIJSKA KLIMA ................................................................................... 41
4.1 Opredelitev organizacijske klime .................................................................................................................. 41
4.2 Dimenzije organizacijske klime ..................................................................................................................... 44
4.2.1 Organiziranost........................................................................................................................................... 44
4.2.2 Strokovna usposobljenost in učenje .......................................................................................................... 44
4.2.3 Odnos do kakovosti .................................................................................................................................. 45
4.2.4 Poznavanje poslanstva, vizije in ciljev ..................................................................................................... 45
4.2.5 Pripadnost organizaciji ............................................................................................................................. 45
4.2.6 Razvoj kariere ........................................................................................................................................... 46
4.2.7 Inovativnost in iniciativnost...................................................................................................................... 46
4.2.8 Notranji odnosi ......................................................................................................................................... 47
4.2.9 Notranje komuniciranje in informiranje ................................................................................................... 47
4.2.10 Motivacija in zavzetost ........................................................................................................................... 47
4.2.11 Vodenje ................................................................................................................................................... 48
4.2.12 Nagrajevanje ........................................................................................................................................... 48
4.2.13 Zadovoljstvo pri delu .............................................................................................................................. 49
4.3 Spreminjanje organizacijske klime ............................................................................................................... 49
4.4 Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih ........................................................................................ 51
4.5 Organizacijska klima in ustvarjalnost ter inovativnost v podjetju ............................................................ 53
5 INVENCIJSKO-INOVACIJSKI PROCES V PODJETJU ........................................ 56
5.1 Definicije pojmov povezanih, z invencijsko-inovacijskim procesom ......................................................... 56
5.2 Viri invencij..................................................................................................................................................... 57
5.3 Pomen invencijsko-inovacijskih procesov za družbo in podjetje ............................................................... 58
5.4 Faze nastajanja ideje ...................................................................................................................................... 58
5.4.1 Priprava ..................................................................................................................................................... 59
5.4.2 Inkubacija ................................................................................................................................................. 59
5.4.3 Razsvetlitev .............................................................................................................................................. 59
5.4.4 Preverjanje ................................................................................................................................................ 60
5.5 Ustvarjalni stil in ustvarjalna klima ............................................................................................................. 60
5.6 Vrste strategij inoviranja ............................................................................................................................... 62
5.6.1 Westova zlata pravila inoviranja ............................................................................................................... 62
5.6.2 Vrste strategij inovacij po Bergincu in Devetaku ..................................................................................... 64
6 USKLAJEVANJE POKLICNEGA IN DRUŽINSKEGA ŽIVLJENJA ...................... 66
3
6.1 Vloga in pomen države pri usklajevanju poklicnega in družinskega življenja ......................................... 68
6.1.1 Družinska politika v Republiki Sloveniji .................................................................................................. 69
6.1.2 Resolucija o temeljih oblikovanja družinske politike v Republiki Sloveniji ............................................ 70
6.1.3 Resolucija o nacionalnem programu za enake možnosti žensk in moških................................................ 72
6.1.4 Zakon o starševskem varstvu in družinskih prejemkih ............................................................................. 75
6.2 Vloga in pomen organizacije pri usklajevanju poklicnega in družinskega življenja ................................ 76
6.2.1 Pomen organizacijske kulture in klime za podjetje in zaposlene .............................................................. 78
6.2.2 Fleksibilizacija dela ter zaposlovanja ....................................................................................................... 80
6.2.2.1 Delo s skrajšanim delovnim časom........................................................................................................ 82
6.2.2.2 Samozaposleni ....................................................................................................................................... 83
6.2.2.3 Zaposlovanje za določen čas.................................................................................................................. 83
6.2.3 Družinam naklonjene organizacijske politike ........................................................................................... 83
6.2.4 Vloga svetov delavcev pri izgrajevanju družini prijaznega zaposlovanja................................................. 84
6.3 Raziskava o izkušnjah staršev o zaposlovanju v Sloveniji .......................................................................... 85
7 ORGANIZACIJSKA POLITIKA DRUŽINI PRIJAZNEGA ZAPOSLOVANJA........ 87
7.1 Razvojno partnerstvo Mladim materam/družinam prijazno zaposlovanje .............................................. 87
7.2 Certifikat Družini prijazno podjetje ............................................................................................................. 88
7.2.1 Predstavitev certifikata Družini prijazno podjetje..................................................................................... 89
7.2.2 Postopek pridobitve osnovnega certifikata ............................................................................................... 94
7.2.3 Izvedbeni del pridobitve osnovnega certifikata ........................................................................................ 94
7.2.4 Faza implementacije in pridobitev polnega certifikata ............................................................................. 97
7.2.5 Veljavnost certifikata in njegova uporabnost............................................................................................ 97
7.2.6 Nosilci projekta Družini prijazno zaposlovanje ........................................................................................ 99
7.2.7 Predstavitev podjetij, ki so že pridobila certifikat Družini prijazno podjetje ter njihovi sprejeti ukrepi... 99
7.3 Elementi družini prijazne organizacijske politike ..................................................................................... 113
7.3.1 Delovni čas ............................................................................................................................................. 113
7.3.2 Organizacija dela .................................................................................................................................... 115
7.3.3 Delovno mesto ........................................................................................................................................ 116
7.3.4 Politika informiranja in komuniciranja ................................................................................................... 117
7.3.5 Vodstvo ................................................................................................................................................... 119
7.3.6 Razvoj kadrov ......................................................................................................................................... 120
7.3.7 Struktura plačila in nagrajevanje dosežkov ............................................................................................ 123
7.3.8 Storitve za družino .................................................................................................................................. 123
8 RAZISKAVA O DRUŽINI PRIJAZNEM ZAPOSLOVANJU V SLOVENIJI .......... 125
8.1 Izhodišča za raziskavo in cilji ...................................................................................................................... 125
8.2 Metodološki pristop ...................................................................................................................................... 127
8.2.1 Raziskovalni instrument ......................................................................................................................... 127
8.2.2 Način zbiranja podatkov ......................................................................................................................... 127
8.2.3 Značilnosti vzorca ................................................................................................................................... 127
8.3 Predstavitev rezultatov................................................................................................................................. 129
8.3.1 Zaposlitvene razmere anketiranih oseb ................................................................................................... 129
8.3.2 Družinske razmere .................................................................................................................................. 130
4
8.3.3 Obremenjenost zaradi usklajevanja družinskega in poklicnega življenja ............................................... 132
8.3.4 Pogoji za odločitev za prvega oziroma naslednjega otroka .................................................................... 133
8.3.5 Izkušnje po rojstvu otroka na delovnem mestu ....................................................................................... 134
8.3.6 Elementi družini prijaznega podjetja ...................................................................................................... 136
8.3.7 Področja, kjer so se bili sprejeti ukrepi za lažje usklajevanje družinskega in poklicnega življenja ter kako
se uresničujejo ................................................................................................................................................. 137
8.3.8 Ukrepi za lažje usklajevanje družinskega in poklicnega življenja .......................................................... 139
8.4 Glavne ugotovitve raziskave in predlogi rešitev ........................................................................................ 141
9 LITERATURA IN VIRI .......................................................................................... 144
KAZALO TABEL....................................................................................................................1
KAZALO SLIK........................................................................................................................2
KAZALO PRILOG..................................................................................................................3
5
POVZETEK
V magistrski nalogi so najprej predstavljena teoretična izhodišča človeškega kapitala, ki se
skriva v obstoječem znanju in sposobnostih zaposlenih. Od načina upravljanja s človeškimi
viri je odvisno, v kolikšni meri je dejansko izkoriščen. Človeški kapital ni last podjetja, je
»privezan« na ljudi, ki lahko iz podjetja kadarkoli odide. V današnjem času pridobiva na
vrednosti, saj se podjetja vedno bolj zavedajo, da predstavlja edini vir izboljšav v podjetju. Je
namreč vir znanja, izkušenj, zmožnosti in sposobnosti, ki ustvarjajo vrednost organizacije.
Človeški kapital je tisti kapital, ki ga moramo v podjetju še posebno negovati. Tako je v
nadaljevanju magistrske naloge predstavljeno zadovoljstvo zaposlenih, ki je eden izmed
ključnih dejavnikov v podjetju. Zadovoljni zaposleni so največ, kar si lahko želi vsak vodja in
nenazadnje vsaka organizacija ter predpogoj za vse, kar lahko skupaj dosežejo. Le zadovoljni
zaposleni so pri delu učinkoviti in uspešni in zato je tudi vsaka organizacija lahko resnično
učinkovita in uspešna le, če je v njej velika večina posameznikov zadovoljnih. Vzrok je
namreč v tem, da je organizacija močna le toliko, kolikor je močan človeški kapital v njej,
človeški kapital pa bodo hitreje in intenzivneje generirali tisti posamezniki, ki so zadovoljni.
V teoretičnih izhodiščih je predstavljena tudi organizacijska klima, ki je prisotna v delovnem
okolju in vpliva na vse, kar se v organizaciji dogaja. Je dinamičen sistem, zato nanjo vpliva
skoraj vse, kar se pojavlja znotraj organizacije. Da pa je organizacijska klima v podjetju dobra,
morajo biti zaposleni zadovoljni s svojim delom in življenjem zunaj službe.
Zaposleni se vsak dan srečujejo z vedno večjo dilemo, kako uskladiti družinsko in poklicno
življenje. V vedno hitrejšem tempu vsakdana je vedno manj prostega časa. Veliko časa
preživimo v službi, zato je usklajevanje družinskega in poklicnega življenja postalo že prava
umetnost. Posledica prekomerne obremenitve prinesejo bolezen, povečano nezadovoljstvo,
stres, kar pa za podjetje pomeni zgolj strošek in upadanje učinkovitosti. Nadaljevanje
magistrske naloge je posvečeno usklajevanju družinskega in poklicnega življenja, kako in na
kakšen način lahko podjetje in država ukrepata, da bi bilo usklajevanje družinskega in
poklicnega življenja čim lažje.
Z raziskavo, ki je bila narejena med zaposlenimi v 49-ih slovenskih podjetjih, ki so prejela
certifikat Družini prijazno podjetje v letu 2007 in 2008, sem želela ugotoviti, kakšne ukrepe za
lažje usklajevanje družinskega in poklicnega življenja so v podjetju sprejeli, kako se dejansko
uresničujejo, kako obremenjujoče je za zaposlene usklajevanje družinskega in poklicnega
življenja ter katere ukrepe bi zaposleni sprejeli, da bi bilo usklajevanje družinskega in
poklicnega življenja čim manj obremenjujoče.
Iz raziskave sem ugotovila, da imajo starši zahtevne službe. Podatki o delovnikih, daljših kot 8
ur, kažejo, da so ti praksa za zelo velik del anketiranih oseb. Podatki kažejo tradicionalno
razdeljene vloge med spoloma. Ženske predvsem skrbijo za otroke, moški pa običajno
preživijo več časa v službi. Pri tem je pomemben podatek, da starši ne izrabljajo pravice do
skrajšanega delovnega časa po dopolnjenem prvem letu starosti otroka ter da je
6
najpomembnejši element družini prijaznega zaposlovanju fleksibilen delovni čas. Rešitve za
lažje usklajevanje družinskega in poklicnega življenja lahko ponudi tako država kot podjetja.
Uvedba certifikata Družini prijazno podjetje in hkrati uresničevanje sprejetih ukrepov v
podjetju bo raven zadovoljstva in dobrega počutja v podjetju dvignilo na višjo raven,
organizacijska klima se lahko izboljša tudi za polovico. Zaposleni bodo dobili nekakšen
signal, da so tudi oni pomembni in da brez njih podjetje ne more poslovati. Večinoma vsi
zaposleni starši si želijo primerno uskladiti družinsko in poklicno življenje, želijo si opravljati
kvalitetno delo tako doma kot v službi.
Ključne besede: človeški kapital, zadovoljstvo zaposlenih, organizacijska klima, invencijskoinovacijski proces v podjetju, usklajevanje družinskega in poklicnega življenja, certifikat
Družini prijazno podjetje, organizacijska politika družini prijaznega zaposlovanja.
7
SUMMARY
Introduction of the Family friendly enterprise certifikate within slovenian
enterprises in the context of balancing professional and private lives
This master’s thesis presents the theoretical basis for the human capital, hidden within the
existing knowledge and capabilities of employees. The human resources management
determines the extent to which the human capital is actually taken advantage of. The human
capital is not the property of an enterprise; it is »attached« to its employees and may leave the
enterprise at any time. With the companies becoming increasingly aware of the fact that
human capital represents the only source of improvement within a company, its value is
continuously strengthening. Human capital is the source of knowledge, experiences, capacities
and capabilities which form the value of an organization.
Human capital is the capital a company should especially nourish. Therefore this master’s
thesis hereafter focuses on one of the key factors within a company – employee satisfaction.
Satisfied employees are every manager’s and not least also every organization’s wish and a
prerequisite for all things that may be achieved together. Only satisfied employees are efficient
in their work, which means that an organization can only be truly efficient and successful if
the majority of its individuals are satisfied. The reason behind this is that an organization is
only as strong as its human capital, while the human capital is generated in a faster and more
intensive fashion by those individuals who feel satisfied in their workplaces.
The theoretical basis deals also with the organizational climate within a working environment
which affects every process within an organization. This is a dynamic system; therefore it is in
turn subject to almost every process within an organization. A good organizational climate
within a company depends on the satisfaction of employees in their professional and private
lives.
The employees face a growing dilemma of balancing their private and professional lives on a
daily basis. The ever-faster pace of everyday life means that the amount of leisure time is
decreasing. We spend a substantial amount of our time at work and the balancing of private
and professional lives is becoming more and more an art form. Excessive workload brings
about illness, increased dissatisfaction and stress – from the viewpoint of a company, this
translates to costs and decreasing effectiveness. Further on, this master's thesis focuses on the
balancing of family and professional lives and the measures that companies and the
government can implement to ease this process.
A survey with the employees of 49 Slovenian companies, all of which were awarded the
Family Friendly Enterprise Certificate in 2007 and 2008, was concluded with the aim to
determine the measures, adopted by these companies in order to facilitate easier balancing of
private and professional lives; the actual results of these measures; the burden this balancing
presents to the employees and; the measures the employees are prepared to adopt in order to
ease the burden of balancing their private and professional lives.
8
The results of the survey show that parents have demanding jobs. Information on working
hours exceeding 8 hours shows that these are in fact common practice for a large part of the
respondents. Information points to a traditional division of roles between the sexes. Women
mostly take care of the children while men spend more hours at work. The information that the
parents are not taking advantage of the option for reduced working time after their child has
attained the age of one year is important, and so is the information that flexible working hours
are the most important element in family friendly employment. The government as well as the
companies can provide the solutions for easier balancing of private and professional lives. The
introduction of the Family Friendly Enterprise Certificate and the realization of adopted
measures within a company should raise the level of satisfaction and well-being within a
company, while the organizational climate may improve up to 50%. The employees thus
receive some kind of a signal that they are also important and that the company cannot
function without them. The employed parents mostly wish for a reasonable balancing of their
private and professional lives – they wish to achieve quality work at home and at their
workplace.
Key words: human capital, employee satisfaction, organizational climate, invention and
innovation processes within the company, balancing professional and private lives, Family
Friendly Enterprise Certificate, organizational politics of family friendly employment.
9
1 UVOD
1.1 Opredelitev področja in opis problema
Iskanje ravnotežja med delovnim in zasebnim življenjem postaja vse pogostejša težava večine
zaposlenih. Sčasoma organizacije pod pritiski konkurence povečujejo obseg delovnih nalog in
s tem zaposlenim krajšajo čas, ki je namenjen družini in prostemu času. Delo ima pogosto
prednost pred družino, saj je najpomembnejši vir dohodka. Zaposleni so postavljeni pred
dilemo, kako najboljše uskladiti družinsko in poklicno življenje. Največji problem pri
usklajevanju imajo starši mlajših otrok, predvsem ženske, saj je skrb za otroke še vedno
njihova glavna naloga.
Če upoštevamo tako plačano kot neplačano delo, ugotovimo, da je delovni dan žensk v resnici
daljši kot delovni dan moških. To pomeni, da ženske poleg svojega rednega dela v službi
opravijo tudi vsa gospodinjska dela, varujejo otroke in skrbijo zanje. Dolg delovni dan, ki se
običajno konča šele pozno zvečer, pa je pri obeh spolih v veliki meri vzrok za razna
bolezenska stanja, med katerimi je najpogostejši stres. Za stres bi lahko rekli, da je bolezen 21.
stoletja in je tako za zaposlenega kot za podjetje velika obremenitev. Težave z usklajevanjem
dela in zasebnega življenja ter stres v podjetju se lahko pokažejo v obliki absentizma,
nezadovoljstva zaposlenih ali celo v fluktuaciji.
Premalo se zavedamo, da je usklajevanje družinskega in poklicnega življenja pravica in naloga
vsakega posameznika v podjetju, ki želi biti dolgoročno konkurenčno in stremi k napredku,
razvoju. Razlogi za takšno stanje so v splošni klimi družbe, v kateri je bilo v preteklosti
potrebno veliko manj usklajevanja družinskega in poklicnega življenja kot danes, predvsem pa
v pristopu in razmišljanju vodilnih ljudi v podjetjih.
Po nekaterih podatkih naj bi bilo v Sloveniji veliko zaposlenih ljudi obremenjenih z
usklajevanjem starševstva in službenih obveznosti, kar otežuje predanost podjetju in vpliva na
delovno motivacijo. Večina delodajalcev starševstvo še vedno razume kot moteč dejavnik v
delovnem procesu in nekaj, kar spada v delavčevo zasebnost in s čimer se oni ne ukvarjajo.
V skupino podjetij, ki pa starševstva ne jemljejo kot moteč dejavnik, ampak se uspešno
soočajo z njim, pa ne sodijo podjetja, ki so sprejela izziv novosti certifikata Družini prijazno
podjetje.
Rešitev, ki se podjetjem ponuja, da povečajo zadovoljstvo zaposlenih, da povečajo
konkurenčnost podjetja in morda znižajo tudi stroške, bi podjetja z uvedbo certifikata Družini
prijazno podjetje morala sprejeti. Prišlo bi do spremembe na področju organizacijske klime.
Delodajalci morajo poskrbeti za ugodno klimo v podjetju in lažje usklajevanje družinskega in
poklicnega življenja bi podjetju lahko prineslo veliko prednosti. Vsak delodajalec si želi imeti
zadovoljne zaposlene, čim manj absentizma in stresa. Spremembe na področju družini
prijaznega zaposlovanja bi prav gotovo pripomogle k temu.
10
Zaradi zadovoljstva zaposlenih pri tistih podjetjih, ki omogočajo usklajevanje poklicnega in
družinskega življenja, se povečajo čustvena navezanost zaposlenih na podjetje ter njihova
motiviranost za dobro delo, prizadevnost in produktivnost. Podjetje ima zaradi prijaznejše
politike do svojih zaposlenih dobro podobo v javnosti, zato se ljudje raje odločajo za
zaposlitev v njem. Posledično ima takšno podjetje večjo možnost izbire pri zaposlovanju
novih kadrov.
Uspešnost poslovanja podjetja je vsekakor odvisna od človeškega kapitala in zadovoljstva
ljudi, saj lahko prispevajo tisto dodano vrednost, ki jo podjetje potrebuje za svoje učinkovito
in uspešno poslovanje. Ni podjetja, ki bi bilo lahko dolgoročno uspešno, ne da bi
zadovoljevalo potrebe in želje svojih zaposlenih in ni podjetja, ki bi lahko delovalo brez ljudi.
Le zadovoljni zaposleni so lahko pri delu učinkoviti in uspešni in zato je tudi vsaka
organizacija lahko resnično učinkovita in uspešna le, če je v njej velika večina posameznikov
zadovoljna. Vsako podjetje ima svoje kratkoročne in dolgoročne cilje, kar pomeni, da si
podjetje želi vse cilje doseči, vendar ima zaposlene ljudi z različnimi vedenjskimi in
karakterističnimi značilnostmi. Podjetje mora biti spretno, da organizacijske vrednote in cilje
uskladi z vrednotami in cilji zaposlenih. Zaposleni so postali bolj izobraženi, bolj
samozavestni in zamenjava službe zaradi nezadovoljstva in neizpolnjevanja potreb in želja ni
več tako redek pojav. Eden izmed razlogov za nezadovoljstvo na delovnem mestu pa so tudi
neprimerni pogoji za ustrezno uskladitev družinskega in poklicnega življenja.
S pozitivnimi učinki lahko delodajalci pokrijejo in celo presežejo stroške, ki jih imajo z
uvajanjem družini prijazne politike. To dodatno nagne razmerje v prid ohranjanju oziroma
razvoju družini prijazne politike.
1.2 Namen in cilji raziskave
1.2.1 Namen
Namen magistrske naloge je s pomočjo raziskave ugotoviti, kakšno vlogo ima certifikat
Družini prijazno podjetje kot inovacija na področju družini prijaznega zaposlovanja v
podjetjih. Z raziskavo bomo poskušali ugotoviti, kako se sprejeti ukrepi v podjetjih po
prejemu certifikata uresničujejo ter katere ukrepe za lažje usklajevanje družinskega in
poklicnega življenja so podjetja sprejela. Hkrati pa bi radi tudi ugotovili, kakšni ukrepi po bi
morali biti mnenju zaposlenih sprejeti, da bi bila obremenjenost z usklajevanjem dela in
družine čim manjša, ter kako se lahko s sprejetimi ukrepi izboljša organizacijska klima v
podjetju.
1.2.2 Cilji
Cilji magistrske naloge obsegajo cilje teoretičnega dela in cilje empirične raziskave.
11
Cilji teoretičnega dela:
Pregled relevantne literature s področja:
•
•
•
•
•
•
človeškega kapitala,
zadovoljstva zaposlenih,
organizacijske klime podjetja,
inovativnosti v podjetju,
usklajevanja poklicnega in družinskega življenja ter
organizacijske politike družini prijaznega zaposlovanja.
Postavili bomo teoretična izhodišča, na katerih temelji raziskava, ki s svojimi rešitvami
pripelje do sprememb v organizacijski klimi in ugodnejšega počutja zaposlenih v podjetju.
Cilji empirične raziskave:
–
–
–
povabiti podjetja, ki so prejela certifikat Družini prijazno podjetje k s,odelovanju v
raziskavi;
postaviti hipoteze, ki jih bomo z raziskavo poskušali potrditi ali ovreči;
obdelati podatke in ugotoviti:
¾ v kolikšni meri se sprejeti ukrepi uresničujejo,
¾ kateri ukrepi so bili sprejeti ob pridobitvi certifikata,
¾ katere ukrepe bi si želeli zaposleni, da bi lažje usklajevali
družinsko in poklicno življenje,
¾ za katere zaposlene je usklajevanje družinskega in poklicnega
življenja najbolj obremenjujoče;
–
podati predloge in rešitve, ki hkrati izboljšujejo organizacijsko klimo zaradi manj
obremenjujočega usklajevanja družinskega in poklicnega življenja.
1.3 Načrt poteka raziskave
1.3.1 Hipoteze
V magistrski nalogi bomo preverjali naslednje hipoteze:
•
H1: Uvedba certifikata Družini prijazno podjetje v obravnavanih podjetjih z ukrepi za
lažje usklajevanje družinskega in poklicnega življenja poveča zadovoljstvo ter dobro
počutje zaposlenih za vsaj 40 %.
12
•
H2: V obravnavanih podjetjih je povprečni delovni čas za večino zaposlenih še vedno
40–43 ur na teden, tako da je usklajevanje družinskega in poklicnega življenje manj
obremenjujoče.
•
H3: Zaposleni imajo po vrnitvi na delovno mesto po rojstvu otroka različne izkušnje. Z
delodajalcem ali s sodelavci imajo lahko pozitivne ali negativne izkušnje. Več kot 35
% zaposlenih v obravnavanih podjetjih ni zaznalo niti pozitivnih niti negativnih
izkušenj.
•
H4: Za več kot 25 % zaposlenih v podjetjih, ki so prejela certifikat Družini prijazno
podjetje, je najpomembnejši element fleksibilni delovni čas, kar pomeni, da si lahko
vsak sam določi prihod na delo in odhod z dela ob nekem fiksnem osrednjem
delovnem času.
•
H5: Organizacijsko klimo lahko spreminjamo po delih in novost na področju družini
prijaznega zaposlovanja je tisti del v organizacijski klimi, ki je korak k boljšemu in
želenemu stanju podjetja. Ključna vloga organizacijske klime je zagotavljanje pogojev
za želeni razvoj organizacije in vseh zaposlenih.
1.3.2 Potek raziskave
Magistrska naloga vsebuje smiselno zaporedje korakov, po katerih bo potekala naša raziskava.
Teoretični del
Raziskava se bo začela s teoretičnim delom, v katerem bo najprej predstavljen človeški
kapital, ki je za poslovanje podjetja najpomembnejši element. Zaposleni so tisti, brez katerih
podjetje ne more delovati in brez katerih podjetje sploh ne more obstajati. Ker je naš glavni
namen raziskava novosti v slovenskih podjetjih na področju družini prijaznega zaposlovanja,
se bomo v nadaljevanju posvetili zadovoljstvu zaposlenih, organizacijski klimi v podjetju,
inovativnosti, vlogi in pomenu države ter organizacije pri usklajevanju družinskega in
poklicnega življenja. Glede na to, da se od leta 2007 v Sloveniji podeljuje certifikat Družini
prijazno podjetje in ga podjetja vključujejo v svojo organizacijsko klimo kot novost, bomo v
teoretičnem delu predstavili pridobitev certifikata, njegove prejemnike v Sloveniji in tudi
elemente družini prijazne organizacijske politike.
Praktični del
V praktičnem delu pa bomo izvedli anketo med zaposlenimi v podjetjih, ki so že prejela
certifikat Družini prijazno podjetje. Na podlagi končne analize rezultatov bomo ugotovili,
kateri ukrepi so bili sprejeti na področju družini prijaznega zaposlovanja, kateri ukrepi bi
13
morali biti po mnenju zaposlenih sprejeti ter kako novosti certifikata vplivajo na
organizacijsko klimo podjetja.
1.3.3 Predvidene metode raziskave
Glede na možne metode raziskovanja bomo v magistrski nalogi v teoretičnem delu uporabili
naslednje metode:
•
Raziskava bo mikroekonomska, saj se nanaša le na podjetja, ki so že prejela certifikat
Družini prijazno podjetje, in ne na vsa podjetja v državi.
•
Opisovanje bomo uporabili kot sredstvo za podajanje ugotovitev. V okviru
deskriptivnega pristopa k raziskovanju, ki daje prednost opisu delovanja, pa bomo
uporabili metodo deskripcije za postopek opisovanja dejstev, procesov in pojavov.
Metodo kompilacije bomo uporabili za povzemanje stališč, sklepov in rezultatov
drugih avtorjev.
V empiričnem delu bomo uporabljali naslednje metode:
•
Raziskava bo statična, saj se bo nanašala na trenutno stanje novosti na področju družini
prijaznega zaposlovanja.
•
V okviru analitičnega pristopa bomo uporabili oba načina sklepanja, deduktivni in
induktivni. Z metodo indukcije bomo na podlagi analize rezultatov empirične raziskave
opredelili splošno veljavne ugotovitve. Metodo dedukcije bomo uporabili za sklepanje
od splošnega k posamičnemu.
•
Za dokazovanje hipotez H2, H3 in H4 bomo uporabili kvantitativne metode
analiziranja podatkov. Raziskavo o družini prijaznem zaposlovanju bomo izvedli s
pomočjo nestandardiziranega vprašalnika.
•
Za dokazovanje hipotez H1 in H5 bomo uporabili metodo deskripcije.
•
Metoda zbiranja podatkov bo anketiranje. Anketo bomo izvedli med podjetji, ki so
prejela certifikat Družini prijazno podjetje. Vprašalnik bomo po elektronski pošti
poslali nekomu iz kadrovskega oddelka in ga prosili, da ga razpošlje čim več
zaposlenim.
•
Pridobljene podatke bomo analizirali s pomočjo Excela in jih prikazali v tabelah.
14
Posamične hipoteze bomo potrdili oziroma zavrnili z analiziranjem:
•
H1: Poskušali bomo ugotoviti, ali certifikat Družini prijazno podjetje s svojimi ukrepi
izboljšuje organizacijsko klimo podjetja in s tem povečuje zadovoljstvo, motivacijo in
dobro počutje zaposlenih. Hipotezo bomo preverili z metodo deskripcije.
•
H2: Z raziskavo bomo poskušali ugotoviti ali delovni dan v slovenskih podjetjih še
vedno traja osem ur. Hipotezo bomo preverjali z metodo anketiranja, podatke pa bomo
obdelali s pomočjo Excela.
•
H3: Ugotavljali bomo, ali se starši po vrnitvi na delovno mesto po rojstvu otroka
srečujejo z negativnimi ali pozitivnimi izkušnjami, saj to lahko spremeni njihovo
počutje v podjetju. Hipotezo bomo preverjali z metodo anketiranja, podatke pa bomo
obdelali s programom Excel.
•
H4: Poskušali bomo ugotoviti, ali je fleksibilni delovni čas v podjetju tisti, ki
pripomore k večjemu zadovoljstvu zaposlenih in je hkrati najpomembnejši element
družini prijaznega zaposlovanja. Hipotezo bomo preverjali z metodo anketiranja in z
metodo deskripcije, podatke pa bomo obdelali s programom Excel.
•
H5: Uugotavljali bomo, ali je sprememba na področju družini prijaznega zaposlovanja
korak k želenemu stanju organizacijske klime v podjetju. Hipotezo bomo preverili z
metodo deskripcije.
1.3.4 Predpostavke in omejitve raziskave
Temeljna predpostavka, na kateri bomo v nalogi gradili je, da so zaposleni v podjetju zelo
različni in zato tudi različno zadovoljni z zaposlitvijo. Vsak zaposleni v podjetju ima lastno
osebnost. Vendar ne glede na to, da smo si ljudje različni, vsako podjetje potrebuje zadovoljne
zaposlene, saj mu to prinaša večjo učinkovitost, večjo uspešnost v celoti in konec koncev tudi
konkurenčno prednost in dobro ime. Zaposleni sicer niso edini dejavnik za izboljšanje
kakovosti, so pa zaradi edinstvene človeške lastnosti – ustvarjalnega mišljenja in delovanja v
okolju, ki jih za tako delovanje motivira – najpomembnejši. Zato so zadovoljstvo zaposlenih,
njihovo dobro počutje, sodelovanje in lojalnost del organizacijske klime.
Odgovori sodelujočih v raziskavi bodo subjektivni in resnični, saj bodo izražali trenutno
realno stanje v podjetjih. Vzorec raziskave je dovolj velik, da bomo lahko na njegovi podlagi
naredili zaključke in predlagali rešitve.
Za magistrsko nalogo bo omejitev predvsem to, da bodo z anketo zajeti zaposleni v podjetjih,
ki so že prejela certifikat Družini prijazno podjetje. Dejstvo je, da lahko naletimo na
nezainteresiranost zaposlenih za izpolnjevanje ankete, in zato bomo težko pridobili želene
informacije za raziskavo.
15
2 ČLOVEŠKI KAPITAL
Mednarodna trgovina na področju znanja se danes v povprečju razvija kar petkrat hitreje kot
dejavnosti, v katerih prevladujejo naravni dejavniki. Znanje je namreč, poleg ljudi in
tehnologije, nedvomno postalo odločilni generator sprememb v današnjem svetu. Znanje je
tudi edini resnično neizčrpen ekonomski faktor in predstavlja tako imenovano nevidno
bogastvo vsakega naroda. Znanje je postalo tudi najbolj iskano tržno blago, investiranje v
človeški kapital in v znanje pa je postalo najpomembnejša naložba. Znanje je namreč ključni
sodobni kapital in najmočnejše orožje v boju za konkurenčno prednost ter predstavlja edini
trajnostni vir konkurenčne prednosti, predvsem pa je znanje odlika najboljših, in sicer tako
posameznikov kot organizacij in ne nazadnje tudi držav (Mihalič 2008, 20).
Družbo znanja definiramo kot na znanju temelječo družbo, v kateri ima znanje vlogo
najpomembnejšega kapitala. Razvojno je družba znanja nadgradnja učeče se organizacije.
Družba znanja je zaznamovana s filozofijo in politiko managementa znanja, visoko stopnjo
mase človeškega kapitala ter razvojem vzpodbudnega okolja za intenzivno inovacijsko rast.
Vzporedno je za ekonomijo znanja značilno, da fond znanja in inovacij narašča
eksponencionalno, in v tem kontekstu v svetu vedno bolj narašča tudi število organizacij, ki so
intenzivne po znanju. Vse zaradi enega samega vzroka – znanje namreč ni postalo le najbolj
iskano tržno blago, temveč tudi nova valuta dobe intelektualnega kapitala. V družbi znanja
tako danes ne tekmujemo več z denarjem, temveč z znanjem, ki pa ga je treba upravljati tako,
da postane učinkovito (Mihalič 2008, 20).
2.1 Struktura intelektualnega kapitala
Vrednost intelektualnega kapitala se meri različno, vendar je glavna opredelitev tudi najbolj
razumljiva: intelektualni kapital sestavljata strukturni in človeški kapital. Glavna podmena
organizacijskega uspeha je učinkovito in ciljno naravnano izkoriščanje potenciala vseh
zaposlenih v organizaciji. Vsak delovni proces sledi določenemu opisu z želenim ciljem –
pozitivno dodano vrednostjo, ki se zrcali v ekonomski dodani vrednosti učinka dela, bodisi da
gre za izdelek bodisi za storitev. Ob vseh ekonomskih parametrih, ki jih moramo upoštevati
pri organiziranju podjetja, se moramo vendarle vprašati, koliko sta vredna strukturni in
človeški kapital (Žunec 2003).
Znano je, da so tržne vrednosti dobrih podjetij danes praviloma mnogo (tudi nekajkrat) večje
od njihove knjižne vrednosti. Pri mnogih sodobnih uspešnih podjetjih je knjižna vrednost
njihovega (finančnega) kapitala skorajda zanemarljiva v primerjavi z njihovo dejansko tržno
vrednostjo. Razlika izvira iz tako imenovanega intelektualnega kapitala, za merjenje katerega
pa zaenkrat še ni izdelanih posebnih računovodskih sistemov. Obstoječi računovodski sistemi
dokaj natančno merijo knjigovodsko vrednost podjetja, razliko do tržne vrednosti pa lahko
ugotavljamo le z ad hoc metodami (Žunec 2003).
16
Vrednost intelektualnega kapitala podjetja, ki pojasnjuje to razliko, tvorijo (tako potencialno
kot že realizirano) znanje in sposobnosti, ki jih imajo zaposleni v podjetju. Govorimo
pravzaprav o »neotipljivih stvaritvah in potencialih človeškega intelekta«. Gre torej za
vrednost, ki v glavnem ni zajeta v bilanci stanja (Žunec 2003).
2.1.1 Človeški kapital
Človeški kapital je vir oziroma potencial, ki se skriva v obstoječem znanju in sposobnostih
zaposlenih, pri čemer je od načina upravljanja s človeškimi viri oziroma ravnanja z ljudmi pri
delu (human resource management) v konkretnem podjetju odvisno, koliko je dejansko
izkoriščen. Pri tem, kot je bilo že velikokrat povedano, igrata zelo pomembno, če ne že
odločilno vlogo možnost in razvitost različnih oblik organizacijske participacije zaposlenih v
poslovnem procesu. Človeški kapital ni last podjetja, kajti »privezan« je na ljudi, ki lahko ne
nazadnje iz podjetja kadarkoli odidejo. Zato je način upravljanja s tem kapitalom, ki ni zajet v
nobeni računovodski bilanci, še toliko pomembnejši za konkurenčno sposobnost podjetja
(Gostiša 1999).
Specifična vloga človeškega kapitala v poslovnem okolju pa je bila definirana precej kasneje,
in sicer šele v okviru utemeljitve teorije intelektualnega kapitala v začetku devetdesetih let
(Mihalič 2008, 44).
2.1.2 Strukturni kapital
Danes nam tehnologija omogoča, da preprosto multipliciramo učinek znanja, čeprav samo z
namenom njegovega obnavljanja. In tudi to je del strukturnega kapitala podjetja. Različne
oblike akumuliranega znanja, ki se uporablja za razvoj in izpopolnjevanje veščin zdajšnjih ali
novih zaposlenih, ima na voljo prav vsako slovensko podjetje. Tukaj se postavlja naslednje
vprašanje: koliko slovenskih menedžerjev se zavestno usmerja v vzpostavitev in razvoj
strukturnega kapitala za razvoj človeškega kapitala v podjetju? Koliko sredstev se namensko
porablja za zagotavljanje podlage za krepitev veščin zaposlenih na temelju pridobljenega
znanja v podjetju, ne zgolj za njihovo izpopolnjevanje s pomočjo zunanjih institucij? Napačno
je razumevanje večine slovenskih vodilnih, da z odhodom zaposlenih nastane v podjetju
vakuum. Zaposleni v podjetju ustvarjajo dodano vrednost in pišejo zgodbe, ki postanejo del
tradicije in uspeha podjetja. Kako se te izkušnje shranjujejo? Kako se prenašajo naprej? Kdo
jih prenaša in kako dosledno to izvaja? Organizacijski kapital ali struktura organizacije je
glavni sestavni del strukturnega kapitala. Organizacijska sestava omogoča zaposlenim, da
izpolnijo in izkoristijo svoje talente. Vsako podjetje je kot mreža, v kateri vsak zaposleni s
svojim delom ustvarja dodano vrednost dela drugega zaposlenega. Vsi skupaj sestavljajo tim,
ki se nenehno dinamično spreminja (Žunec 2003).
Obstoječi računovodski sistemi registrirajo kot vrednost le nekatere elemente strukturnega
kapitala (npr. patente, blagovne znamke in druge pravice intelektualne lastnine), medtem ko
večji del tudi strukturnega kapitala predstavlja neotipljivo vrednost podjetja (Gostiša 1999).
17
2.2 Človeški kapital kot najpomembnejši element intelektualnega kapitala
Človeški kapital je ključni vir korporativne odzivnosti na nove dogodke, reševanje problemov
in inoviranje neopredmetenih ter opredmetenih vrednosti. Primarni namen človeškega kapitala
pa je izključno inoviranje, saj je človeški kapital najboljši in tudi edini vir inovacij ter
izboljšav. Vzporedno je človeški kapital najboljši način investiranja in plementiranja, saj
vsakokrat, ko podjetje investira v človeški kapital, dodana vrednost naraste (Mihalič 2006,
45).
To je nujni pogoj za ustvarjanje vrednosti podjetja, vendar pa so pomembni še drugi strateški,
taktični in tudi operativni cilji managementa človeškega kapitala za ustvarjanje in
permanentno generiranje dodane vrednosti. Med njimi so pomembni zagotavljanje varnosti
delovnega mesta in dela samega, zagotovitev varnih fizičnih in drugih pogojev dela,
permanentna skrb za zmanjševanje stresa, preprečevanje mobbinga in bullyinga, prav tako
skrb za preprečevanje zdravstvenih tveganj in nesreč pri delu ter vzpodbujanje vzdrževanja
ustrezne delovne kondicije in zdravstvenega stanja zaposlenih (Mihalič 2006, 58–61).
2.2.1 Opredelitev človeškega kapitala
V splošnem lahko človeški kapital definiramo predvsem kot tiste človeške vire podjetja,
katerih organiziranost, strukturiranost, sposobnosti, lastnosti, znanja, izkušnje, inovativnost,
zanos, motiviranost, kariero, ustvarjalnost, prilagodljivost, potencial in druge tovrstne
dejavnike sistematično in načrtno analiziramo, načrtujemo, organiziramo, vodimo in
nadzorujemo z namenom, da se ti dejavniki v praksi čim bolj uspešno in učinkovito aplicirajo
tako, da je posledično s tem ustvarjena dodana oziroma nova vrednost. V tem kontekstu tudi
ne gre več za človeške vire, temveč za človeški kapital, saj ustvarja vrednost. Človeški kapital
izhaja torej iz znanj in izkušenj, izobrazbene strukture, strokovne usposobljenosti in
izpopolnjenosti, spoznanj, tihega znanja, psihometričnih vrednotenj, osebnostnih lastnosti in
sposobnosti, podjetniškega zanosa, inovativnosti in ustvarjalnosti, zadovoljstva, sposobnosti
prilagajanja spremembam in podobno (Mihalič 2006, 44).
Človeški kapital je v okviru terminologije poslovnega sveta definiran kot kombinacija
naslednjih temeljnih dejavnikov (Mihalič 2006, 45):
•
•
•
kvalitete posameznika, ki jo implementira v svoje delo: inteligenca, energija, pozitivna
stališča, zanesljivost, pripadnost in podobno;
sposobnosti posameznika, da se uči: nadarjenost, spretnost, ustvarjalnost, domišljija in
ne nazadnje iznajdljivost ter zdrava pamet;
motiviranosti posameznika, da deli informacije in pridobljena znanja: timski duh in
ciljna usmerjenost.
18
Prvi je kakovost človeškega faktorja in osnovna vira te kakovosti opredelil ameriški ekonomist
Theodore Schulz leta 1960. Schulz loči dva osnovna vira kakovosti človeškega faktorja, in
sicer prirojene sposobnosti in pridobljene sposobnosti, pri čemer slednje pojmuje kot človeški
kapital (Bevc 1991, 20).
Schultz (1980) celotni kapital razdeli na človeški in fizični kapital. Trdi, da človeškega
kapitala ne moremo kupiti ali prodati in da ga lahko dobimo le z investiranjem v človeka,
podobno kot fizični kapital pridobimo z investiranjem v zgradbe in opremo. Investiranje v
človeški kapital zajema investiranje v izobraževanje, strokovno usposabljanje na delovnem
mestu, zdravstvo in zdravje ter ekonomske informacije.
Po Schulzovem (1980) mnenju je izobrazba oblika človeškega kapitala, kar utemeljuje takole:
izobrazba je človeška, ker postane del človeka; kapital pa je zato, ker je vir bodočega
zadovoljstva, bodočih zaslužkov ali obojega hkrati. Schulz je pisal tudi o zdravju človeka kot
obliki človeškega kapitala, katerega del je prirojen, del pa pridobljen. Zdravje človeka
obravnava kot lastnino, njegov odnos pa omogoča zdravstvene storitve. Vrednost kapitala se s
časom zmanjšuje, z vse večjo hitrostjo proti koncu življenja.
Gary Becker (1964) je v svojem delu Human Capital prispeval k utemeljitvi teorije človeškega
kapitala in k teoretični ter empirični analizi donosnosti naložb v izobraževanje in
usposabljanje. V knjigi je opredelil in izmeril neposredne ekonomske koristi izobraževanja in
usposabljanja tako za posameznika kot za družbo. Po njegovem mnenju sta spodbuda in
investiranje odvisna od pričakovanega donosa na investicijo. Racionalni posameznik bo
investiral le tedaj, ko bo pričakovana stopnja donosa večja kot vsota obrestne mere na manj
rizično naložbo, likvidnostne in rizične premije, povezane z naložbo.
Thurow (1970) človeški kapital definira kot posameznikove produktivne veščine, talente in
znanje, ki se merijo z vrednostjo blaga in storitve. Prispevek Thurowa je predvsem celostna
analiza merjenja vrednosti človeškega kapitala in vrednosti človeškega življenja nasploh. V
svoji knjigi Investment in Human Capital razloži, da je izraz človeški kapital za človekove
proizvodne sposobnosti ustrezen iz dveh razlogov, in sicer: te sposobnosti omogočajo
proizvodnjo dobrin danes in jutri ter se tako kot pri fizičnem kapitalu lahko povečujejo z
naložbami (izobraževanje in usposabljanje lahko ustvarjata proizvodne sposobnosti, izdatki za
zdravje pa lahko podaljšujejo delovno dobo). Po njegovem mnenju vrednost človeškega
kapitala določata cena in količina človeškega kapitala. Zato meni, da imata posameznik in
družba dve možnosti za povečanje vrednosti tega kapitala oziroma da obstajata dve vrsti
naložb v človeški kapital: prve naložbe v povečanje količine človeškega kapitala in druge
naložbe v povečanje cene novega in obstoječega kapitala. V drugo vrsto naložb sodijo
migracije med regijami, zamenjava poklica in zamenjava podjetja (Thurow 1970, 2–135).
Bontis (2002) človeški kapital razume kot primarno sestavino intelektualnega kapitala, poleg
strukturnega in relacijskega kapitala. Človeški kapital združuje znanje, talent in izkušnje
zaposlenih, je pomemben vir inovacij in novih strategij ter predstavlja neotipljivo premoženje
vsakega posameznika. Strukturni kapital predstavlja osnovno kodificiranje znanja, ki obstaja
znotraj misli zaposlenih, relacijski kapital pa predstavlja znanje, vtkano v organizacijsko
19
vrednostno verigo, ki se nanaša na odnos, ki ga ima organizacija z dobavitelji, strankami ter
vsemi zunaj organizacije.
Po Fitz-enzu (2000) je človeški kapital kombinacija kvalitet posameznika, ki jih vnaša v svoje
delo, kot so na primer inteligenca, zanesljivost, pripadnost in druge sposobnosti posameznika,
da se uči, med katere uvršča nadarjenost, iznajdljivost in spretnost. Kot zadnjo kvaliteto
posameznika navede motiviranost, da deli informacije in pridobljeno znanje, kar se najbolj
kaže v timskem duhu in ciljni usmerjenosti.
V teoriji obstaja veliko različnih definicij človeškega kapitala, zato je smiselno poiskati vsem
omenjenim teorijam nekaj skupnega in podati neko splošno opredelitev človeškega kapitala.
Najsplošnejša se mi je zdela opredelitev, da v človeški kapital štejemo znanje, kompetence,
vrednote, izkušnje zaposlenih, pripadnost in motiviranost zaposlenih ter sodelovanje v
podjetju. Bistvo človeškega kapitala je, da je lastnina zaposlenega in da ta ob odhodu iz
podjetja svoj del človeškega kapitala odnese s seboj (Ivanuša-Bezjak 2006, 14).
2.2.2 Model človeškega kapitala
Teorijo človeškega kapitala lahko ponazorimo z modelom (slika 2), ki prikazuje, da se bo
posameznik (ob predpostavki, da lahko izbira le med delom in izobraževanjem) izobraževal
toliko časa, da bo kar najbolj povečal sedanjo vrednost svojega življenjskega neto dohodka
(Bevc 1991, 29).
SLIKA 1: MODEL ČLOVEŠKEGA KAPITALA
Čas, preživet
v šolah
Človeški
kapital
Proizvodne
sposobnosti
Vir: Bevc 1991, 29
Bevčeva navaja naslednje predpostavke modela:
•
•
•
•
•
plače so enake mejni produktivnosti dela,
izobraževanje nima posrednih ali stranskih učinkov,
popolna konkurenca na trgu delovne sile,
homogenost človeškega kapitala kot produkcijskega faktorja,
izobrazba je ključni dejavnik na ravni zaslužkov (Bevc 1991, 29–30).
Zaslužki
20
Model človeškega kapitala temelji na dveh ključnih predpostavkah. Prva pravi, da so plače
enake mejni produktivnosti dela in naraščajo skladno z njo, druga pa trdi, da izobraževanje
nima posrednih učinkov. Model je teoretično uporaben le, če je delo plačano po tem, kar
proizvede, to je po mejnem proizvodu, v nasprotnem primeru koncept izgubi svoj ekonomski
smisel. Za veljavnost navedenega modela je dovolj, če je skupina posameznikov, ki opravljajo
isti poklic, plačana po povprečni mejni produktivnosti te skupine ali če je posameznik plačan
po mejnem proizvodu celotnega življenja (običajno so mlajši delavci plačani manj od svojega
mejnega proizvoda, starejši pa ravno obratno) (Malačič 1984, 273).
Izobrazbo pridobivamo vse življenje in tako vlagamo v človeški kapital. Rezultati
izobraževanja se nanašajo na to, kako pridobljeno znanje uporabimo. Ljudem se splača vlagati
vase toliko časa, dokler vedo, da se jim bo vlaganje povrnilo. To pomeni, da ljudje ne vlagajo
vase le zaradi trenutnega zadovoljstva, ampak zaradi pričakovanih donosov (povečanega
bodočega dohodka s povečanimi zaslužki) teh naložb v prihodnosti ter drugih učinkov, ki se
ne morejo izmeriti v denarju (Bevc 1991, 22).
2.2.3 Pomen človeškega kapitala za organizacijo
Človeški kapital je v vsaki organizaciji ključen del intelektualnega kapitala. Človeški kapital
ima znotraj sistema intelektualnega kapitala najpomembnejšo vlogo predvsem zaradi
odvisnosti procesnega, inovacijskega in relacijskega kapitala od človeškega kapitala, saj je od
slednjega odvisen celo fundamentalni obstoj. Zato tudi govorimo o človeškem kapitalu kot ne
le o ključne, temveč tudi o edinem generatorju nove vrednosti, saj procesni, inovacijski in
relacijski kapital brez človeškega kapitala ne ustvarjajo vrednosti. Človeški kapital je namreč
vir znanja, izkušenj, zmožnosti, sposobnosti in podobno, ki lahko ustvarjajo vrednost
organizacije. Ustvarjanje nove vrednosti je vzporedno seveda mogoče le z aplikacijo
človeškega kapitala v procese, modele, sisteme, relacije in koncepte podjetja, zato je kljub
ključni vlogi tudi človeški kapital v končni fazi doseganja ciljev organizacije prav tako
odvisen tudi od procesnega, inovacijskega in relacijskega kapitala. Posledično gre torej za
sklenjen krog, v katerem ima človeški kapital organizacije najpomembnejše mesto, ni pa
zadosten pogoj za uspeh (Mihalič 2006, 48).
Človeški kapital ima v organizacijah strateško vlogo pri doseganju razvojne vizije in
uresničevanju politike in ciljev. Visoka stopnja človeškega kapitala namreč izjemno
pomembno in celo odločilno vpliva na višjo stopnjo učinkovitosti in uspešnosti organizacije,
in sicer predvsem na višjo stopnjo profitabilnosti, rasti in razvoja organizacije, zagotavljanje
konkurenčne prednosti, višjo stopnjo ugleda organizacije v javnosti ter ne nazadnje na
intenzivnejše generiranje novega človeškega kapitala. Organizacije z večjo kritično maso
človeškega kapitala namreč veliko lažje krepijo človeški kapital, saj med drugim lažje
pridobijo nove visoko nadkompetenčne posameznike, lažje jih zadržijo, pridobijo najbolj
kvalitetne projekte in najboljše zunanje izvajalce, lažje pridobijo investitorje in podobno
(Mihalič 2006, 48).
21
3 ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH
Pojem zadovoljstvo kot tudi zadovoljstvo samo lahko razumemo na več načinov in seveda
zanj obstaja tudi več razlag. To je razlog za nevarnost, da bi vsi omenjali en pojem, torej
zadovoljstvo, ampak mislili pa bi, da govorimo o isti stvari, pri tem pa bi mislili na različne
pojave. V nadaljevanju navajamo nekaj opredelitev pojma zadovoljstvo in zadovoljstva pri
delu različnih avtorjev.
I. Zadovoljstvo je posledica primerjave rezultata s pričakovanji in sledi na koncu
določenega procesa. Če je hotenje (motivacija) dovolj intenzivno, si posameznik ustvari
pričakovanja. Pričakovanje, ki se pojavi ob dovolj intenzivnem hotenju, sproži določeno
aktivnost. Izbira aktivnosti je močno odvisna od znanja in sposobnosti. Pričakovanje ima
tu vlogo cilja. Gre za želeno stanje. Cilj in pričakovanje določata aktivnosti smer, ki je v
skladu s ciljem. Če oseba ne doseže zamišljenega cilja, občuti razočaranje (ob primerjavi
dejansko doseženega s svojo prvotno predstavo o končnem stanju). Če oseba (morda
celo šele v drugem poskusu) doseže stanje, ki ustreza pričakovanju, se v človeku pojavi
občutek zadovoljstva. Njegova intenziteta je močno odvisna od truda, ki ga je vložil v
aktivnost, in od stopnje pričakovanja (Lipičnik 2002, 479–491).
II. Pojem zadovoljstvo lahko razumemo kot občutenje (zbir čustev in mnenj) o določeni
stvari. Zadovoljstvo pri delu je poleg pripadnosti podjetju eno izmed pogosto
obravnavanih občutenj pri delu. Občutenje pri delu je zbir čustev, prepričanj in mnenj o
tem, kako se vesti pri konkretnem delu in v konkretnem podjetju. Občutenje pri delu je
sestavljeno iz treh komponent (George, Jones 1996, 67–68):
•
čustvene komponente – kaj posameznik čuti ob svojem delu in v organizaciji,
•
poznavalne komponente – prepričanja, ki jih posameznik ima o svojem delu in
podjetju,
•
vedenjske komponente – kakšno vedenje je po mnenju posameznika potrebno
pri konkretnem delu in v podjetju.
III. Zadovoljstvo pri delu je rezultat primerjave pričakovanj, ki jih ima posameznik glede
dela in, značilnosti, ki mu jih njegovo delo ponuja. Izraz zadovoljstvo pri delu se nanaša
na mnenja in občutke posameznikov do dela na njihovih delovnih mestih. Zadovoljstvo
pri delu je posledica pozitivnih in naklonjenih občutenj pri delu, medtem ko je
nezadovoljstvo pri delu posledica negativnih in nenaklonjenih občutenj pri delu
(Armstrong 1991, 164).
IV. Zadovoljstva pri delu, ki spada med občutenja pri delu (ang. Work attitude), ki so
odvisna od konkretnega dela, ne smemo mešati z razpoloženjem pri delu (ang. Work
moods), ki je občutek ljudi v trenutku, ko opravljajo določeno delo. Razpoloženje pri
delu se drugače kot zadovoljstvo pri delu spreminja iz ure v uro (Rozman 2001, 66–67).
22
Razpoloženje pri delu je lahko pozitivno ali negativno. Ko je razpoloženje ljudi
pozitivno, so ti navdušeni, aktivni, močni in pomirjeni, ob negativnem razpoloženju pa
so zaskrbljeni, prestrašeni, zaničljivi, sovražni ali nervozni (George, Jones 1996, 68).
V. Zadovoljstvo zaposlenih pomeni zadovoljstvo pri delu in s posameznimi elementi dela
kot tudi delovnega mesta, in sicer od zadovoljstva z nalogami do zadovoljstva z
neposredno nadrejenim, z možnostmi izobraževanja, s sodelavci, s fizičnimi pogoji dela
in opremljenostjo, z možnostjo napredovanja, z načinom dela, z nagrajevanjem s plačo, z
delovnim časom in podobno (Mihalič 2006, 266).
VI. Zadovoljstvo lahko razumemo tudi kot satisfakcijo. Dosežemo ga z zadovoljitvijo
določene skupine potreb, kar je razložil Herzberg v svoji dvofaktorski teoriji.
Herzbergova dvofaktorska teorija je preoblikovala pojmovanje zadovoljstva s
predpostavko, da sta zadovoljstvo in nezadovoljstvo z delom ločeni dimenziji. Stopnjo
zadovoljstva oziroma nezadovoljstva torej določajo različni dejavniki in elementi
delovnega okolja; zaposleni je lahko hkrati zelo zadovoljen z enimi in zelo nezadovoljen
z drugimi. Med dejavnike zadovoljstva »motivatorje«, sodijo dosežki, priznanje, samo
delo, in drugo. Med dejavnike nezadovoljstva, »higienike« pa sodijo na primer plačilo,
varnost, medosebni odnosi, fizični pogoji dela idr. Človek, ki nima uresničene potrebe
po higienikih, je nezadovoljen. Kadar so te potrebe zadovoljene, sicer ni nezadovoljen, to
pa še ne pomeni, da je tudi zadovoljen. Zadovoljen je lahko šele takrat, ko so uresničene
njegove potrebe po motivatorjih. Kadar te niso uresničene, pa človek sicer ni zadovoljen,
vendar to še ne pomeni, da je nezadovoljen (Musek-Lešnik 2008).
VII. Zadovoljstvo zaposlenih (employee satisfaction) lahko strokovno definiramo kot izrazito
pozitivno emocionalno stanje posameznika, ki je rezultat načina doživljanja dela,
pojmovanja in ocenjevanja stanja delovnega okolja, izkušenj pri delu ter načina
občutenja vseh elementov dela in delovnega mesta. V terminologiji stroke gre pri tem za
tako imenovano posameznikovo efektivno reakcijo na delo, delovno okolje, pogoje dela
in delovno mesto (Mihalič 2008, 4).
Iz omenjenih opredelitev lahko razberemo pomemben sklep. Zadovoljstva zaposlenih (ang.
employee satisfaction) ne moremo enačiti z zadovoljstvom zaposlenih pri delu (ang. job
satisfaction). Vidimo, da v angleškem jeziku obstajata dva različna in dovolj nazorna izraza,
vendar se v slovenskem jeziku velikokrat nepravilno uporabljata oziroma se govori o enem,
misli pa na drugega. Zato menimo, da je zelo pomembno pravilno uporabljati oba izraza in da
je za vsako organizacijo tudi pomembno, da ju razlikuje in se zaveda, kateri je tisti, ki je zanjo
pomemben.
Zadovoljstvo zaposlenih je širši pojem od zadovoljstva zaposlenih pri delu (na kratko tudi
zadovoljstvo pri delu). Če le malo razmislimo, kaj nam govorita pojma, vidimo, da
zadovoljstvo zaposlenih poleg tistega zadovoljstva, ki ga posameznik občuti na delovnem
mestu v podjetju, vsebuje tudi neko osebno zadovoljstvo, ki ni povezano z delom (na primer
zadovoljstvo v družinskem življenju in neko splošno stanje zaposlenih).
23
3.1 Opredelitev zadovoljstva zaposlenih pri delu
Zadovoljstvo zaposlenega z delom definiramo kot želeno oziroma pozitivno emocionalno
stanje, ki je rezultat posameznikove ocene dela ali doživljanja in dosedanjih izkušenj pri delu
in na delovnem mestu. Pri zadovoljstvu govorimo o tako imenovani individualni efektivni
reakciji na delovno okolje, delo in na pogoje dela (Mihalič 2006, 266).
Zadovoljstvo zaposlenega je med vsemi preostalimi dejavniki najbolj pomembno, saj je ravno
nezadovoljstvo prvi in tudi najpogostejši vzrok za prostovoljni odhod zaposlenih iz posamezne
organizacije. V praksi je to izjemno velik problem, saj se z zadovoljstvom zaposlenega
organizacija in vodstvo največkrat začneta ukvarjati šele tedaj, ko posameznik zaradi
nezadovoljstva z delom že izrazi željo po odhodu iz organizacije, vendar pa je takrat seveda že
prepozno (Mihalič 2008, 266).
Včasih so zadovoljstvo obravnavali kot enodimenzionalen pojav na lestvici, ki jo na eni strani
opredeljuje popolno zadovoljstvo in na drugi popolno nezadovoljstvo. S tega vidika naj bi bili
zaposleni bodisi bolj bodisi manj zadovoljni z delom. To zadovoljstvo naj bi bil nekak
celosten občutek, vsota stopenj zadovoljstva s posameznimi vidiki življenja in dela v podjetju,
ki potem določa vsebino odzivov zaposlenih na različne dogodke in okoliščine (Musek –
Lešnik 2008).
Za razumevanje zadovoljstva zaposlenih pri delu je pomembno razjasniti tri pomembna
pričakovanja (Musek-Lešnik 2008):
•
Človek je zadovoljen z delom, če čuti, da mu delo nudi tisto, kar naj bi mu nudilo!
– Zadovoljstvo, povezano s kognitivnimi procesi? V tem primeru igra pri razvoju
zadovoljstva pomembno vlogo (deloma nezavedno) primerjanje uresničenih in želenih
potreb. Zaposleni primerjajo, kaj naj bi jim podjetje nudilo (z vidika hierarhije njihovih
lastnih potreb) in kaj jim dejansko nudi (katere od teh potreb so uresničene). S tega
gledišča je zadovoljstvo rezultat primerjave pomembnih vidikov dela, njegove
»zaznane resničnosti«, z referenčnimi okviri v »glavah« zaposlenih. (Podobno kot pri
zadovoljstvu potrošnikov, ki izkušnje primerjajo z vnaprejšnjimi pričakovanji). Takšno
razumevanje zadovoljstva pri delu predpostavlja, da zaposleni nenehno razumsko
primerjajo tisto, kar imajo, s tistim, kar bi želeli imeti.
•
Človek je zadovoljen z delom, če čuti, da lahko pri delu uresničuje tisto, kar si želi
in ceni! – Ta predpostavka se nanaša na subjektivni vidik doživljanja življenja in dela
v podjetju. Zaposleni so zadovoljni, če jim delo nudi, kar si želijo ali cenijo. V
ospredju niso le potrebe, ampak tudi vrednote in druga pomembna osebna načela, ki so
izrazito subjektivne narave. Zadovoljstvo pa ni povezano le s posameznimi dejavniki
na delovnem mestu, ampak je odvisno tudi od pomena posameznega dejavnika za
zaposlenega.
24
•
Človek je zadovoljen z delom, ker je nasploh zadovoljen z življenjem in del
svojega zadovoljstva pripisuje delu! – Splošno psihološko stanje zaposlenih je
pomemben vir zadovoljstva, ker se nezavedno »projicira« v delovno okolje. S tega
vidika je pomembno, da podjetje pri izbiranju ljudi, ki bodo v stiku s potrošniki,
pozornost namenja tudi njihovi splošni življenjski naravnanosti.
3.1.1 Zadovoljstvo z življenjem in delom
Delo je najbolj homogen in najobsežnejši segment dejavnosti v življenjskem ciklu
posameznika. Obsega približno polovico življenjskega cikla. V tedenskem ciklu zavzema
neposredno delo brez upoštevanja priprave nanj in brez upoštevanja reprodukcije delovne sile
petino do četrtino človekovega časa. Delovni dan je za večino ljudi sestavljen iz treh enakih
delov (delo, počitek, prosti čas), od katerih je eden namenjen izključno samo delu. Delo je vir
družbenega bogastva in zato tudi bogastva vsakega posameznika (Svetlik 1991, 19).
Pri preučevanju kakovosti življenja izhajamo iz potreb: imeti, ljubiti in biti. Pri tem pa ostaja
vseskozi dilema, kdo zares živi kakovostno življenje: ali tisti, ki imajo na voljo več sredstev za
zadovoljevanje potreb (objektivne mere kakovosti življenja), ali tisti, ki so s svojim življenjem
zadovoljni (subjektivne mere kakovosti življenja). Ni mogoče reči, da več sredstev za
zadovoljevanje potreb že zagotavlja tudi večje zadovoljstvo z življenjem. Po sredi je zapletena
osebnostna struktura posameznikov, ki pri nekaterih povzroča hitro obnavljanje potreb na
višjih ravneh in sproža nova nezadovoljstva ne glede na sredstva, ki jih imajo na razpolago; pri
drugih pa se ta mehanizem zlepa ne sproži kljub relativnemu pomanjkanju, na katero se ti celo
navadijo. Prav zaradi slednjih tudi ni mogoče reči, da vsi, ki so zadovoljni z življenjem, tudi
zares kakovostno živijo (Svetlik 1996, 337).
3.1.1.1 Zadovoljstvo z življenjem
Zadovoljstvo z življenjem je neke vrste povzetek delnih (ne)zadovoljstev, ki lahko izrazito
nihajo v eno ali drugo stran. Gre za nekakšen prerez zadovoljstva z različnih področij
življenja. Po drugi strani pa so nezadovoljstva s posameznimi področji življenja manj
obremenjujoča kot nezadovoljstvo z življenjem v celoti. Lahko namreč zamenjamo
delodajalca, spremenimo plačo, zamenjamo stanovanje in način preživljanja prostega časa in s
tem spremenimo tudi način življenja in zadovoljstva z njim. Vendar je zelo težko en način
življenja povsem zamenjati z drugim, s katerim bi bili potem zadovoljnejši (Svetlik 1995, 13).
3.1.1.2 Zadovoljstvo z delom
Povezave med zadovoljstvom z delom in objektivnimi kazalci kakovosti delovnega življenja
nakazujejo ugotovitve, da se z izboljševanjem objektivnih pogojev kakovosti delovnega
življenja povečuje tudi zadovoljstvo z delom. Visoko kakovost delovnega življenja imajo tisti
25
delavci, ki imajo visoko delovno plačo (imeti), dobre fizične pogoje (varnost), so izpostavljeni
nizki kontroli vodij (ljubiti), so pri delu samostojni, lahko pridobijo in uporabljajo svoje
znanje (biti) in so hkrati z delom zadovoljni. Nizko kakovost življenja imajo tisti delavci, ki
imajo pri navedenih objektivnih kazalcih nasprotne vrednosti in so hkrati z delom
nezadovoljni (Svetlik 1995, 13).
Samo delovno mesto s svojimi nalogami vpliva na zadovoljstvo zaposlenih. Delovna mesta, ki
dopuščajo vedenjske elemente, kot so: avtonomija, raznolikost, identiteta in pomembnost
nalog ter povratne informacije, dodajo vrednost posameznikovemu zadovoljstvu. Za večje
zadovoljstvo je pomembno tudi, da je posameznik sprejet v manjšo homogeno skupino v
organizaciji in nato prek skupine tudi v samo organizacijo. Vsak element okolja lahko izboljša
ali pa poslabša zadovoljstvo zaposlenih (Werther 1985, 410).
Enostavneje lahko zadovoljstvo pri delu in na delovnem mestu opredelimo kot občutek, ki
preveva posameznika in zaradi katerega se ta z veseljem odpravi na delo, se veseli novih
delovnih izzivov, se rad vrača med sodelavce, se dobro počuti pri opravljanju svojega dela in
podobno. Pri tem gre tudi za to, da sama misel na delo in delovno mesto pri posamezniku
sproži prijetne občutke, večinoma lepe spomine na pretekle dogodke pri delu, in na podlagi
obstoječega stanja pri delu povzroča tudi optimističen pogled na lastno karierno prihodnost
(Mihalič 2008, 4).
3.1.2 Kazalci kakovosti delovnega življenja
Koncept kakovosti življenja je usmerjen na vprašanje zadovoljevanja potreb ljudi. Ljudje
zadovoljujejo svoje potrebe tako, da uporabljajo določene materialne in nematerialne vire
oziroma da imajo nadzor nad njimi. Kot je ugotavljal že Titmuss, bodo ljudje, ki nimajo na
voljo ustreznih virov za zadovoljevanje potreb, postajali vse bolj odvisni. Kakovost njihovega
življenja se bo zniževala (Svetlik 1991, 19–20).
Svetlik povzema Allardta, kjer izhaja iz treh skupin potreb, in sicer imeti, vključno s
potrebami po varnosti, ljubiti in biti.
Potrebe »imeti« so materialne potrebe. Ocenjujemo jih z naslednjimi indeksi:
•
•
•
mesečna plača,
ugodnosti in dodatki k plači in
dnevna razporeditev delovnega časa.
Plača je osnovni vir, s katerim posamezniki zagotavljajo sredstva za življenje sebi in svojim
družinam. Z denarjem od plače pokrivajo stroške za hrano, obleko in stanovanje. S tem si
zagotavljajo tudi nekatere socialne in personalne potrebe zunaj sfere dela, kot so na primer
družabno življenje in hobiji.
26
Med ugodnostmi oziroma dodatke k plači lahko štejemo na primer uporabo počitniških
zmogljivosti podjetja, subvencionirano prehrano med delom, subvencioniran prevoz na delo in
nakup dobrin ali storitev po znižanih cenah.
Dnevni delovni čas pa lahko razporedimo v tri razrede, in sicer kadar, si posameznik sam
svobodno oblikuje delovni čas ali pa dela podnevi, kadar dela v dveh izmenah in kadar dela
zvečer ali ponoči ali v treh izmenah ali pa ima nereden dnevni ali tedenski razpored delovnega
časa.
Med potrebe »imeti« so vključene tudi potrebe varnosti, ki jih lahko določimo naslednjih
kazalcev:
•
•
•
verjetnost obolenj in poškodb pri delu,
fizični delovni pogoji in
fizični napor pri delu.
Potrebe »ljubiti« so socialne potrebe oziroma potrebe po pripadnosti; po tem, da v delovnem
okolju sodelavci posameznika sprejmejo medse, da ga upoštevajo, da mu za njegovo delo
izkazujejo ustrezno priznanje, da mu pomagajo in da mu omogočijo, da on vse to daje svojim
sodelavcem ter nanje vpliva. Tako posameznik doživlja sebe kot člana delovne skupine in tudi
kot člana organizacije. Delovna skupina mu prizna določen status, sam pa s svojim
delovanjem vpliva na ravnanje njenih članov.
Potrebe »ljubiti« razdelimo na naslednje kazalce:
•
•
•
•
individualizacija dela,
kontrola delavcev s pomočjo tehnologije,
kontrola delavcev s strani vodij,
psihični napor in
konflikti na delovnem mestu.
Zadnje potrebe »biti« uvrščamo med osebne potrebe. Z njihovo zadovoljitvijo posameznik
doživlja samopotrditev in osebnostno rast. V delovnem okolju so pogoj za delo, pri katerem
posameznik lahko uporabi svoje znanje in pridobiva novo. Ocenimo jih lahko prek naslednjih
kazalcev:
•
•
•
•
avtonomija med delovnim časom,
avtonomija dela,
vključenost v odločanje,
učenje in uporaba znanja pri delu.
Najbolj znana organizacijska rešitev za dviganje kakovosti delovnega življenja so krožki za
kakovost. Poleg tega so poznane tudi druge metode, kot so oblikovanje timov, oblikovanje
sociotehničnih sistemov, soupravljanje in avtonomne delovne skupine. S takimi rešitvami naj
27
bi delo zaposlenih naredili zanimivo ter strokovno izzivalno. Umestili pa naj bi ga tudi v
urejeno socialno in fizično okolje organizacij. Menedžment naj bi omogočil zaposlenim, da ob
manjših naporih in tveganjih za svoje zdravje več zaslužijo, da pri delu razvijajo in uporabljajo
svojo ustvarjalnost in da se v delovnem okolju medsebojno podpirajo. Hkrati pa naj bi iz njih
izvabil več ustvarjalnih moči (Svetlik 1996, 163–171).
Eden pomembnih elementov kakovosti delovnega življenja, ki se kaže v višji ali nižji stopnji
zadovoljstva zaposlenih z delovnimi razmerami, pa je vsekakor tudi delovni čas in njegova
razporeditev (Kaltnekar 2000).
Delovni čas in njegova razporeditev pomembno opredeljuje delavčev položaj v delovnem
procesu. Na eni strani določa možnosti za boljše ali slabše izkoriščanje njegovih zmogljivosti,
pa tudi vseh drugih kapacitet v podjetju. Na drugi strani pa bolj ali manj veže delavca v čisto
določene okvire in s tem omejuje njegovo svobodo. Svoboda odločanja o lastnem delu pa je
eden od najpomembnejših elementov humanizacije dela. Smotrna razporeditev delovnega časa
lahko zadovolji obe zahtevi. Temeljni cilj urejanja delovnega časa je čim večji delovni učinek
na eni strani in čim večja humanizacija dela in boljše počutje delavcev na drugi strani
(Kaltnekar 2000).
3.2 Dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih
Dejavniki zadovoljstva zaposlenih z delom in z delovnim mestom so sicer odvisni od
posameznika, vendar obstajajo nekateri splošni elementi, ki so potrebni za zadovoljstvo na
delovnem mestu in pri delu vsakega zaposlenega (Mihalič 2008, 266).
Ameriška družba za preučevanje javnega mnenja, Gallupov institut, je leta 2001 izvedla doslej
še vedno največjo mednarodno raziskavo s področja zadovoljstva zaposlenih v zgodovini
znanstvenega raziskovanja na tem področju. Raziskava je bila izvedena na reprezentativnem
vzorcu 1.000.000 zaposlenih in je trajala celih 20 let. Izhodiščno vprašanje raziskave je bilo
odkrivanje tistih elementov, ki najbolj osrečujejo in zadovoljujejo zaposlenega na delovnem
mestu in pri delu ter elementov, ki iz tega naslova lahko povečajo njegovo uspešnost in
učinkovitost. Na področju preučevanja problematike zadovoljstva zaposlenih gre celo za prvo
raziskavo v zgodovini, s katero so znanstveno dokazali, da zadovoljen in cenjen delavec v
največji možni meri prispeva k uspehu podjetja. Z raziskavo so med drugim ugotovili osnovne
predpogoje za zadovoljstvo delavca na delovnem mestu ter povečanje njegove uspešnosti in
učinkovitosti pri opravljanju del in nalog. Ti predpogoji, ki bi jih delavcu lahko in tudi moral
zagotavljati vsak neposredni vodja in vsaka organizacija v celoti, so predvsem naslednji
(Mihalič 2008, 266–267):
•
•
•
•
definiranje pričakovanj in jasno predstavljanje ciljev,
vzpodbujanje sposobnosti in integracije sposobnosti z nadarjenostjo,
izpostavljanje dosežkov pri delu in vzpodbujanje samoiniciativnosti,
prispevanje k razvoju organizacije preko osebnega razvoja,
28
•
•
•
•
razvijanje solidarnosti in prijateljstva v medosebnih odnosih,
izpostavljanje pomena prispevka posameznika za uspehe organizacije,
omogočanje odprte in demokratične komunikacije ter
vzpodbujanje zdrave konkurenčnosti med zaposlenimi, motiviranje.
Navedeni elementi so generalizirani, zato je pri zagotavljanju zadovoljstva zaposlenih treba
izhajati tudi iz individualnih želja in potreb. Nekateri ljudje so namreč včasih zelo zadovoljni s
svojim delovnim mestom iz popolnoma istih razlogov, iz katerih so drugi lahko zelo
nezadovoljni. Zato splošno zadovoljstvo zaposlenih z delom in delovnim mestom preučujemo
v okviru klime v sistemu, specifično pa je treba zadovoljstvo meriti individualno s posebnimi
mehanizmi in tudi v okviru drugih orodij managementa človeškega kapitala (Mihalič 2008,
266–267).
Na zadovoljstvo posameznika vplivajo različni dejavniki. Ti so vezani zlasti na sodelavce,
fizične pogoje dela, možnosti strokovnega in osebnega razvoja, delovno okolje, nadrejene,
plačo, načine dela in podobno. Ključno vprašanje pa je, kateri so v praksi dejansko tisti
najpomembnejši predpogoji za zadovoljstvo zaposlenih (Mihalič 2008, 5).
Zadovoljstvo pri delu je odvisno od osebnosti, delovnih vrednot, narave dela samega in
družbenih vplivov, kar kaže tudi naslednja slika.
SLIKA 2: DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA ZADOVOLJSTVO PRI DELU
Osebnost
Delovne vrednote
Narava dela
Družbeni vplivi
ZADOVOLJSTVO PRI DELU
Vir: Rozman 2001, 66
Empirične raziskave so pokazale, da dvojčki pogosto najdejo zadovoljstvo pri enakih delih.
Posledično lahko sklepamo, da je zadovoljstvo zaposlenih pri delu med drugim odvisno tudi
od dednih zasnov. Po rezultatih omenjene raziskave je okrog 30 % zadovoljstva pogojenih s
podedovanjem, torej predvsem z osebnostnimi lastnostmi, ostalo je odvisno od vpliva
preostalih treh omenjenih dejavnikov (Rozman 2001, 66).
29
3.2.1 Osebnost
Osebnost posameznika je razmeroma trajen način njegovega razmišljanja, čustvovanja in
vedenja. Deloma je osebnost podedovana, deloma je plod izkušenj človeka, zlasti v mlajših
letih, tako da se osebnost posameznika s starostjo lahko deloma spreminja. Osebnost ljudi se
razlikuje v vrsti značilnosti, najpogosteje jih ločimo v naslednjih pet: ekstrovertiranost in
introvertiranost, optimizem in pesimizem, ujemanje z drugimi, vztrajnost in doslednost,
odprtost. Te in druge lastnosti osebnosti (na primer verovanje o vplivanju na lastno usodo,
samospoštovanje, umirjenost ali nervoznost v vedenju, potreba po rezultatih, moči in
sodelovanju) sestavljajo tako imenovani profil osebnosti. Pomembno je, da se vsi zavedamo,
da ni dobre ali slabe osebnosti, temveč so le razlike med ljudmi (Rozman 2001, 64). In če se
ozremo na delovna mesta, obstajajo različne zahteve (zaželenost) glede osebnostnih lastnosti
na različnih delovnih mestih. Osebnost lahko namreč opredelimo tudi kot vse človekove
vrline, ki sicer niso nujne pri reševanju problemov, vendar dajejo osebni poudarek sleherni
človekovi reakciji (Lipičnik 1998, 28).
3.2.2 Delovne vrednote
Delovne vrednote so prepričanja o tem, kaj bi moralo delo ponujati posamezniku in o tem,
kako naj se posameznik vede pri delu. Delovne vrednote so razmeroma trajne in ne veljajo za
določeno delo, temveč za delo nasploh. Delovne vrednote delimo na notranje (na primer
zanimivo delo, ustvarjalnost, učenje novosti, samostojnost, zahtevnost) in zunanje (na primer
plača, varnost dela, status, druženje). Pri večini ljudi najdemo tako zunanje kot notranje
delovne vrednote. Za uspešno kadrovanje in vodenje zaposlenih je treba upoštevati vrednote,
ki jih posamezniki pričakujejo od dela. Če je na primer posameznikova pomembna delovna
vrednota plačilo in mu ga delo, ki ga opravlja daje, potem bo zadovoljen pri delu, sicer bo
nezadovoljen. Torej bodo zaposleni pri delu zadovoljni, če jim delo daje rezultate, ki so
povezani z njihovimi delovnimi vrednotami (Rozman 2001, 66–67).
3.2.3 Narava dela
Tudi samo delo vpliva na zadovoljstvo zaposlenih pri delu. Značilnosti, ki izvirajo iz narave
dela in vplivajo na zadovoljstvo pri delu, so na primer varnost pri delu, razporeditev delovnega
časa, dolžina delovnika (Rozman 2001, 67)
3.2.4 Družbeni vplivi
Velik vpliv na zadovoljstvo pri delu ima tudi družbeno okolje, ki šteje določena dela za bolj
ali manj zaželena ter bolj ali manj pomembna. Tako na primer nezadovoljni delavci lahko
vplivajo na novega sodelavca, da bo tudi on postal nezadovoljen z delom. Primera moči
družbenih vplivov na zadovoljstvo pri delu sta med drugim tudi naslednji: močno verni
zaposleni bodo bolj nezadovoljni z delom, ki ga morajo opravljati ob cerkveno zapovedanih
30
praznikih, kot manj verni ali na primer v kulturi, ki gradi na timskem delu, bodo zaposleni
manj zadovoljni z opravljanjem zelo individualnih del (Rozman 2001, 67).
3.3 Zadovoljstvo zaposlenih, produktivnost in uspešnost
Zagotovo lahko trdimo, da je zadovoljstvo za vsakega zaposlenega največ, kar si lahko
posameznik želi pri delu in na delovnem mestu, ter ključni predpogoj za to, kar lahko sploh
doseže. Enako lahko trdimo, da so zadovoljni zaposleni največ, kar si lahko želi vsak vodja in
ne nazadnje vsaka organizacija, ter predpogoj za vse, kar lahko skupaj dosežejo. Le zadovoljni
zaposleni so namreč lahko pri delu učinkoviti in uspešni in zato je tudi vsaka organizacija
lahko resnično učinkovita in uspešna le, če je v njej velika večina posameznikov zadovoljna.
Vzrok je namreč v tem, da je organizacija močna le toliko, kolikor je močan človeški kapital v
njej, človeški kapital pa bodo hitreje in intenzivneje generirali tisti posamezniki, ki so
zadovoljni. To bo vplivalo na krepitev celotnega intelektualnega kapitala organizacije, na
večjo produktivnost, nadalje na krepitev finančnega kapitala organizacije in tako naprej
(Mihalič 2008, 4).
Spremljanje zadovoljstva zaposlenih je dolgoletna ustaljena praksa uspešnih podjetij. To
zadovoljstvo je predvsem prijeten oziroma pozitiven čustveni odziv posameznika na
doživljanje dela, torej notranje dojemanje, na katero vplivajo številni subjektivni dejavniki.
Predvsem je dojemanje zadovoljstva odvisno od tega, kaj je posamezniku pomembno in kaj
pričakuje. Zaposleni bo nezadovoljen takrat, ko bo dobil manj, kot pričakuje, še posebej, če bo
ta razlika največja pri stvareh, ki so zanj najpomembnejše (Stražišar 2001).
Splošno prepričanje je, da zadovoljstvo zaposlenih vodi k večji uspešnosti. Vendar številne
raziskave o vplivu zadovoljstva na delovno uspešnost niso potrdile vzročne povezave, kajti
zadovoljni zaposleni so lahko visoko, nizko ali povprečno uspešni. Bolj pravilna je nasprotna
povezava, in sicer, da uspešnost pri delu vodi do večjega zadovoljstva. Le zadovoljstvo ob
uspehu lahko potem spet vpliva na rezultate dela, posledično pa tudi na uspešnost podjetja.
Zato je pri spremljanju zadovoljstva zaposlenih ključno vprašanje, kako podjetje zaposlenim
omogoča, da uveljavijo svoja znanja in zamisli ter tako dosegajo uspeh pri svojem delu
(Stražišar 2001).
3.4 Posledice nezadovoljstva pri delu
Nezadovoljstvo zaposlenih pri delu lahko vpliva na absentizem in fluktuacijo v podjetjih.
Podjetja stremijo k čim bolj ustaljenim kadrom, kar še zlasti velja pri strokovnih in visoko
usposobljenih kadrih. Vzrokov je več: navajeni so dela na določenem delovnem mestu, zato
velikokrat delajo hitreje in so bolj produktivni kot novo zaposleni, privajeni so na delovno in
socialno okolje, poznavanje metod sodelavcev in organizacije dela olajša opravljanje delovnih
nalog, stalni delavci naj bi bili bolj motivirani, saj računajo, da bodo tudi sami dolgoročno
uživali sadove dosedanjega prizadevanja (Florjančič 1998, 105).
31
Med drugim je eden od vzrokov, zakaj se podjetja zavzemajo za stalnost zaposlenih, tudi
dejstvo, da je velikokrat manj stroškov (časa in denarja) s stalnimi zaposlenimi kot z
zaposlitvijo novih. Vemo, da je proces zaposlovanja dolgotrajen proces, ki poteka v več fazah,
vse od planiranja potrebnih novih zaposlenih do njihovega privabljanja, selekcioniranja,
končne izbire in uvajanja v delo ter razvijanja potrebnih zmožnosti. Omenjeni proces ni
enostaven; vsak na novo zaposleni sodelavec pomeni vedno določeno stopnjo tveganja.
Dodaten razlog, ki govori v prid stalnosti zaposlenih, pa so znanje in spretnosti, ki jih vsak
odhajajoči zaposleni odnese s seboj in so velikokrat nenadomestljivi.
3.4.1 Absentizem
Absentizem pomeni začasno odsotnost z dela. Med to odsotnost se štejejo: izostanki, zamude,
izhodi, odsotnost z dela. V podjetjih se največ govori o absentizmu, ki je omejen na
celodnevne izostanke. Za absentizem velja, da vpliva na nedoseganje realizacije postavljenih
ciljev organizacije. Avtor navaja, da je absentizem bolj reakcija na določeno nezadovoljstvo
zaposlenega pri delu kot pa navada. Opredelimo ga lahko glede na trajanje in glede na
frekvenco. Pri tem se problemi kažejo predvsem takrat, ko se poveča frekvenca, in ne toliko,
ko se poveča trajanje absentizma v podjetju (Florjančič 1998, 110).
Vzroke, ki povzročajo absentizem, lahko delimo na objektivne (pravni, ekonomski, geografski
ipd.), na katere praviloma organizacije same ne morejo vplivati, ter na subjektivne (pretežno
psihične in socialne narave), na katere je lažje vplivati. Subjektivni vzroki so v večini tisti, ki
na kakršenkoli način vplivajo in povzročajo nezadovoljstvo pri delu med zaposlenimi
(Florjančič 1998, 110).
Absentizem je večplasten in kompleksen pojav, s katerim se ukvarjajo različne znanstvene
discipline. Posamezni avtorji odsotnost z dela razumejo različno, kar je odvisno predvsem od
področja, s katerim se ukvarjajo. Skupna ugotovitev pa je, da je absentizem izjemno pereč
problem, ki pomeni hkrati tudi visok strošek za vsako podjetje (Karen 2007).
Najširše je opredeljen (Karen 2007)kot vsakršna odsotnost z delovnega mesta ne glede na:
•
•
•
konkretne pojavne oblike,
vzroke absentizma,
čas oziroma trajanje odsotnosti z dela.
V literaturi se je uveljavila tudi delitev absentizma na prostovoljno odsotnost z dela, za katero
ni konkretnega in objektivnega razloga, ter neprostovoljno odsotnost, na katero vplivajo
objektivni dejavniki, kot so bolezen, poškodba ali drugi osebni razlogi, ki se jim ni mogoče
izogniti. Najpogostejša definicija odsotnosti se nanaša na t. i. zdravstveni absentizem ali
odsotnost z dela zaradi bolezni. Dejstvo, da ni enoznačne definicije absentizma, pomeni
poseben problem tudi z metodološkega vidika, saj so lahko ugotovitve, ki izhajajo iz
empiričnih raziskav, zaradi neprimerljivosti podatkov sporne in vprašljive. Posledice
32
neenotnega pojmovanja odsotnosti z dela se namreč kažejo v neenotnih merilih merjenja
(Karen 2007):
•
•
•
lahko so upoštevane vse vrste odsotnosti z dela ali le bolezenske,
glede na trajanje odsotnosti se lahko upošteva vsaka (tudi enodnevna) odsotnost,
pri izračunu se lahko upoštevajo delovni ali koledarski dnevi.
Podatki kažejo, da obstajajo velike razlike v stopnjah absentizma med različnimi podjetji, a
tudi med posameznimi enotami v istem podjetju. Dejavniki, s katerimi je mogoče pojasniti
omenjene razlike, so povezani s koncepti pravičnosti, vzajemnosti in norm ter pravil, ki
oblikujejo kulturo podjetja. Absentizem je odvisen od zadovoljevanja tako zunanjih
(materialnih) kot notranjih (psiholoških in socialnih) človekovih potreb, vendar na stopnjo
zadovoljstva pomembno vpliva tudi kultura pripadnosti, kar vodi k nižji stopnji odsotnosti.
Motivacija in zadovoljstvo sta pri delu pomembni, ne pa tudi edini določilnici absentizma.
Posamezniki ali skupine zaposlenih imajo zelo različno vrednostno lestvico svojih potreb in
želja oziroma nekaterim potrebam pripisujejo večji pomen kot drugim. V podjetjih bi morali
imeti tudi na področju absentizma prioriteten cilj – ugotoviti razloge, zakaj se zaposleni
odločajo za odsotnost z dela, čeprav nimajo objektivnih zdravstvenih razlogov. Posameznik se
za izostanek z dela namreč običajno odloči, ko se več vzrokov nakopiči in je absentizem edini
izhod, ki ga vidi (Karen 2007).
Evropska fundacija za izboljšanje življenjskih in delovnih razmer, ki se v okviru EU ukvarja z
raziskovanjem področja absentizma, je podala nekaj ugotovitev (Karen 2007):
•
•
•
•
•
•
najpogostejši vzrok zdravstvenih težav zaposlenih so bolečine v hrbtu, stres in bolečine
v rokah in nogah,
zdravstvene težave so največkrat povezane s slabimi delovnimi razmerami,
zahtevnost dela nenehno narašča, prav tako tudi vse oblike nasilja na delovnih mestih,
delovne zahteve se vse bolj pomikajo še k delu ob poznih urah in koncih tedna,
delovne razmere se zelo razlikujejo glede na področja dela, panoge, položaj
posameznika,
izrazito je povečana stopnja zaposlenosti za določen čas, kar je povezano s slabšimi
delovnimi razmerami.
Priporočila Fundacije za pristop k zmanjšanju zdravstvenega absentizma so (Karen 2007):
•
•
Pomemben je sistematični pristop. S sistematičnim pristopom je treba prepoznati
vzroke, še preden postanejo posledice predrage. Usmerjenost h konkretnemu reševanju
problemov se je v praksi izkazala kot najboljši pristop.
Ustanovitev projektnega tima. Uspešnost preprečitve ali vsaj zmanjšanja stopnje
zdravstvenega absentizma je pogojena z različnimi dejavniki, zato je pomembno, da pri
njihovem reševanju sodelujejo usposobljeni ljudje, ki razumejo vzročno-posledične
odnose tega problema.
33
•
•
•
•
Razmejitev zadolžitev in odgovornosti. Bistvena za doseganje uspešnosti projektnega
tima je jasna opredelitev cilja in resursov, ki so potrebni za uspešno izvedbo
posameznih delovnih nalog.
Podpora vodstva podjetja. Njegova dejavna podpora je ključna pri odpravljanju
vzrokov težav zdravstvenega absentizma in uvedbi ustreznih rešitev.
Ustrezno interno komuniciranje. Zaposleni morajo biti seznanjeni s projektom
reševanja vzrokov absentizma v podjetju, hkrati pa mora biti tudi vodstvo seznanjeno z
uspešnostjo njegovega izvajanja.
Ravnotežje med predvidenimi ukrepi. Pomembno je, da so poleg ukrepov, ki bi omejili
enostavnost posameznikovega obveščanja o bolezni, hkrati predvideni ustrezni
preventivni ukrepi, ki bi reševali težave posameznika pri njegovem delu.
Absentizem se bistveno poveča v težkih delovnih razmerah. Zaposleni, ki imajo naporna
delovna mesta in so nenehno izpostavljeni dodatnim pritiskom, so letno zaradi absentizma v
povprečju odsotni 8,2 dneva, medtem ko so zaposleni, ki v takih okoliščinah niso dodatno
obremenjeni, odsotni 2,6 dneva (Karen 2007).
3.4.2 Fluktuacija
Beseda fluktuacija izhaja iz latinščine (fluctuare) in pomeni valovanje. Torej beseda
fluktuacija kaže na neko valovanje, nihanje, na nenehno spreminjanje. Z besedo fluktuacija
označimo gibanje delavcev, ki se kaže v odlivu oziroma v trajnem odhodu delavcev iz
podjetja. Raziskave, opravljene v angleških organizacijah, so pokazale, da na fluktuacijo
najpogosteje vplivajo naslednji vzroki: višja plača, možnost napredovanja, možnost drugih
zaposlitev, medosebni odnosi (konflikti), zmanjševanje števila kadrov, kriza v času
prilagajanja na delovno okolje in spremenjene zahteve (Florjančič 1998, 102).
Pomembno je, da ločimo dve obliki fluktuacije, in sicer pozitivno in negativno. O pozitivni
fluktuaciji govorimo, ko odhajajo iz organizacije nesposobni delavci, če imamo preveliko
število zaposlenih glede na predvideno potrebno število kadrov za dosego cilja organizacije ter
v primeru, ko kadri s svojimi zmožnostmi ne ustrezajo potrebam delovnih mest v organizaciji.
Negativna fluktuacija pa je tista, ki jo organizacije poskušajo zmanjševati, saj negativno vpliva
na poslovanje. Razlogi za negativno fluktuacijo so različni, eni so objektivnega značaja (npr.
ni stanovanj) drugi pa subjektivnega (npr. nezadovoljstvo pri delu) (Florjančič 1998, 103–
104).
Vzroke za potencialno fluktuacijo (torej vzroke zaposlenih, ki premišljujejo o tem, da bi
zapustili organizacij, in hkrati iščejo možnost za to) ugotavljamo z vprašalnikom, s pomočjo
katerega ugotovimo namene o fluktuaciji. Vzroke za aktualizirano fluktuacijo pa iščemo s
pomočjo odhodnega intervjuja. Zanimivo je, da je med vprašanji, ki sestavljajo neko okvirno
vsebino odhodnega intervjuja, veliko vprašanj o zadovoljstvu oziroma o nezadovoljstvu
odhajajočih zaposlenih pri delu. Nekatera od teh vprašanj so: kakšno je bilo zadovoljstvo z
možnostjo napredovanja, kakšno je bilo zadovoljstvo z delovnimi pogoji, kakšno je bilo
34
zadovoljstvo s plačo, kakšno je bilo zadovoljstvo z možnostjo izobraževanja, zadovoljstvo
glede medsebojnih odnosov s sodelavci in nadrejenimi, zadovoljstvo z ureditvijo družbenega
standarda (stanovanjske razmere, prehrana med delom, prevoz na delo in z dela) (Florjančič
1998, 105).
Kadar govorimo o človeških virih se moramo zavedati, da je treba z njimi kvalitetno delati
tudi takrat, ko smo uspešni. Ko začnejo zaposleni razmišljati o menjavi službe, se vprašajmo,
ali smo doslej naredili dovolj, da do tega razmišljanja ne bi prišlo. Fluktuacija pomeni gibanje
zaposlenih, ki se kaže v odhodih dalavcev iz organizacije, ki jih je treba nadomestiti. Delavci,
ki zapustijo organizacijo, običajno povzročijo motnje v poslovanju, dinamiki in timih ter
uspešnosti podjetja. Ne glede na to, ali gre za odhode na zahtevo podjetja ali na željo
zaposlenega, fluktuacija povzroči podjetju direktne in indirektne stroške. Visoka fluktuacija
običajno negativno vpliva na moralo zaposlenih in sloves organizacije. Pozitiven vidik pa se
kaže v najemanju delavcev, ki imajo novejše znanje in prinašajo sveže ideje. V fluktuacijo
vštevamo tudi odhode zaradi upokojevanja in odhode, ki jih ne nadomeščamo z novimi
zaposlenimi (Stipič 2008).
Koliko nas stane nadomestna zaposlitev? Prav vsako nadomeščanje delavca, bodisi začasno ali
stalno, povzroča podjetju dodatne stroške. Pri tem je treba poznati stroške izgube in zamenjave
delavca, ki je odšel ali je želel oditi. Na podlagi tega lahko določimo, koliko se nam splača
investirati v njegovo zadržanje (povečanje plače, izobraževanje ...). Ob tem lahko tudi
analiziramo, ali je obstoječe investiranje v zadržanje zaposlenih na ustreznem nivoju, ali lahko
stroške povečamo, ali ne bi bilo celo bolje zamenjati obstoječih zaposlenih (Stipič 2008).
Stroške nadomestnega delavca lahko razdelimo v naslednje skupine (Stipič 2008):
•
•
•
•
•
•
stroški prekinitve delovnega razmerja (stroški izvajalca izhodnega intervjuja, stroški s
prekinitvijo delovnega razmerja zaposlenega, odpravnina, administrativni stroški);
stroški izpada/nadomeščanja dela (zaradi odhoda) (stroški nadurnega in dodatnega
dela, stroški manjše produktivnosti delavcev, ki začasno opravljajo dodatno delo,
neizplačana plača);
stroški kadrovanja (za nadomestitev) (administrativni stroški nove zaposlitve, stroški
privabljanja, stroški intervjuja, stroški testiranja, stroški preverjanja in pridobivanja
informacij, stroški odpravnine, stroški nadomestil, stroški kadrovske službe, stroški
prevoza, stroški aktiviranja novo zaposlenega, stroški zdravstvenega pregleda);
stroški usposabljanja (stroški literature, stroški funkcionalnega izobraževanja za delo,
stroški uvajanja v delo);
stroški nižje sposobnosti/manjše produktivnosti novo zaposlenega;
stroški izgube posla.
V zgornji navedbi so vključeni samo neposredni stroški, k temu pa je treba prišteti še posredne
stroške, kot so slabše delo sodelavcev zaradi spremembe, stresa, novega sodelavca, navajanje
na njegov »način« dela, morebitno poslabšanje klime zaradi fluktuacije. Posredne stroške
lahko izmerimo v nekem deležu od skupnih stroškov nadomestitve (Stipič 2008).
35
3.5 Stres, mobbing in izgorevanje zaposlenih
3.5.1 Stres
O stresu na delovnem mestu je v zadnjem času veliko govora, kljub temu pa raziskave kažejo,
da velik delež zaposlenih meni, da so preobremenjeni. Izsledki različnih raziskav kažejo, da je
pripisovanje zdravstvenih težav stresu v zadnjih desetih letih močno naraslo, lahko bi celo
trdili, da se je podvojilo. Ob tem pa je treba upoštevati, da pred leti vprašanju stresa niso
pripisovali tolikšnega pomena in ljudje niso imeli dovolj informacij, zato tudi niso vedeli,
čemu pripisati svoje zdravstvene težave. Zato kljub izsledkom raziskav ni realno govoriti, da
je v današnjem času stresa še enkrat več oziroma da so ljudje zanj toliko bolj dovzetni (Turk
2008).
Pojem stres v vsakdanjem življenju pogosto uporabljamo. Ko slišimo besedo stres, najprej
pomislimo na nekaj neprijetnega, na nekaj, kar nam grozi in na kar nimamo vpliva. Prav stres
je pomagal preživeti ljudem skozi tisočletja, v današnjem svetu pa je postal sovražnik številka
ena. Je vzrok številnih nesreč, bolezni, prezgodnjih smrti, samomorov, nezadovoljstva in
napetosti. Težko je tudi izračunati izgubo, ki jo povzroča v gospodarstvu (Treven 2005, 14).
Beseda stres izvira iz angleščine in se je prvotno uporabljala v fiziki za označevanje mehanske
obremenitve. Pomeni zunanji pritisk, napetost, obremenitev nekega predmeta. Definicij stresa
je veliko. Greenberg in Baron opredeljujeta stres kot kompleksen vzorec čustvenih stanj,
psihičnih odzivov in s tem povezanih misli, ki nastane kot odgovor na zunanje zahteve. Te
zahteve, ki izhajajo iz okolja, pa označita kot stresorje. Primeri stresorjev so: zahteve delovnih
nalog, medosebne zahteve med sodelavci, odnosi s partnerjem in otroki, družbene
odgovornosti (Treven 2005, 14–15).
Stres pri posamezniku definiramo kot motnjo, ki vpliva na duševno in telesno počutje človeka
in ki se pojavi takrat, ko od telesa zahtevamo, da dela preko svojih zmogljivosti. Simptomi
stresa pri posamezniku se kažejo na čustvenem nivoju, kot so zlasti nizka sposobnost
koncentracije, pretirana čustvenost, občutek krivde, agresija, težave s pomnjenjem,
indiferentnost, žalost in celo depresija. Vzporedno se simptomi stresa kažejo tudi na fizičnem
oziroma telesnem nivoju, kot so utrujenost, zelo zmanjšan ali povečan apetit, glavoboli,
slabost, prebavne motnje, težave s spanjem in podobno. Predvsem pri dolgotrajni
izpostavljenosti stresu pa se tovrstne težave lahko razvijejo celo v kronična telesna ali duševna
obolenja (Mihalič 2006, 308).
Ker je stres povsem individualna izkušnja, je lahko nekaj za nekoga prijetno in pozitivno, za
drugega pa docela negativno. Zato je težko na splošno opredeliti, kateri so glavni razlogi za
stres na delovnem mestu. Za nekoga je na primer stresno že nezahtevno dodatno delo,
drugemu pa stres tako rekoč ne more do živega. Med značilne preobremenitve, ki lahko
porušijo posameznikovo ravnovesje lahko uvrstimo: opravljanje zahtevnih nalog v hudi
časovni stiski, prevzemanje prezahtevnih nalog in spoprijemanje z nalogami, ki jim
36
posameznik ni kos, napredovanje na delovno mesto, ki presega posameznikove sposobnosti
(ali nasprotno), zaskrbljenost zaradi morebitne brezposelnosti, sočasne težave v zasebnem
življenju in na delovnem mestu (zaradi doživljanja škodljivega stresa v zasebnem življenju
smo na splošno manj odporni in se slabše spoprijemamo s pritiski ter obremenitvami na
delovnem mestu) in podobno (Turk 2008).
Samo delo ne povzroča stresa. Lahko nas celo varuje pred njim, če je primerno organizirano in
so naloge pravilno razdeljene. Ali posameznik pri delu doživi stres, je odvisno od težav, s
katerimi se srečuje pri opravljanju nalog, ki si jih naloži ali mu jih naložijo drugi, predvsem pa
od njegove osebnostne strukture in vedenjskega vzorca (lastne misli, zaskrbljenost, obljube,
navade, osebna neorganiziranost, strah). Za stres smo torej velikokrat odgovorni tudi sami, gre
za tako imenovane notranje vzroke, na katere lahko vplivamo (Turk 2008).
Po nekaterih ocenah je v Evropi zaradi posledic stresa vsako leto izgubljenih sto milijonov
delovnih dni. Prav tako pa veljajo ocene, da je od 50 do 75 odstotkov današnjih bolezni
posledica stresa. Porušeno zdravje zaradi stresa ni niti največji niti edini strošek v
organizacijah. Napake in napačne odločitve zaposlenih pod vplivom stresa stanejo mnogo več.
Zato je treba dobro razmisliti, kaj lahko naredimo, da preprečimo stres, in kako se soočiti z
njim, ko se pojavi (Treven 2005, 13).
Spremembe v organizacijski politiki so najbolj neposredna metoda preprečevanja stresa pri
delu. Ta obsega opredelitev vseh vidikov stresa (čezmerna obremenitev, prevelika ali
premajhna pričakovanja, negativno ozračje, slaba komunikacija ...) in oblikovanje strategij za
zmanjšanje ali preprečevanje ugotovljenih vzrokov (Volčič 2008).
Nekaj idej, kako to storiti učinkovito (Volčič 2008):
•
zagotoviti, da je obremenitev delavca v skladu z njegovimi zmožnostmi, sposobnostmi
in viri, ki jih ima na voljo;
•
naloge naj bodo oblikovane tako, da zaposlenemu pomenijo smisel, spodbudo,
predvsem pa priložnost, da pri delu izrablja svoje talente in potencial;
•
jasno in natančno opredeliti vlogo in odgovornosti, ki jih ima zaposleni pri delu;
•
delavcu ponuditi možnost, da sodeluje pri odločanju in dejanjih, ki vplivajo na njegovo
delovno mesto;
•
izboljšati komunikacijo – preprečiti nejasnosti glede razvoja delavčeve kariere in
njegove prihodnosti;
•
zagotoviti možnosti za socialne interakcije med zaposlenimi;
37
•
ustvariti delovni urnik, ki je skladen s potrebami zaposlenega in odgovornostmi tudi
zunaj njegove službe.
3.5.2 Mobbing
Moderno delovno okolje se spreminja, tempo dela postaja hitrejši, učinkovitost in uspešnost
dela pa sta vedno bolj odvisni od sodelovanja z drugimi, od socialne interakcije, ki pridobiva
tolikšen pomen, da jo lahko prištevamo med orodja za delo.
Psihološko in čustveno nasilje v angleščini označuje izraz mobbing, ki ga v slovenščino
prevajamo kot šikaniranje (Turk 2008).
Zaradi različnih oblik nasilja na delovnem mestu vsakodnevno trpi na milijone delavcev po
vsem svetu, ugotavljajo v Mednarodni organizaciji dela, pri čemer v zadnjem času strmo
naraščajo nove oblike, med katerimi najbolj izstopa mobbing, ki ga strokovnjaki pogosto
označujejo »kot psihični teror na delovnem mestu«. Najpogostejši vzroki za nastanek
mobbinga, ki v delovnem življenju prizadene že vsakega četrtega delavca, pri čemer slovenski
delavci žal niso nikakršna izjema, so v nesposobnosti odkrivanja in reševanja konfliktov, slabi
organizaciji dela, slabem vodenju, osebnih motivih ter zmanjševanju števila zaposlenih ipd.
Posledice tega pa se ne kažejo samo pri žrtvah in sodelavcih, temveč tudi pri zmanjševanju
gospodarske uspešnosti (Bakovnik 2006, 3).
Interes javnosti za mobbing je v Sloveniji oživel šele v zadnjih letih, v zahodni Evropi pa je
interes širše javnosti o mobbingu v 90-ih letih prejšnjega stoletja zbudil švedski delovni
psiholog Heinz Leymann, ko je s tem izrazom poimenoval situacijo, v kateri je posameznik v
podjetju sistematično, pogosto ter skozi daljše časovno obdobje izpostavljen napadom
sodelavcev in/ali nadrejenih, in sicer do te mere, da se iz delovnega okolja umakne. Umik iz
delovnega okolja je pogosto posledica bolezni zaradi psihične obremenitve, ki je pogosto tako
huda, da se prizadeti posameznik ni več sposoben aktivno vključiti na trg dela (Tkalec 2006,
6–10).
Mobbing je konfliktov polna komunikacija na delovnem mestu med sodelavci ali med
podrejenimi in nadrejenimi, pri čemer je napadena oseba v podrejenem položaju in
izpostavljena sistematičnim in dlje časa trajajočim napadom ene ali več oseb z namenom in/ali
posledico izriva iz sistema, pri tem pa napadena oseba to občuti kot diskriminirajoče (Tkalec
2006, 6–10).
Pod besedo mobbing na delovnem mestu razumemo sistematično teroriziranje, šikaniranje in
diskriminiranje med zaposlenimi ali s strani predpostavljenih. V vseh primerih pa gre za
dogajanja, s katerimi se pri večini prizadetih povzročijo čustvene poškodbe, ki vplivajo na
duševno zdravje. Je ponavljajoče se neprimerno ravnanje z zaposlenim ali skupino zaposlenih,
ki ogroža zdravje in varnost. Poleg klasičnega, verbalnega, fizičnega in spolnega nasilja se
danes uveljavljajo tudi druge, bolj prefinjene in domišljene oblike terorja na delovnem mestu,
38
ki lahko psihično, čustveno, socialno, informacijsko ali poslovno onemogočijo sodelavca. Te
izvajajo predvsem šefi, ki so presegli prag svojih sposobnosti in zasedajo delovno mesto, ki ga
ne obvladujejo, zato so pripravljeni storiti vse, da bi svojo težko pridobljeno pozicijo
zavarovali. Zadržujejo informacije in odvzemajo sposobnim kadrom delovne naloge,
omalovažujejo njihovo znanje in izkušnje ter jim onemogočajo poslovne stike (Mlinarič 2006,
18–20).
Za nastanek mobbinga pa je le redko kriv le en vzrok. Zelo pogosto je vzrok odvisen od
mobiranih, moberjev, oddelka, vodje, podjetja in celo gospodarskih ciklov (Tkalec 2006, 6–
10).
Med objektivne vzroke prištevamo (Tkalec 2006, 6–10):
•
organizacijo dela – pogosto konflikte, ki se pozneje razvijejo v mobbing, sprožijo
pomanjkljivosti v organizaciji delovnega procesa. Konstantna časovna stiska, premalo
zaposlenih v oddelku, zunanji pritiski, nejasna ali nasprotujoča si navodila ... Za vse, ki
delajo pod takimi pogoji, so konflikti ventil za frustracije, ki jih čutijo zaradi
preobremenjenosti. Posebej verjetno je, da bodo žrtve mobbinga postali tisti zaposleni,
ki svojega dela ne opravijo dovolj dobro ali pa ga opravljajo preveč dobro (under- and
overachiver);
•
način vodenja – nadrejeni naj bi bil sposoben opaziti, da je kdo od zaposlenih
mobiran, in njegove dolžnosti naj bi obsegale tudi posredovanje. Prej ko posreduje,
boljše so možnosti za zaustavitev procesa. Z jasnimi navodili, pravilnim upravljanjem
s človeškimi viri ter (po potrebi) jasno ločitvijo mobiranega in moberja bi lahko tudi
sam preprečil ali prekinil mobiranje. Na žalost pa nadrejeni niso vedno nedolžni pri
nastanku mobbinga. Če pogledamo podatke o tem, kdo je iniciator mobbinga, pridemo
do naslednje porazdelitve: 44 % sodelavcev, 37 % nadrejenih, 10 % sodelavcev in
podrejenih ter 9 % podrejenih;
•
socialni položaj mobiranih – tudi osebne značilnosti lahko sprožijo proces mobbinga
(kar pa ne pomeni, da je mobirani sam kriv za razvoj mobbinga). Pozornost moberja
lahko pritegne kulturna ali nacionalna pripadnost, spol, barva kože ali kakšna
osebnostna lastnost. Ista oseba bi bila lahko v kateri drugi skupini ali oddelku
popolnoma sprejeta in celo priljubljena. To postane najbolj očitno tam, kjer se neka
oseba izključuje zaradi dejavnikov, na katere sama nima vpliva. Mobbing pogosto
prizadene socialno šibkejše, na primer matere samohranilke ali invalide;
•
moralni nivo posameznikov – mobbing med sodelavci le redko izvajajo po naravi
zlobni ljudje. Pogosteje se mobbing razvije zato, ker mober ne razmišlja o posledicah
svojih dejanj. Poleg oseb, ki si zavestno izmišljajo mobbing dejanja in hočejo z njimi
sodelavca namerno prizadeti, v procesu mobbinga sodeluje še dosti ljudi, ki mobbing
sploh omogočajo. To so osebe, ki zaradi nepremišljenosti ali malomarnosti sodelujejo
pri mobbiranju ali ga »le« opazujejo, ne da bi posredovale. Mobbing se pogosto razvije
39
le zato, ker se tolerira. Redkeje se bo pojavljal, če zaposlenim v podjetju uspe razviti
enoten moralni nivo, zaradi katerega mobbing dejanja delujejo nesprejemljivo. Pri tem
ni mogoče prepovedati konfliktov, saj so ti nujni in tudi s prepovedmi se jih ne da
preprečiti. Iz konflikta pa se mobbing razvije le, če se nihče ne potrudi, da bi konflikt
rešil. Do tedaj pa velja, da se posamezniki za mobbing odločajo iz naslednjih razlogov:
kot ventil za sproščanje agresij, ki nastanejo na delovnem mestu ali v osebnem
življenju (na primer: trajna nadzaposlenost, zastarela delovna oprema, trajno
nestrinjanje z odločitvami nadrejenih…); za okrepitev občutka povezanosti znotraj
skupine (»Vsi proti enemu!«, »Skupaj smo močnejši!«); za uveljavljanje moči
(nadrejeni so še posebej nagnjeni k temu); za znižanje stroškov (na primer: načrtno
mobiranje z namenom izrina zaposlenega iz podjetja, da bi se tako izognili plačilu
odpravnine). Za mobbing se posameznik lahko odloči tudi, ker se boji, da bo: izgubil
delovno mesto; spregledan pri napredovanju; nezadostno upoštevan pri odločitvah
podjetja ali sam postal žrtev mobbinga.
Mobbing je mogoč predvsem zato, ker ga omogoča tudi okolje – sodelavci ne želijo posegati v
dogajanja in ostajajo zgolj pasivni gledalci, največkrat zaradi pomanjkanja civilnega poguma
in seveda strahu pred posledicami, da ne bi sami postali žrtve mobbinga. Zatiskanje oči pred
mobbingom je izredno škodljiv pojav, saj povzroča delodajalcu veliko materialno škodo.
Delavci niso motivirani za delo, s strahom in odporom prihajajo na delo, med njimi vlada
nezaupanje, zato so njihovi delovni kontakti omejeni na pisanje dopisov, s katerimi se
zavarujejo, kar pa povzroča veliko nepotrebno izgubo delovnega časa (Mlinarič 2006, 18–20).
Mobbing močno posega v socialno varnost in žrtve, se zatekajo v bolniško odsotnost, v
invalidske postopke, ima pa tudi hude za njihovo zdravje in podobno. Najhuje je, da v večini
primerov žrtve mobbinga ali molčijo, ker se bojijo izgube delovnega mesta, ali pa odidejo iz
podjetja in tako zopet izgubijo delovno mesto, izvajalec mobbinga pa ostane nekaznovan in
nasilje izvaja še naprej (Mihalič 2006, 312).
S pojavom mobbinga se ukvarjajo številni psihologi in sociologi, nanj pa se je odzvala tudi
pravna znanost. Naša zakonodaja trenutno ščiti zaposlene le pred spolnim nasiljem, ne ščiti pa
jih pred diskriminacijo (kadar gre za spolno drugače usmerjene ali telesno oziroma duševno
prizadete in starejše) in jim ne nudi pravnega varstva. Evropska zakonodaja je že bolj dorečena
in ščiti zaposlene tudi pred psihičnim terorjem. Evropska komisija je uvedla ukrepe, s katerimi
bi zagotovila varnost in zaščito zdravja delojemalcev. Smernica Sveta Evrope iz leta
1989 vsebuje osnovne določbe za varnost in zaščito zdravja pri delu in zavezuje delodajalca,
da poskrbi, da zaposleni ne trpijo zaradi dela. To velja tudi za posledice mobbinga. Vse
članice so to smernico uveljavile v pravnih predpisih in dodatno k temu razvile še smernice za
preprečevanje mobbinga (Mlinarič 2006, 18–20).
Izsledki raziskav so pokazali, da v Sloveniji najmanj psihološkega nasilja nad zaposlenimi
izvajajo poslovni partnerji in stranke, pa tudi nadrejeni to počnejo razmeroma redko.
Največkrat so anketiranci navedli seganje v besedo in napačno ocenjevanje prizadevanja pri
delu. Podobno kot v tujini tudi pri nas največ šikaniranja ljudje doživljajo od sodelavcev na
40
isti hierarhični ravni, najpogosteje kot kričanje, širjenje laži in neprijetnih govoric ter
ignoriranje (Turk 2008).
3.5.3 Izgorevanje zaposlenih
Zmerna stopnja utrujenosti zaposlenih sama po sebi seveda ni nevarna, če jo permanentno
zmanjšujemo z odmori med delom, počitkom med delovnimi dnevi in tedni ter z letnim
dopustom. Težave se pojavijo tedaj, ko zaposleni utrpi kronično utrujenost, radikalen problem
pa nastopi, če pride do izgorelosti zaposlenih (Mihalič 2006, 310).
Živimo in delamo v obdobju, v katerem ljudje vedno pogosteje doživljajo frustracije zaradi
stalnih sprememb, hitrega tehnološkega napredka, eksponencialnega razvoja na vseh področjih
in vedno manj predvidljivega okolja. Ti trendi rezultirajo v vedno hitrejšem tempu življenja in
se močno izražajo tudi v delovnih procesih. Eden izmed neželenih učinkov take dinamike so
tudi vedno večje dimenzije pojava kronične utrujenosti, izčrpanosti in izgorelosti pri
zaposlenih ter vedno pogostejši pojav tako imenovanega sindroma »jaz enostavno ne morem
več« (Mihalič 2006, 310).
Kronična utrujenost je stanje zelo visoke stopnje psihične in fizične izčrpanosti, ki je posledica
dolgotrajnega izpostavljanja previsoki stopnji stresa in vzporedno prenizki stopnji
zadovoljstva pri delu in z delovnim mestom. Vsako stanje kronične utrujenosti mine po
približno mesecu dni počitka. Če je torej zaposleni kronično utrujen, si po takem daljšem
počitku opomore in si tudi želi nadaljevati z delom. Če pa se zaposleni po mesecu ali dveh
počitka ne želi vrniti v organizacijo in ni sposoben nadaljevati z delom, gre za izgorelost. Po
stanju izgorelosti navadno traja celo do enega do dveh let, da se posameznik vrne v stanje pred
izgorelostjo. Do izgorevanja pride, ko je kronično utrujen posameznik še naprej izpostavljen
visoki stopnji stresa ter nizki stopnji zadovoljstva pri delu (Mihalič 2006, 310–311).
Izgorelost je končna stopnja, ko odpovedo prilagoditveni procesi, ki so rezultat dolgotrajnega
neravnotežja med zahtevami in viri ter daljšega stresa na delovnem mestu. V prvi fazi
ugotavljamo le neravnotežje med viri in zahtevami. V drugi fazi se pojavljajo kratkotrajne
čustvene napetosti, utrujenost, lahko celo izčrpanost. V tretji fazi pa pride do spremembe
stališč in vedenja, kot je na primer odsotna in mehanična obravnava klientov (oseb, katerim
naj bi nudili pomoč) ali cinična pretirana zavzetost z zadovoljevanjem lastnih potreb. In ne
nazadnje, vsak lahko izkusi stres, medtem ko izgorelost lahko izkusijo samo tisti, ki z
navdušenjem začnejo svojo kariero, imajo visoke cilje in pričakovanja. Ugotovljeno je, da so
tisti, ki pričakujejo, da bodo dobili občutek pomembnosti zaradi svojega dela, bolj nagnjeni k
izgorevanju. Izgorelost se bolj pogosto pojavi pri poklicih, od katerih se pričakuje veliko
čustvenega in negovalnega dela. Je specifična vrsta poklicnega stresa, za katerega so značilni
kronično stanje in različne vsebine. Čeprav ima z depresijo skupno značilnost čustvene
izčrpanosti, se od nje razlikuje po tem, da je povezana z delom in je situacija specifična
(Černigoj-Sadar 2002, 86).
41
Znotraj orodij za humaniziranje delovnih mest imajo organizacije na voljo zelo širok spekter
orodij, ki med drugim tudi učinkovito preprečujejo kronično utrujenost ali celo izgorelost pri
zaposlenih. V tem kontekstu naj omenimo pristope demokratičnega in nehierarhičnega
komuniciranja, wellnessa v vodenju, upravljanja klime, vodenja s cilji, coachinga,
nevrolingvističnega programiranja, sproščanja na delovnem mestu, upravljanja zadovoljstva
zaposlenih in druge tovrstne pristope. Organizacija mora zato v okviru managementa
človeškega kapitala aplicirati tako orodja za povečevanje stopnje ustvarjanja nove vrednosti
kot tudi orodja za humanizacijo delovnih mest, saj v nasprotnem primeru naredimo več škode
kot koristi (Mihalič 2006, 311–312).
Ključno vlogo pri preprečevanju kronične utrujenosti in izgorelosti pri zaposlenih imajo
neposredni vodje. Dober vodja z demokratičnim načinom vodenja in pravilnim delegiranjem
nalog še pravočasno prepreči, da bi do izčrpanosti ali celo do izgorelosti pri sodelavcu sploh
lahko prišlo (Mihalič 2006, 311–312).
Tudi v okviru preprečevanja in odpravljanja stanj kronične utrujenosti ter izgorelosti imata
najpomembnejšo vlogo izobraževanje neposrednih vodij in osveščanje vseh zaposlenih o tej
problematiki. Glede na vse pogostejše primere izgorevanja zaposlenih, je ključnega pomena,
da vodja pravočasno prepozna simptome in pravilno ukrepa. Najbolj tipični znaki stanja pred
in med fazo izgorelosti so, da močno upade stopnja produktivnosti zaposlenega, pri delu se
začno pojavljati napake, ki jih prej ni bilo, sodelavec naenkrat težko shaja z drugimi
zaposlenimi in širšim delovnim okoljem v celoti, zaposleni kaže znake nesposobnosti večje
koncentracije, ne razume več dobro navodil za delo in podobno. V praksi se žal pogosto
dogaja, da neposredni vodja ne prepozna znakov pred izgorelostjo ter da nekdaj odličnega
sodelavca ob pojavu tovrstnih simptomov nato sankcionira, kar pa celotno situacijo le še
močno poslabša (Mihalič 2006, 311–312).
4 ORGANIZACIJSKA KLIMA
4.1 Opredelitev organizacijske klime
Organizacijsko klimo definiramo kot tako imenovano psihološko izgradnjo sistema, ki
opredeljuje trenutne lastnosti organizacije in se izraža prek percepcije sistema s strani svojih
pripadnikov. Organizacijska klima tako vsebuje mehke dimenzije osebnosti poslovnega
sistema in posameznikov. Elementi organizacijske klime so: interakcija z ljudmi,
zadovoljstvo, lojalnost, počutje pri delu, sodelovanje, solidarnost, zavest ljudi in avtonomnost.
S pojmom organizacijske klime opredeljujemo tiste značilnosti, po katerih se organizacija loči
od drugih in ki vplivajo na vedenje ljudi v njej. Vzporedno pa ravno vedenje ljudi največ
vpliva na organizacijsko klimo. Dejansko je klima tisto, na kar reagiramo, je namreč celoten
kontekst delovnega vrveža (Mihalič 2007, 5–6).
42
V strokovni literaturi najdemo veliko izrazov za označevanje organizacijske klime:
•
•
•
•
•
organizacijska klima,
psihološka klima,
osebnost podjetja,
vzdušje v podjetju,
delovno ozrčje ipd.
Organizacijska klima pomeni zaznavanje, kako zaposleni dojemajo lastno združbo in kako
dojemajo svoje možnosti in pogoje dela. Posamezniki zaznavajo lastnosti združbe v okviru
svojih lastnih vrednot. Govorimo o »psihološki klimi« na ravni posameznika. Ko so zaznave
skupne večjemu številu ljudi v združbi, govorimo o »organizacijski klimi«. Izhaja iz
psihologije in vpliva na zadovoljstvo zaposlenih ter uspešnost poslovanja. Vključuje
individualno vedenje, motivacijo, status, vloge, skupinsko dinamiko in je pod vplivom čustev,
vrednot, stališč, pričakovanj in prizadevanj zaposlenih. Sem sodi tudi vpliv različnih načinov
vodenja in komuniciranja v podjetju.
Organizacijska klima je skupno ime za način vedenja in zaznavanje medsebojnih odnosov v
organizaciji. Izhaja iz psihologije in vpliva na zadovoljstvo zaposlenih ter uspešnost
poslovanja podjetja. Skratka, gre za psihosocialni sistem, ki je sestavljen iz posameznikov in
skupin v organizaciji ter njihovih interakcij. Klima predstavlja trenutno stanje v organizaciji in
jo preučujemo s pomočjo vprašalnikov. Pomaga nam razlagati različnost človekovega vedenja
v organizaciji, kar nam služi za usmerjanje aktivnosti zaposlenih. Zato si podjetja prizadevajo
ustvariti takšno klimo, ki bi nudila najboljše poslovne rezultate, torej klimo, ki bi ji lahko rekli
ugodna.
Ker ima pomemben vpliv na uspešnost podjetja in doseganje zastavljenih ciljev, je smiselno
presojati, ali je klima v organizaciji ugodna ali ne (Organizacijska klimaTM 2009).
Organizacijsko klimo lahko definiramo kot niz merljivih lastnosti delovnega okolja, zaznanih
neposredno ali posredno s strani tistih ljudi, ki živijo in delajo v tem okolju, in vpliva na
motivacijo in vedenje zaposlenih. Iz mnogih definicij, ki na tem področju obstajajo, lahko
povzamemo naslednje lastnosti organizacijske klime:
•
•
•
•
•
označuje množico lastnosti organizacije, ki so zaznavne narave;
zaposleni te lastnosti organizacije lahko opišejo, kar pomeni, da se jih jasno zavedajo;
je relativno trajna;
nastaja prek interakcije med člani organizacije, ki si jo delijo;
osnova za oblikovanje so dejanski dogodki oziroma realnosti (npr. politika, postopki,
vodenje, struktura, vrednote, norme, stališča, pravila, pogoji dela);
• povratno vpliva na interpretacijo dejanskih dogodkov in posledično tudi na vedenje
ljudi;
• nanaša se na odnose med zaposlenimi kot tudi na odnos organizacije do zunanjega
okolja;
43
• izraža organizacijske cilje kot tudi kakovost delovnega okolja;
• po njej se organizacije med seboj razlikujejo.
Organizacijska klima lahko prežema celotno organizacijo ali pa se nanaša bolj na okolje
znotraj oddelka, sektorja, obrata. Klima je sicer neoprijemljiva, a kljub temu prisotna v
delovnem okolju in vpliva na vse, kar se v organizaciji dogaja. Je dinamičen sistem, zato nanjo
vpliva skoraj vse, kar se pojavlja znotraj organizacije. Med pomembne vplive lahko uvrstimo:
najvišje vodstvo podjetja, zgodovino in tradicijo podjetja, tehnologijo, vrste storitev, stranke,
pričakovanja v podjetju, informacijski sistem, delovne postopke, uporabo vzpodbud,
organizacijo dela ter cilje in vrednote, ki se v podjetju poudarjajo (Biro praxisTM 2009).
Za podjetje ni toliko pomembno, da meri klimo, pač pa da najprej ugotovi, kakšno klimo želi
in kakšna zaznana klima lahko največ prispeva k učinkovitosti in uspešnosti njegovih ljudi. Pri
tem mora razumeti, da različni ljudje različne pogoje doživljajo različno – in da za optimalno
delovanje posameznikov in skupin, ki opravljajo različna dela, ni nujna optimalno enako
zaznana klima. Šele v trenutku, ko podjetje ve, o čem govori, in ko ve, kaj hoče, je merjenje
klime učinkovito orodje za ugotavljanje, ali smo tam, kjer želimo biti, oziroma kaj je treba
storiti, da pridemo do tja (Musek-LešnikTM 2009).
Organizacijska klima je relativno trajen pojav v podjetju:
• označuje množico lastnosti podjetja, ki jih lahko preučujemo z različnimi dimenzijami;
• te lastnosti so zaznavne narave;
• zaposleni jih lahko opišejo, kar pomeni, da se jih zavedajo;
• nastaja prek interakcije med člani podjetja, ki si jo delijo;
• povratno vpliva na interpretacijo dejanskih dogodkov in posledično tudi na vedenje
ljudi;
• nanaša se tako na odnose med zaposlenimi kot tudi na odnos podjetja do zunanjega
okolja;
• izraža tako organizacijske cilje kot tudi kakovost delovnega okolja;
• predstavlja pomemben vidik uspešnosti poslovanja.
Organizacijska klima je močna sila, ki določa obnašanje posameznikov in skupin v podjetju.
Zajema niz zaznav v obliki predpostavk, verovanj, stališč in mnenj; prek teh pa zaposlenim
zagotavlja poznano psihološko okolje za opravljanje dela in zato pomembno prispeva k
njihovemu občutku varnosti.
Klima je lahko homogena in prežema celotno podjetje ali pa se znotraj njega pojavlja več
specifičnih klim, ki se nanašajo zgolj na okolje v posamezni skupini, oddelku. Slednje je v
veliki meri odvisno od velikosti podjetja: v manjših podjetjih je večja verjetnost enotne
homogene klime, v večjih podjetjih lahko v različnih delih podjetja zasledimo zelo različne
klime. Bolj kot je podjetje razpršeno, več kot ima različnih skupin ali celo objektov na
različnih lokacijah, več različnih klim lahko obstaja znotraj njega – hkrati pa na te specifične
klime še vedno vpliva globalna klima znotraj podjetja.
44
Klima je neoprijemljiva, a kljub temu nenehno prisotna v delovnem okolju. Tako kot zrak
obkroža in vpliva na vse, kar se dogaja v organizaciji. Hkrati pa je dinamična, zato tudi nanjo
vplivajo skoraj vsi drugi pojavi znotraj organizacije (Musek-LešnikTM 2009).
4.2 Dimenzije organizacijske klime
Dimenzije organizacijske klime so tisti faktorji, ki določeno organizacijsko klimo oblikujejo.
Vsak posameznik ima svoj način doživljanja združbe, vendar nas pri preučevanju klime ne
zanimajo vse okoliščine človekovega doživljanja, zato se omejimo le na posamezne
okoliščine, ki predstavljajo posamezne dele klime in jih imenujemo dimenzije organizacijske
klime.
Treba je poudariti, da z vprašalnikom merimo, kako zaposleni vidijo oziroma doživljajo zgoraj
naštete dimenzije. Tako se na primer dimenzija organizacijske klime »motivacija« nanaša na
to, kako zaposleni doživljajo motivacijo, in ne na dejansko motivacijo. Motivacija je torej
lahko posledica klime, vendar se z vprašalnikom ne meri dejanske motivacije, pač pa
doživljanje zaposlenih (Organizacijska klimaTM 2009).
4.2.1 Organiziranost
Z organiziranjem svojega dela se je človek že bavil, ko se je začel ukvarjati s kakršnimkoli
proizvodnim delom. V to sta ga silili omejenost materialnih dobrin in želja po zadovoljevanju
njegovih potreb. Bit organiziranja je racionalizacija človekove dejavnosti, ki bi jo lahko
poimenovali kot posebno funkcijo, pri kateri se poraba potrebnih prvin za proizvodnjo
materialnih dobrin znižuje ob sočasnem večanju količine proizvedenih dobrin kot rezultata
smotrne človekove dejavnosti (Ivanko 1999, 22–23).
Organiziranost povezuje vse resurse, s katerimi razpolaga podjetje (znanje in kadri, materialni
resursi, kapitalsko-finančni resursi), s cilji, ki se realizirajo na trgu. V tem smislu dejansko
pomeni povezavo med substanco samega podjetja in njegovim okoljem. Zato lahko bistveno
vpliva na učinkovitost in uspešnost uresničevanja ciljev podjetja, torej na njegov celotni
materialno-finančni položaj. Organiziranost je toliko bolj pomembna za naša podjetja, ki so
bila dolga le-ta utesnjena v strogo predpisano samoupravno organiziranost, ki ni delala razlike
med baletnim ansamblom in proizvajalcem hidroturbin. Sedaj so tudi ta dobila možnost, da si
sama izberejo najprimernejšo organizacijsko obliko, v kateri bodo lahko dala od sebe največ v
interesu svojih lastnikov, managerjev, delavcev in konec koncev tudi družbe (Černetič 1997,
22).
4.2.2 Strokovna usposobljenost in učenje
Znanje je ključni dejavnik konkurenčnosti, zato mu uspešna podjetja namenjajo veliko
pozornosti in sredstev. Združbe uporabljajo različne programe usposabljanja zaposlenih, poleg
45
tega pa morajo zagotoviti prenos znanja med zaposlenimi. Tako so v to dimenzijo klime
vključene trditve, da se zaposleni ne glede na starost, delovno dobo in položaj učijo od drugih,
da so zaposleni le ljudje, ki so usposobljeni za svoje delo, da združba nudi potrebno
usposabljanje za dobro opravljeno delo in upošteva tudi želje zaposlenih. Zanima nas mnenje
zaposlenih o sistemu usposabljanja v njihovi združbi. V združbi se morajo zavedati, da so le
izobraženi, usposobljeni delavci, ki so voljni razvijati svoje sposobnosti in hkrati prispevati k
rasti združbe, pomemben element, ki povečuje zadovoljstvo, gradi osebnosti razvoj ter
posredno povečuje vrednost združbe (Černetič 1997, 197).
4.2.3 Odnos do kakovosti
Kakovost je za podjetje ne le konkurenčna prednost, ampak vse bolj konkurenčna nujnost, saj
trendi v svetu in zakonske zahteve določajo vse ostrejše kakovostne in ekološke kriterije.
Dejstvo je, da se vse bolj uveljavlja program celovitega obvladovanja kakovosti (total quality
management – TQM), ki postavlja v središče zaposlene, ki lahko najbolj prispevajo k
zagotavljanju kakovosti, kot so na primer ISO standardi, EQA (evropska nagrada za
kakovost), zato se s to dimenzijo organizacijske klime poskuša ugotoviti, ali se zaposleni
zavedajo, da so vpliven in odgovoren člen tako pri ravnanju z okoljem kot pri doseganju
standardov kakovosti. Ugotavlja se tudi odnos zaposlenih do drugih sodelavcev in oddelkov v
združbi.
4.2.4 Poznavanje poslanstva, vizije in ciljev
Vizija je idealizirana, želena slika podjetja v prihodnosti. Njen namen je prikazati uresničljive
sanje na eni strani, po drugi strani pa mora motivirati zaposlene v podjetju, da se bodo trudili
za uresničitev teh sanj. Poslanstvo podjetja določa bistvo poslovanja podjetja, obravnava
temeljna prepričanja, vrednote in prihodnost poslovanja, tako da loči podjetje od vseh drugih.
Poslanstvo določa razpoloženje, kulturo poslovanja in omogoča identifikacijo delavcev z
združbo. Le če zaposleni poznajo in sodelujejo pri postavljanju in uresničevanju ciljev, vizije
in strategije ter verjamejo v uspeh, so pripravljeni dograjevati svoje znanje, spreminjati lastne
in utečene načine razmišljanja ter obnašanja pri delu (Rozman 1993, 128–135).
4.2.5 Pripadnost organizaciji
Podjetje razmeroma težko najde sposobne zaposlene, prav tako jih težko zadrži. Zaposleni, ki
imajo veliko znanja in v katere je podjetje veliko vlagalo, lahko v vsakem trenutku odidejo. S
seboj odnesejo znanje, informacije, včasih pa tudi posel in poslovne partnerje. Zato si morajo
združbe zvestobo in pripadnost zaposlenih zaslužiti. Pomembno je, da zaposleni v podjetju
najdejo svoj smisel, ki jim uspe zadovoljiti njihove potrebe in želje. Zaposleni, ki se veselijo
prihoda na delo in so ponosni, da delajo v svojem podjetju, bodo tudi v času poslovnih težav
stali podjetju ob strani in mu pomagali, s tem pa si bo združba pridobila tudi ugled v okolju
(Zupan 2001, 40).
46
4.2.6 Razvoj kariere
Za oblikovanje, načrtovanje in uresničitev posameznikove kariere gre tako posamezniku kot
tudi organizaciji, saj tako drug drugemu omogočata preživetje. Človeške zmožnosti so ključni
konkurenčni element organizacije, ki jih lahko načrtno oblikuje in spreminja s pomočjo
oblikovanega sistema karier (Lipičnik 1994, 472).
S to dimenzijo ugotavljajo zadovoljstvo zaposlenih z osebnim razvojem, z možnostjo
napredovanja oziroma sistemom napredovanja, ki naj bi omogočal, da najboljši zasedejo
najboljša mesta. Zanima jih tudi, ali so kriteriji za napredovanje jasni vsem zaposlenim, ali
zaposlene vzpodbujajo k samoiniciativnosti in samostojnosti in ali vodilni vzgajajo svoje
naslednike.
Za izboljšanje stanja dimenzije razvoja kariere v okviru klime priporočamo uvedbo naslednjih
ukrepov: opredelimo jasna, objektivna in transparentna merila napredovanja, vzpostavimo
tako vertikalno kot tudi horizontalno napredovanje, za vse zaposlene izdelajmo osebni
razvojno karierni načrt, uvedimo karierne razgovore z zaposlenimi, neposredni vodje naj
zaposlenim dovolj redno predstavljajo kriterije za napredovanje in preverjajo, ali jih zaposleni
pravilno razumejo, uvedimo sistem zadržanja najboljših posameznikov v organizaciji,
neposredni vodje naj načrtno razvijajo kandidate za možne naslednike ter vsako napredovanje
vedno izvedimo v soglasju zaposlenim (Mihalič 2007, 84).
4.2.7 Inovativnost in iniciativnost
V mednarodnem dokumentu o kakovosti poslovanja in izdelkov (ISO) je med drugim
zapisano, da je inovativnost podlaga konkurenčnosti, kakovosti življenja in preživetja –
osebnega in narodnega. S to dimenzijo organizacijske klime ocenjujemo ozaveščenost
zaposlenih o pomenu inovativnosti. Inovacije in inovativnost niso le stvar vodstva, ampak
vseh zaposlenih v podjetju, zato naj bi predloge za izboljšave dajali vsi. Svetovna organizacija
za intelektualno lastnino deli inovacije na tržne in vsebinske. Tržne so tiste rešitve, ki jih kupci
priznajo ali odkupijo, ker jim pomenijo novost ali izboljševanje rezultatov. Vsebinske
inovacije pa so tiste rešitve, ki z uporabo prinašajo dobiček ali boljši ekonomski rezultat
(Rebernik 1990, 110).
Za izboljšanje stanja dimenzije inovativnosti in samoiniciativnosti v okviru klime priporočamo
uvedbo naslednjih ukrepov: uvedimo sisteme načrtnega generiranja, zbiranja, selekcioniranja
in tudi uvajanja idej, predlogov in zamisli za izboljšave, nagrajujmo inovativnost in
samoiniciativnost zaposlenih, vodje naj spodbujajo zaposlene k ustvarjalnemu razmišljanju,
izpostavljajmo nosilce inovacij in invencij kot zgled zaposlenim, zaposlenim redno
predstavljajmo dosežke oddelkov in organizacije iz naslova inovativnosti posameznih
zaposlenih, vodje naj zaposlene osveščajo o pomembnosti in celo nujnosti stalnih sprememb
tako pri delu in nalogah posameznikov kot v oddelkih in celotni organizaciji, inovativnost
zaposlenih vedno upoštevajmo tako pri napredovanju kot pri nagrajevanju in stopnjo
47
inovativnosti vključimo v ocenjevanje vsakega zaposlenega, ne glede na delovno mesto ali
vrsto dela (Mihalič 2007, 90).
4.2.8 Notranji odnosi
Dimenziji notranji odnosi in vodenje se dopolnjujeta in prekrivata, saj odnose v združbi
ustvarjajo predvsem vodilne osebnosti, zato je razumljivo, da ima stil vodenja pomemben
vpliv na oblikovanje organizacijske klime. Predpostavljeni lahko uveljavi svoje zahteve na
avtoritativen, ukazovalen način, ob katerem se podrejeni pogosto počutijo nepomembne, kar
lahko vodi v slepo izpolnjevanje ukazov nadrejenega ali pa ustvari med njimi konflikt. Boljša
organizacijska klima je v združbah, kjer prevladuje demokratični stil vodenja, ki daje
posamezniku možnost, da izraža svoje ideje in zamisli. Vodja zaposlenim daje občutek
pomembnosti in zaupanja, zna ustvariti sproščene odnose, hkrati pa je tudi neizprosno
zahteven glede izpolnitve konkretnih nalog. Podrejeni tedaj ve, da mora svoje naloge opraviti
dobro, hkrati pa se počuti upoštevanega, zato naredi vse, da bo svoje delo opravil kar najbolje
(Blaževič 2000, 39).
4.2.9 Notranje komuniciranje in informiranje
Brane Gruban (1999, 17) govori o razliki med notranjim komuniciranjem in informiranjem.
Pravi, da informiranje (še) ne pomeni komuniciranja. Medtem ko gre pri prvem zgolj za
enosmerno posredovanje informacij, delegiranje z vrha, ki ne predvideva odziva, gre pri
komuniciranju za aktivno udeležbo vseh v komunikaciji udeleženih strani.
Za izboljšanje stanja dimenzije internega komuniciranja in informiranja v okviru klime
priporočamo uvedbo naslednjih ukrepov: uvajajmo demokratično, dvosmerno in ne
hierarhične komunikacije, zaposlenim ponudimo dovolj možnosti za odkrit in nemoten
pogovor, sistematično odkrivajmo in odpravljajmo napake v komuniciranju, neposredni vodja
naj spodbuja zaposlene k odprtem dialogu, vzpostavimo predpisan način internega formalnega
komuniciranja, v katerem določimo vrste posredovanih informacij zaposlenih, načine
delegiranja in poročanja, načine objave informacij, uporabljen medij, časovne okvirje za
pravočasen prenos informacij in podobno, uvedimo interni časopis, s katerim bomo lahko vse
zaposlene obveščali o aktualnih dogajanjih v organizaciji, neposredni vodje naj se nikoli ne
vključujejo v obrekovanje zaposlenih in v sporih med zaposlenimi naj se ne postavljajo na
nobeno stran (Mihalič 1997, 85).
4.2.10 Motivacija in zavzetost
Motivacija je tisto, zaradi česar ljudje ob določenih sposobnostih in znanju delajo. Brez
motivacije človek ne more storiti nobene aktivnosti, ne more zadovoljiti svojih potreb. Zelo
pomembna je motivacija za delo. Človeku pomaga, da uresniči svoje cilje in cilje organizacije,
48
v kateri je zaposlen. Motivacijo uporabljajo managerji kot orodje za krmiljenje človekove
aktivnosti v želeno smer. Vse to pa je proces, ki mu rečemo motiviranje (Lipičnik 1996, 191).
V zadnjem času se je v povezavi z motiviranostjo pojavil nov pojem – psihološka pogodba.
Psihološka pogodba ni nikjer zapisana in tudi ni zakonsko določena. Sestavljena je iz
materialnih (plača, ugodnosti) in nematerialnih dejavnikov (varnost zaposlitve, pomoč in skrb
za zaposlenega s strani organizacije). Če se psihološka pogodba prekrši, pade motiviranost,
nastane nezadovoljstvo, zmanjša se pripadnost podjetju, povečajo se odsotnost z dela in
odhodi iz podjetja. Popolnoma normalno je, da so pričakovanja zaposlenih višja, kot jih zmore
delodajalec uresničiti. Pomembno pa je, da se razlike v pričakovanjih med delavci in
delodajalci čim bolj zmanjšajo. Če so te razlike velike, je to zelo neugodno za podjetje.
Tipično za slovenska podjetja je, da so razlike med pričakovanji zaposlenih in delodajalcev
velike. Podjetje se mora potruditi čim bolj prizemljiti pričakovanja zaposlenih oziroma jih
znižati, sicer bodo konflikti še večji. To lahko dosežemo z obsežnim komuniciranjem in
usposabljanjem zaposlenih. Zaposleni morajo biti seznanjeni s stanjem in položajem podjetja.
Na ta način si bodo lahko ustvarili realno sliko o podjetju in lažje spremenili svojo miselnost
(Zupan 2001, 60–62).
4.2.11 Vodenje
Za izboljšanje stanja dimenzije vodenja v okviru klime priporočamo uvedbo naslednjih
ukrepov: uvedimo aktivno sodelovanje zaposlenih pri odločitvah, ki so vezane na
posameznika, njegovo delovno mesto ali njegov oddelek, izvajajmo redna izobraževanja in
usposabljanja neposrednih vodij za permanentno nadgrajevanje znanja in veščin za kvalitetno
vodenje, vodje naj gradijo svojo avtoriteto s strokovnostjo, z obilo zaposlenim prijaznega
vodenja in dobrim zgledom, ne pa s sankcioniranjem, zaposlenim naj bo omogočeno, da redno
izražajo svoje pomisleke, ideje in zamisli ter poročajo o morebitnih težavah pri delu, uvedimo
sistem poslušanja navzdol in predlaganja navzgor ter načrtno uvajajmo demokratično vodenje
in odpravljajmo avtoritativno (Mihalič 2007, 81).
4.2.12 Nagrajevanje
Kot je zapisano v knjigi Management kadrovskih virov (Lipičnik 1994, 510–512), mora biti
sistem nagrajevanja podrejen zakonodaji v posamezni državi, po drugi strani pa mora izhajati
iz strategije same združbe. Vključuje finančne nagrade in ugodnosti pri delu, pa tudi
nefinančne nagrade, kot so priznanja, pohvale za dosežke, osebni razvoj ter sistem
nagrajevanja uspešnosti. Posebno pozornost je treba nameniti učinkom, ki jih ima sistem
nagrajevanja za vedenje posameznikov kot tudi združbe, zato s to dimenzijo merimo, kako
podjetje izpolnjuje pričakovanja zaposlenih glede nagrad za dobre rezultate, plač, ki naj bi bile
enakovredne ravni plač na tržišču. Kriteriji za materialno nagrajevanje morajo biti jasni, znani
in merljivi. Za nagrajevanje odličnih in inovativnih delavcev pa podjetja poleg materialnih
oblik stimulacije uporabljajo tudi pohvale in nagrade, po drugi strani pa graje ali kazni za
slabo opravljeno delo. Zanima jih mnenje zaposlenih o ustreznosti razmerij med plačami
49
zaposlenih v podjetju in o sistemu plač, ki mora biti oblikovan tako, da pravočasno in
stimulativno nagrajuje zaposlene glede na njihov prispevek k uresničevanju dogovorjenih
standardov in ciljev podjetja.
4.2.13 Zadovoljstvo pri delu
Delo je najbolj homogen in najobsežnejši segment dejavnosti v življenjskem ciklu
posameznika. Obsega približno polovico življenjskega cikla. V tedenskem ciklu zavzema
neposredno delo brez upoštevanja priprave nanj in brez upoštevanja reprodukcije delovne sile
petino do četrtino človekovega časa. Delovni dan je za večino ljudi sestavljen iz treh enakih
delov (delo, počitek, prosti čas), od katerih je eden namenjen izključno samo delu. Delo je vir
družbenega bogastva in zato tudi bogastva vsakega posameznika (Svetlik 1991, 19).
Povezave med zadovoljstvom z delom in objektivnimi kazalci kakovosti delovnega življenja
nakazujejo ugotovitve, da se z izboljševanjem objektivnih pogojev kakovosti delovnega
življenja povečuje tudi zadovoljstvo z delom. Visoko kakovost delovnega življenja imajo tisti
delavci, ki imajo visoko delovno plačo (imeti), dobre fizične pogoje (varnost), so izpostavljeni
nizki kontroli vodij (ljubiti), so pri delu samostojni, lahko pridobijo in uporabljajo svoje
znanje (biti) in so hkrati z delom zadovoljni. Nizko kakovost življenja imajo tisti delavci, ki
imajo pri navedenih objektivnih kazalcih nasprotne vrednosti in so hkrati z delom
nezadovoljni (Svetlik 1995, 13).
4.3 Spreminjanje organizacijske klime
Podjetja morajo v boju za stranke zaradi vse hitrejšega tempa življenja prilagajati svoje
poslovanje vedno bolj zahtevnemu tržišču. Podjetij z isto dejavnostjo je vse več in
konkurenčni boj je vedno bolj neizprosen. Med vsemi konkurenčnimi prednostmi, ki jih ima
podjetje, so tudi ljudje, ki lahko zagotovijo obstoj na tako zahtevnem tržišču. Zato je
zadovoljstvo zaposlenih ključnega pomena za podjetje, saj bo z njim dosegalo večje uspehe.
To zadovoljstvo se meri z organizacijsko klimo (Organizacijska klimaTM 2009).
Spremeniti klimo pomeni spremeniti doživljanje določenih bistvenih situacij tako, da pri
delavcih izzovemo želeni način odzivanja, ki vam omogoča doseganje zastavljenih ciljev
(Organizacijska klimaTM 2009).
Klima se speminja na več načinov, najpogosteje pa na naslednje tri načine:
–
nekontrolirano: na ta način se klima spreminja sama od sebe – nenadzorovan;
– z navodili in dekreti: pri tem organiziranem in zavestnem načinu spreminjanja klime se
skuša uravnavati vedenje posameznikov v pozitivni smeri, iz dosedanjih izkušenj pa lahko
ugotovimo, da takšni ukrepi ne dosežejo vedno želenega učinka;
50
– z neposredno akcijo: kar nekaj dimenzij ni možno spreminjati s predpisi in dekreti, še
posebej ne tistih, kjer prihajajo do izraza odnosi v podjetju. Tukaj se zahteva spreminjanje
direktno z delom, pojasnjevanjem, prepričevanjem ter osebnim zgledom.
Če se postavlja vprašanje, kdo torej lahko spremeni klimo, lahko rečemo, da imajo največ
odgovornosti za nastajanje, spreminjanje ter uspešno uvajanje organizacijske klime managerji.
Združba namreč ni le tehnično-ekonomski sistem, zato mora management pri svojem delu
upoštevati tudi psihološke in sociološke vidike, ki so določeni z medsebojnimi odnosi,
komunikacijo in medsebojno povezanostjo vseh, ki delajo v združbi (Organizacijska klimaTM
2009).
Klimo ugotavljamo zato, da bi ugotovitve lahko uporabili pri njenem spreminjanju.
Predpostavka, ki jo pri tem uporabljamo, je, da je klima lahko neugodna in jo je treba
spremeniti. Neugodne klime pa ni, če ne predpostavljamo, da zaradi neugodne klime ne bomo
dosegli cilja. Tako ugodnost kot neugodnost klime zmeraj presojamo glede na določene cilje,
ki jih želimo doseči. Včasih, ko ne moremo doseči določenih ciljev, celo ni vprašljiva klima,
ampak cilji.
Spremeniti klimo pomeni spremeniti doživljanje določenih bistvenih situacij tako, da pri
delavcih izzovemo želeni način odzivanja, ki omogoča doseganje postavljenih ciljev. Pri tem
se postavljata predvsem dve vprašanji: kako spreminjamo klimo in kdo jo lahko spreminja.
V praksi srečujemo večinoma nekaj načinov spreminjanja klime. Najpogosteje se klima
spreminja nekontrolirano, nenadzorovano, kar sama od sebe, vendar ne tudi naključno. Gre za
klimo, ki kasneje po navadi ovira doseganje cilja in narekuje spremembe. Tovrstno
spreminjanje klime lahko povzroča nešteto vplivov iz okolja, bližnjega in daljnega, ter nas ta
trenutek zanima kot vsak moteč dejavnik pri realizaciji namer.
Pri drugem načinu spreminjanja klime skušamo uravnavati vedenje posameznikov. Tako so
imeli v neki tovarni predpis, da lahko vsakdo vzame dva kosa kruha pri malici. To svojo
pravico je tudi vsak izkoristil, ne glede na to, ali je lahko pojedel dva kosa kruha ali ne.
Posamezniki so celo drug drugega spodbujali: daj, vzemi, ne bodi neumen, to je tvoje ipd.
Posledica klime – neodtujljiva pravica do dveh kosov kruha – je bila, da so bile mize po malici
polne ostankov kruha. Vzorni zgledi nerazmetavanja kruha niso obrodili drugačnega vedenja.
To je uspelo le novemu predpisu, da lahko vsak vzame toliko kruha, kolikor ga bo pojedel.
Sčasoma so se ljudje prilagodili novi klimi in ostankov kruha je bilo vsak dan manj. S pogledi
in z besedami so celo karali tiste, ki so vzeli kruh, pa ga niso pojedli.
Precej dimenzij klime pa ni mogoče reševati s predpisi, vsaj tistih poglavitnih ne, kjer
prihajajo do izraza odnosi med ljudmi in odnosi vodja – delavec. Tovrstne dimenzije je
mogoče spreminjati le z neposrednim delom, pojasnjevanjem, prepričevanjem
in
dokazovanjem. Tako so praviloma propadle vse organizacije, ki so s pravili in okrožnicami
skušale urejati slabe medsebojne odnose.
51
Videti je, da klimo in njene dimenzije ustvarjajo neposredni stiki z ljudmi ter da imajo vodje
pri tem največ možnosti in odgovornosti za njihovo nastajanje, pa naj gre za formalne ali
neformalne vodje (Lipičnik 1998, 79–80).
4.4 Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih
Zadovoljstvo z delom spada k naravnanosti do dela. Definira se kot želeno ali pozitivno
čustveno stanje, ki je rezultat ocene posameznikovega dela ali doživetja in izkušenj pri svojem
delu. Pri zadovoljstvu govorimo o individualnem efektivnem odgovoru na delovno okolje, pri
klimi pa o skupni sliki organizacijskega okolja zaposlenih (Biro praxisTM , 2009).
Na zadovoljstvo pri delu vpliva veliko število dejavnikov (med drugim tudi: delo samo,
možnosti napredovanja, osebne karakteristike, stil vodenja…), vendar pa je morda ravno
organizacijska klima tista, ki je najbolj neposredno povezana z zadovoljstvom zaposlenih. Pri
tem je povezava med njima recipročna; tako kot organizacijska klima vpliva na zadovoljstvo,
tako zadovoljstvo vpliva na to, kako zaposleni zaznavajo in tudi doživljajo organizacijsko
klimo v organizaciji (Biro praxisTM 2009).
Povezanost med klimo in zadovoljstvom posameznika je preprosta. Zaposleni bo toliko bolj
zadovoljen, kolikor bolj bo klima zanj ustrezna, in toliko bolj nezadovoljen, kolikor manj bo
klima zanj ustrezna. To primerjanje in ocenjevanje ustreznosti obstoječe klime vsak zaposleni,
glede na lastne potrebe, želje in zahteve, izvaja neprestano in najpogosteje povsem nezavedno.
V tistih primerih, ko posameznik oceni oziroma meni, da mu klima ustreza, je zadovoljen.
Problem nastane, ko posameznik oceni, da mu klima ne ustreza, in postane nezadovoljen. V
slednjem primeru pa lahko bodisi pride do aktiviranja z željo po spreminjanju klime v
organizaciji, bodisi do spremembe in prilagoditve lastnih želja, potreb in zahtev ali pa do
umika s pasivnim delovanjem in odklonilnim vedenjem zaposlenega (Mihalič 2007, 100).
Možina (1998, 157–158) je na podlagi raziskav Torringtona in Halla izluščil značilnosti, ki naj
bi jih posamezno delo vsebovalo, da bo za delavce privlačno in jim bo dajalo trajno
zadovoljstvo:
•
•
•
•
•
Raznolikost: delovnih nalog; strojev in naprav; mest, kjer posameznik dela; ljudi, s
katerim sodeluje. Ta značilnost je pomembna za delovna mesta s ponavljajočimi se
nalogami.
Samostojnost: pri izbiri načinov dela in orodij za delo. Samostojni delavci so bolj
odgovorni in dobijo občutek priznanja in samospoštovanja.
Odgovornost: na primer o smislu odločanja o tem, kako rešiti določen problem pri delu.
Izziv: v smislu izbire ustreznega znanja, ki pri razrešitvi problema daje občutek, da je
delavec sam dosegel nekaj pomembnega.
Interakcija: stiki z drugimi pri opravljanju dela in možnost izbire sodelavcev. Delavcu
veliko pomeni, če ve, da je njegovo delo pomembno za sodelavce, za celotno organizacijo
in za uporabnike.
52
•
•
Pomen dela: poistovetenje z delom in delovnim rezultatom, ki omogoča dajanje priznanja
in občutek, da je delavec nekaj dosegel.
Cilji in povratna informacija: delovni cilji naj bodo jasno opredeljeni in naj za delavca
pomenijo izziv, cilji naj bodo taki, kot jih delavec normalno pričakuje. in dobro je, če
sodeluje pri njihovem opredeljevanju.
Če primerjamo pojma organizacijska klima in zadovoljstvo, ugotovimo, da zadovoljstvo
zaposlenih obravnava različne vidike dela, kot so: varnost zaposlitve, višina plače in drugih
denarnih nagrad, odnosi med sodelavci ter razmerja med delavci in njihovimi nadrejenimi. To
je skladno z dimenzijami klime v organizaciji. Lahko bi rekli, da so razlogi za zadovoljstvo
zaposlenih povezani z dimenzijami klime. Tak primer je lahko nagrajevanje. Če nagrajevanje
temelji na delovni uspešnosti zaposlenih in daje zaposlenim občutek enakosti, vodi k
zadovoljstvu. Podobno velja za dimenzijo vodenja. Če zaposleni čutijo, da je njihova osebna
blaginja zaščitena s prijaznim, obzirnim in splošno humanim vodstvom, to povečuje
zadovoljstvo zaposlenih, ker vpliva na občutek, da se upoštevajo njihova čustva. Vendar pa
vse dimenzije klime niso vedno povezane z zadovoljstvom. Ciljna usmerjenost podjetja lahko
po eni strani zmanjšuje nejasnosti, vendar pa lahko zmanjšuje samostojnost zaposlenih, kar
lahko povzroči nezadovoljstvo (Schneider 1990, 303–304).
Med vsemi organizacijskimi pojavi je morda prav klima najbolj neposredno povezana z
zadovoljstvom zaposlenih. Ta povezanost je vzajemna in je vse prej kot preprosta in linearna:
tako kot klima vpliva na zadovoljstvo zaposlenih, tudi njihovo zadovoljstvo vpliva na to, kako
doživljajo klimo v podjetju.
Organizacijska klima je skupen izraz za niz značilnosti delovnega okolja, ki jih neposredno ali
posredno zaznavajo tisti, ki živijo in delajo v njem. Kaže se v opisih zaposlenih o stanju,
postopkih in pravilih v podjetju. Označujejo jo subjektivne zaznave zaposlenih, ne pa
vrednostne sodbe o delovnem okolju (nasprotno je zadovoljstvo z delom čustveni odziv na
delovno okolje). Zaznavanje klime se izraža v vrednotenju določenih vidikov dela in podjetja,
ki so pomembni za zaposlene. To pa nujno vpliva na njihovo razpoloženje in splošen odnos do
podjetja, ki ga izražajo v svojih stikih s potrošniki. Zaznane lastnosti delovnega okolja namreč
vplivajo na motivacijo, vedenje, pa tudi na produktivnost in zadovoljstvo zaposlenih. Zato v
podjetju, kjer imajo zaposleni neposreden stik s potrošniki, klima vpliva tudi na zadovoljstvo
slednjih. Človek, ki v svojem podjetju zaznava vzpodbudno klimo, je običajno bolj zadovoljen
s svojim delom, kar začutijo tudi potrošniki (Musek-LešnikTM 2009).
Velikokrat se govori o »dobri« oziroma »pozitivni« klimi ter »slabi« oziroma »negativni«. To
lahko vzbudi napačen vtis, da obstajata nekakšna splošna »dobra« klima, ki je učinkovita v
vseh podjetjih, ter »slaba« klima, ki na splošno negativno vpliva na zadovoljstvo zaposlenih in
ima niz drugih negativnih posledic. V resnici ni tako preprosto. Klima, ki nekje prispeva k
visokemu zadovoljstvu zaposlenih, lahko drugje izzove drugačne posledice.
53
Za zadovoljstvo zaposlenih z delom so pomembne različne dimenzije klime:
•
•
•
•
•
Pooblastila – če zaposleni čutijo, da sodelujejo pri odločanju, to pozitivno vpliva na
njihovo zadovoljstvo z delom.
Podpora in druženje – občutenje toplih, prijateljskih odnosov s sodelavci in podpore
zmanjšuje negativni stres in povečuje zadovoljstvo.
Profesionalni interes – občutek zaposlenih, da se lahko izobražujejo in si med seboj delijo
znanje in izkušnje, pozitivno vpliva na zadovoljstvo.
Skladnost ciljev in ustreznost virov – cilji in sredstva za njihovo doseganje, ki so skladni z
možnostmi in željami zaposlenih in podjetja, pripomorejo k večjemu zadovoljstvu na
delovnem mestu.
Delovni pritiski – doživljanje pritiskov na delovnem mestu se povezuje z doživljanjem
stresa in je negativno povezano z zadovoljstvom; več stresa navadno pomeni manjše
zadovoljstvo.
Te dimenzije organizacijske klime dobro napovedujejo splošno zadovoljstvo z delom pri
zaposlenih. V zvezi z njimi je treba tudi opozoriti, da igra »ugodna« organizacijska klima
pomembno vlogo pri olajševanju doživljanja delovnega stresa. Vzroki tega stresa se velikokrat
nanašajo na širše dejavnike življenja v podjetju (težave pri prilagajanju spremembam;
menedžment, ki ne daje dovolj podpore; skrhani medosebni odnosi; malo soodločanja o delu
ipd.), vključno s klimo. Zaposleni, ki doživljajo visoko stopnjo stresa pri delu, ga nujno
izražajo v svojih stikih s potrošniki. S tega vidika »ugodna« klima kot »reduktor« stresa
pomembno vpliva na zaznave potrošnikov o podjetju in njihovo zadovoljstvo (MusekLešnikTM 2009).
4.5 Organizacijska klima in ustvarjalnost ter inovativnost v podjetju
Podjetje, ki želi biti učinkovito, mora biti obenem tudi ustvarjalno, inovativno: mora znati
izkoristiti prednosti ustvarjalnosti svojih ljudi. V današnjem poslovnem okolju neprestano
iskanje poti za izboljšanje svojih izdelkov ali storitev ni pogoj le za višjo uspešnost, ampak
velikokrat tudi za golo preživetje. Bolj dinamično kot se spreminja poslovno okolje, bolj bodo
uspešna tista podjetja, ki spodbujajo razvoj in izražanje notranjega ustvarjalnega potenciala in
spodbujajo svoje ljudi k iskanju, preizkušanju in uveljavljanju novih, boljših rešitev.
Zakaj nekatere skupine ali podjetja lažje razvijajo nove in uporabne ideje, procese, storitve ali
izdelke kot drugi? Kakšna organizacijska klima spodbuja ustvarjalnost in inovativnost? Kateri
pojavi in dejavniki v podjetju omogočajo takšno klimo in kateri jo preprečujejo? Kaj prispeva
k temu, da ljudje zaznavajo cilje in naloge podjetja kot izziv, da so pri delu samoiniciativni, da
zbirajo informacije in sodelujejo z drugimi? Kaj prispeva k temu, da so nove ideje in predlogi
za spremembe sprejeti z odobravanjem oziroma brez kritiziranja, da si ljudje v podjetju upajo
predlagati ideje in mnenja, ker zaupajo drug drugemu? Kaj prispeva k razvoju strpnosti do
preizkušanja in do napak, zaradi katere so ljudje bolj pripravljeni preizkušati izboljšave in
tvegati? (Musek-LešnikTM 2009)
54
Za klimo, ki spodbuja izražanje ustvarjalnosti in inovativnosti med ljudmi v podjetju, je
značilnih nekaj pogostih »skupnih imenovalcev« (Musek-LešnikTM 2009):
•
IZZIV – (čustvena vpletenost zaposlenih v postopke in cilje podjetja) – kadar ljudje čutijo
pomembnost svojega dela in veselje do njega, so pripravljeni vanj vložiti več energije;
•
SVOBODA – v podjetju z veliko svobode imajo ljudje več stikov drug z drugim, bolj si
izmenjujejo informacije, razpravljajo o težavah in njihovih rešitvah, načrtujejo različne
izboljšave in sprejemajo odločitve;
•
PODPORA IDEJAM – v podjetju, ki podpira nove zamisli in predloge, se ljudje bolj
poslušajo, bolj spodbujajo drug drugega; takšna klima vzbuja občutek konstruktivnosti in
pozitivne usmerjenosti, ki ustvarja pogoje za preizkušanje novih idej;
•
ZAUPANJE/ODPRTOST – ko v podjetju prevladuje visoka raven zaupanja, si ljudje
upajo predstaviti svoje ideje in mnenja; ljudje so bolj iniciativni, kadar se ne bojijo kazni
ali posmeha ob neuspehu, komunikacija je bolj odprta in neposredna;
•
DINAMIČNOST/ŽIVAHNOST – v dinamičnem podjetju je veliko več priložnosti za
nova razmišljanja in kresanje novih zamisli; v pasivnem okolju je tega manj, vse poteka
po bolj ali manj ustaljenih poteh;
•
IGRIVOST/HUMOR – sproščenost spodbuja ustvarjalnost in izražanje novih predlogov
in idej;
•
DIALOG – v podjetju, kjer je veliko pristnih razprav, kjer so ljudje vajeni predstavljati
svoje ideje, je tudi veliko novih zamisli;
•
REŠEVANJE KONFLIKTOV – okolje, ki spodbuja konstruktivno reševanje konfliktov,
ustvarja boljše pogoje za izražanje novih idej in izboljšav; več kot je v podjetju
nasprotovanj in trenj med skupinami in posamezniki, več je tudi cinizma, spletk, pasti,
opravljanja, obrekovanja, ipd.;
•
TVEGANJE – bolj kot podjetje spodbuja tveganje, bolj hitre so odločitve in dejanja, nove
ideje se hitreje uveljavijo in več je raziskovanja in preizkušanja;
•
ČAS ZA IDEJE – v podjetju, kjer imajo ljudje dovolj časa za razmišljanje in
razpravljanje, je več priložnosti za nove ideje in predloge, ki niso vnaprej načrtovani.
Različne klime v različnih podjetjih vodijo k različnim rezultatom. Tudi za ustvarjalnost in
inovativnost velja, da se v različnih okoljih pojavljata na različne načine in ju spodbujajo
55
različni dejavniki. Zato je vsako načrtno spodbujanje klime, naklonjene ustvarjalnosti in
inovativnosti, tem bolj uspešno, kolikor bolj izhaja iz temeljitega poznavanja klime v podjetju
ter njegovih ljudi.
Kljub tem omejitvam pa vendarle obstaja nekaj splošnih priporočil za spodbujanje
ustvarjalnosti in inovativnosti (Musek-LešnikTM 2009):
•
•
•
•
•
•
jasno poslanstvo, vrednote in vizija: bolj kot so jasna osnovna izhodišča, nameni in
želena prihodnost podjetja, bolj so dejanja zaposlenih usmerjena h ključnim
organizacijskim ciljem in več je priložnosti za rojevanje ustvarjalnih in inovativnih
rešitev;
spodbujanje samoiniciativnosti in odgovornosti: bolj kot so posamezniki in skupine v
podjetju vključeni v tekoče reševanje problemov in iskanje njihovih rešitev, bolj (skupaj z
drugimi pozitivnimi posledicami aktivnega vključevanja v organizacijske procese) rasteta
tudi njihova notranja motivacija in občutek vpletenosti, istovetenja s podjetjem;
neformalne aktivnosti: več kot je skupnih neformalnih aktivnosti, ki presegajo goli okvir
dela, več lahko te prispevajo k sproščenosti in spontanemu rojevanju novih zamisli;
naključna odkritja in učenje: podjetje mora znati izkoristiti vsako priložnost, ki se ponudi,
naključna odkritja ali napake so priložnost za premislek in nadaljnje raziskovanje in
preizkušanje;
prisotnost raznolikih dražljajev: monotonost ubija ustvarjalnost in inovativnost –
raznoliki dražljaji spodbujajo nove perspektive in nova videnja;
jasna notranja komunikacija v podjetju: bolj kot je komunikacija jasna, nedvoumna in
razumljiva, lažje se uveljavijo nove ideje in izboljšave.
Podjetje in menedžment, ki si prizadeva ustvariti ali ohraniti pogoje za izražanje ustvarjalnosti
in inovativnosti, mora:
ƒ spodbujati osebne odločitve svojih ljudi in na ta način prispevati k njihovemu
občutku pripadnosti;
ƒ skrbeti, da postanejo nove rešitve, inovacije in izboljšave čim bolj vidne, jih
upoštevati in jim slediti;
ƒ nagrajevati (četudi le s simboličnimi dejanji) ustvarjalne in inovativne rešitve;
ƒ dosledno prepoznavati in pozitivno vrednotiti uspehe svojih ljudi;
ƒ skrbeti za učinkovite mehanizme izbiranja in izobraževanja zaposlenih.
Če na eni strani nekateri elementi organizacijske klime spodbujajo k inovativnosti in
ustvarjalnosti v kolektivu, pa so na drugi strani tudi “pasti”, ki zavirajo odkrivanje in
uveljavljanje novih idej (Musek-LešnikTM 2009):
•
•
odmaknjenost (izoliranost) menedžmenta med ljudmi v podjetju zavira pripravljenost za
sprejemanje tveganja;
nestrpnost do razlik, prisilno ustvarjanje homogenosti in negativno označevanje tistih, ki
se ne strinjajo s statusom quo, zavirajo pripravljenost za izražanje novih idej;
56
•
•
•
•
•
omejeno gledanje, osredotočanje zgolj na posamezne procese (vsak se zanima samo za
tisto, kar sodi v delokrog njegovih nalog), na dele, namesto na celoto, oži manevrski
prostor za rojevanje novih idej in predlogov;
kratkoročno obzorje oziroma pretirano poudarjanje kratkoročnih rezultatov lahko vodi v
zanemarjanje tistih, kjer so možne dolgoročne izboljšave;
pretirano racionalno mišljenje in prisilno siljenje ustvarjalnih procesov v sistematične in
racionalne postopke povzročata usihanje sproščene in spontane ustvarjalnosti in
inovativnosti;
neprimerne spodbude, sistemi nagrajevanja in nadzora, ki nagrajujejo togost, stalnost in
sledenje »pravim« potem, ustvarjajo okolje, v katerem je ohranjanje statusa bolj zdravo
kot iskanje boljših in učinkovitejših rešitev;
pretirana birokratizacija, sledenje in brezpogojna zahtevana zvestoba ustaljenim pravilom
in postopkom ovirajo ustvarjalnost in inovativnost.
5 INVENCIJSKO-INOVACIJSKI PROCES V PODJETJU
5.1 Definicije pojmov povezanih, z invencijsko-inovacijskim procesom
V strokovni literaturi je veliko definicij na temo inovacij in inovacijskih dejavnosti. Začetnik
opredelitve inovacije in klasik ekonomske teorije je bil Joseph Schumpeter. Freeman meni, da
je Schumpetrovo prepričanje – inovacija kot ključni vir dinamike kapitalističnega razvoja. Na
prvo stopnjo Schumpeter postavlja invencijo, na drugo inovacijo in na tretjo difuzijo inovacij.
Ključni pomen daje tehničnim inovacijam v povezavi z organizacijskimi in družbenimi
inovacijami. Predhodniki pojmovanja inovacij, na katerih je gradil svojo teorijo, so bili Smith,
Ricard in Marx (Rašič, Markič 2008, 22).
Pretnar opredeljuje invencijo kot vsakršno ustvarjalno spoznanje, razrešitev, zamisel ali
dosežek. Pravi, da je inovacija prva uporaba znanosti in tehnologije v gospodarske namene
oziroma vsaka gospodarsko uporabljena invencija. Inovacijski proces opredeljuje kot načrtno
in sistematično ustvarjanje invencij in njihovo pretvarjanje v inovacije.
Po Likarju predstavlja invencija izhodiščno idejo za novost, ki bo morda postala inovacija,
torej idejo s potencialom. Invencija je vsaka nova novost, ki kaj obeta (Rašič, Markič 2008,
24).
Slovar slovenskega knjižnega jezika opredeljuje inovacijo kot nov pojav, novost, spremembo,
prenovitev, medtem ko beseda inoviranje v slovarju ni predstavljena.
Schumpeter široko definira inovacijo in inoviranje. Začetek proizvajanja, uvajanje novih
metod, odpiranje novih trgov, odkrivanje novih virov surovin in organizacijske spremembe. V
proizvodnem smislu definira inovacijo in inoviranje kot začetek uvajanja novih izdelkov in
storitev ali nove kakovosti že znanih izdelkov in storitev. Izraz pa uporablja tudi pri uvajanju
57
novih metod, izdelkov in storitev, jih ni bilo, in tistih ki jih v proizvajalnem ali storitvenem
procesu izboljšamo. Opredelitev inovacije se nanaša tudi na odpiranje novih trgov oziroma
vstop na nov trg, ne glede na to, ali vir že obstaja ali ne. Inovacija je po njegovem mnenju tudi
odkrivanje novih surovin za specifične izdelovalce, v tem primeru prav tako ne glede na to, ali
vir že obstaja ali ne.
Po Likarju je inovacija nov ali bistveno izboljšan izdelek, postopek ali storitev, ki se pojavi na
trgu, ali pa gre za inovacijo postopka ali procesa.
Drucker opredeljuje inovacijo kot dejanje, ki spreminja znan ali nov potencial ali stvari
procesa in ima dodano novo uporabno vrednost. Pri inovativnosti gre tako za družbeni kot tudi
za tehnični pojem (Rašič, Markič 2008, 24–25).
Mulej in Ženko (2002,14) sta napisala naslednjo formulo inovacije:
Inovacija = invencija x podjetnost x celovitost x vodenje x sodelavci x kultura x tekmeci x
odjemalci x dobavitelji x družbeno - gospodarski pogoji x naravno okolje x naključja/sreča
5.2 Viri invencij
Posebej pomembni za management inovacij v večji organizaciji naj bi bili trije dejavniki (G.
Nuzillat v Mulej 1994, 22):
¾ Človeški faktor: vrsta sposobnosti in znanj za komuniciranje, pridobivanje in
usposabljanje ljudi z različnimi izvori.
¾ Strokovno znanje: s področja poslovanja organizacije, poznavanja organizacije
in njenega okolja (konkurentov, odjemalcev, lokalnih skupnosti itd.).
¾ Kanali in pripomočki za inoviranje:
ƒ za področje poslovanja organizacije (laboratoriji, svetovalna podjetja, kakovost
odnosov z odjemalci itd.),
ƒ za drugo: zunanji razvoj, širjenje znanja ali podjetniška ustvarjalnost,
ƒ izmenjava informacij z okoljem v obliki objav in konferenc ter sodelovanja na
vseh prireditvah, povezanih z inoviranjem.
Po Afuahu obstajata dva različna izvora inovacij: funkcijski in pogojni.
Pri inovacijah, ki so funkcijskega izvora, odgovarjamo na vprašanja, kot so: od kod izvirajo
inovacije, so inovacije nastale v podjetju ali izven njega, kje natančno v podjetju so nastale
ipd. Obstaja pet pomembnejših funkcijskih virov inovacij: notranje funkcije podjetja, njegovi
dobavitelji, odjemalci in komplementarna inovativna podjetja, univerza, vlada in zasebne
raziskovalne ustanove, konkurenti in povezane gospodarske panoge, druge dežele oziroma
regije (Afuah 1998, 69).
58
Pri inovacijah, ki izvirajo iz pogojev ali okoliščin, pa se vprašamo, kdaj oziroma pod kakšnimi
okoliščinami lahko pričakujemo nastanek inovacij. Nastanejo lahko na primer na podlagi
načrtovanih aktivnosti podjetja, kot posledica nepričakovanih dogodkov, situacij ali kot
posledica različnih sprememb, ki povzročijo t. i. kreativno destrukcijo (tehnološke
spremembe, regulacija, deregulacija, globalizacija, spremembe v pričakovanjih odjemalcev ter
makroekonomske, socialne in demografske spremembe) (Afuah 1998, 69–75).
5.3 Pomen invencijsko-inovacijskih procesov za družbo in podjetje
Po letu 1970 je nastal pri obravnavi novosti v organizacijah bistven preobrat. Za odvisno
spremenljivko so začeli šteti uporabo namesto sprejema novosti, s čimer so začeli razlikovati
med odločitvijo in njeno uresničitvijo. Pomemben je postal celoten invencijsko-inovacijski
proces, odločitve, dejanja in dogodki v njem. Razdelili so ga na pet zaporednih faz (Mulej in
Ženko 2004, 174):
ƒ opredelitev delovnega programa za invencijsko-inovacijski proces,
ƒ primerjava zaznanih novosti in inovacijskih potreb,
ƒ redefinicija in restrukturiranje,
ƒ razjasnjevanje in
ƒ rutiniziranje.
Uporabnika seveda ne zanima ali ponudnik storitve oziroma izdelka razmišlja in deluje
dialektično – sistemsko in inventivno ter inovativno, pa tudi – do mere koristnosti rutine –
rutinersko v okviru svojega poslovanja, temveč kakovost storitve in izdelka, njuna uporabna
vrednost, korist, ki mu jo prineseta. Ustrezna kakovost je običajno posledica invencijskoinovacijskega managementa, ki temelji na sistemskem razmišljanju.
Podjetnost in ustvarjalnost sta enako kot pamet, ob rojstvu enakomerno porazdeljeni – ni
pametnih ali neumnih narodov in ne ustvarjalnih in neustvarjalnih, podjetnih in nepodjetnih. A
vendar se vosameznih podjetjih, regijah in državah podjetnost in inovativnost razvijata dobro,
v drugih pa ne. Zakaj nekaterim podjetjem, regijam in državam uspe razvijati in izkoriščati
ustvarjalni potencial, drugim pa ne? Vse bolj očitno je namreč, da je v sodobnih družbah
znanja ustvarjalnost ključni vir doseganja konkurenčnosti in razvoja ter da je neizkoriščenost
ustvarjalnih potencialov ključni razlog za razvojno zaostajanje. Uspešna so tista podjetja,
regije in države, ki hočejo in zmorejo omogočiti posameznikom uveljavljati inovativnost in
podjetnost, ki dopuščajo različnost ter priznavajo in nagrajujejo uspešnost (Rebernik 2007).
5.4 Faze nastajanja ideje
Številni avtorji opisujejo štiri značilne faze pri nastajanju ideje: pripravo, inkubacijo,
razsvetlitev in preverjanje. V nadaljevanju bomo predstavili faze, kot jih opisuje Mulej (2008,
150–151).
59
5.4.1 Priprava
Priprava (preparacija) je faza seznanjanja in razumevanja gradiva. V njej zbira mislec podatke
o problemu in o njem razmišlja. Gradivo je v središču pozornosti. Razdelimo jo na dve
podfazi: neusmerjeno iskanje in naključno preučevanje gradiva, ko mislec opazuje svet okoli
sebe in bere brez kakega posebnega cilja, čeprav se drži ustreznega okvira, na primer svoje
stroke ali konjička.
Sledi podfaza iskanja problema ali vsaj področja, kjer bi mislec utegnil odkriti problem.
Razmišljanje je usmerjeno k cilju, čeprav ohlapno, kar pomeni, da mislec lahko spremeni cilj
ali doda nove cilje. Ta podfaza je zelo ustvarjalna in nekateri psihologi celo menijo, da je
najbolj ustvarjalna faza. Dostikrat se obenem z odkritjem problema pojavi tudi njegova rešitev
in v tem primeru sta priprava in odkritje združena. Le pri reševanju problemov po naročilu
drugih (npr. pri trženju) prva podfaza odpade, ker mora mislec preučiti samo relavantno
gradivo.
Priprava je začetna faza pri reševanju problema, ki je ni mogoče preskočiti, zato pri večini
tehnik ustvarjalnega mišljenja najprej dobro razložimo problem in razgrnemo vse podatke, ki
so za rešitev potrebni. Šele ko ga udeleženci dobro razumejo, nadaljujemo z iskanjem.
5.4.2 Inkubacija
Inkubacija pomeni fazo mirovanja, preden izbruhne bolezen, ali pa ležanje na jajcih, preden se
izvalijo piščanci. V psihologiji pa pomeni dobo, v kateri zorijo podatki, zbrani med pripravo.
V tem času gradivo ni v središču pozornosti in mislec sploh ni pozoren nanj. Ne premišljuje o
problemu, vsaj ne tako, da bi se tega zavedal. Inkubacija je lahko zelo kratka ali pa zelo dolga,
tudi mesece, nekateri ustvarjalci pa jo pri sebi zanikajo. Razsvetlitev neposredno sledi
pripravi. Edison je v šali deje: genija naredi 1 % navdiha in 99 % truda.
5.4.3 Razsvetlitev
Razsvetlitev (inspiracija, iluminacija) pomeni nenadno, nepričakovano, bliskovito rešitev
problema. Ideja pride tako rekoč v enem vdihu in brez napora. Ni čudno, da so jo nekoč
razlagali z dobrodelnostjo bogov. Stari Grki so verovali, da jih navdihujejo muze.
Mnogi misleci trdijo, da se jim ideje porodijo povsem nepričakovano in v dokaj nenavadnih
okoliščinah: med razgovorom, med vožnjo z avtomobilom ali kolesom, na sprehodu, med
oblačenjem ali slačenjem, na predstavah, med kopanjem, tik pred spanjem. Pred tem so
misleci zaman iskali rešitev, dneve in dneve so jalovo brskali po problemu in ga odložili. Iz
tega sledi praktično navodilo, naj misleci ne iščejo rešitve samo za delovno mizo ali v
delavnici, temveč tudi v manj običajnih okoliščinah.
60
Navdihnjena ideja ne daje krepkih spominskih sledi. Hitro se pojavi in hitro propade. Zato
imajo mnogi misleci pri sebi beležnico, da si zapišejo idejo, četudi je ne nameravajo takoj
objaviti.
5.4.4 Preverjanje
Preverjanje (verifikacija) je trdo miselno delo, ker mora mislec ugotoviti uporabnost svoje
ideje. Mišljenje je konvergentno in mislec le postopoma pride do potrditve, lahko pa ugotovi,
da je rešitev napačna. Brez preverjanja ostane ideja čista domišljija. Znanost naj bi tako
silovito napredovala prav zaradi nenehnega preverjanja svojih ugotovitev. Tudi tehnike
ustvarjalnega mišljenja zahtevajo preverjanje, čeprav največkrat v časovno ločenem delu, saj
bi sprotna kritika zaustavila tok ustvarjalnih misli.
Nekoliko bolj razčlenjene faze ustvarjalnega reševanja problemov kaže model, v katerem je
priprava razdeljena na dve fazi, dodatna pa je faza izdelave. Prikazuje tudi povratne zanke.
Mnogi avtorji vključujejo v svoje modele emocionalne faze, za katere je značilno njihovo
čustveno vznemirjenje. Taka faza nastopi takoj po pripravi, ko mislec naleti na težave in
zaman skuša rešiti kak problem ali odkriti idejo. Mislec doživlja frustracijo in stres, ki
onemogočata nadaljne ukvarjanje s problemom; po navadi ga začasno opusti, včasih pa za
vedno, kar škodljivo vpliva na njegovo samozavest in podobo o sebi.
Druga emocionalna faza nastopi ob prihodu ideje, tik pred inspiracijo ali na njenem začetku,
ko mislec doživlja stanje napetosti. V nasprotju s prejšnjo, emocionalno fazo ta ni frustracija,
temveč osvobajajoče čustvo vznesenosti.
5.5 Ustvarjalni stil in ustvarjalna klima
Ustvarjalnost ni zgolj dogodek trenutka, ampak je stil življenja. Človek ne more ves dan
izvajati rutinskih del, potem pa biti pet minut ali eno uro ustvarjalen. Res je nasprotno.
Ustvarjalen človek se lahko na dolgočasnem delovnem mestu za nekaj ur potuhne in opravlja
rutinska dela, potem pa se vrne k viru idej in živi ustvarjalno (Mulej 2008, 152).
Ustvarjalen slog življenja je nadvse aktiven. Ustvarjalec opazuje in preučuje svoje okolje, ki je
zanj odprto polje, kar pomeni, da najde v njem polno vprašanj in nobenih dokončnih
odgovorov. Njegov pogled na svet je naiven in impresionističen. Prav zato, ker se mu svet
prikazuje kot nekaj nepopolnega in nedokončanega, ga skuša izpopolniti. Brez takega pogled
na okolje ne bi čutil potrebe po ustvarjanju.
Ustvarjalna oseba ima že od mladih let veliko interesov, čeprav kasneje le eden prevlada.
Pogoste so kombinacije strokovnih in umetniških interesov. Medtem ko življenjski slog
prihaja iz človekove notranjosti (ne glede na to, da je pridobljen v takšnih ali drugačnih
61
razmerah), pa je družbena klima nekaj, kar deluje zunaj posameznika ali obstaja v odnosih
med ljudmi.
Razlikujemo ustvarjalno klimo na različnih ravneh. Na najnižji je mikroklima v delovni
skupini, krožku, šoli in šolskem razredu, športni ekipi. Sodelavci lahko neposredno
komunicirajo in si sporočajo ideje.
O ustvarjalnih skupinah govori Janez Mayer v svoji knjigi Skrivnost ustvarjalnega tima
naslednje: ustvarjalni timi so jedra ustvarjalne organizacije, v kateri so vsi procesi usmerjeni v
oblikovanje ustvarjalnih dosežkov – najpomembnejših dejavnikov konkurenčnosti
posameznika in organizacije. Po Mayerju imajo ustvarjalni timi še drugo, psihološko funkcijo.
Svoj sestavek nadaljuje z besedami: A potreba po timskem delu ni zgolj pragmatična. Pogosto
pozabljamo, da je človek v svojem osebnem razvoju najprej skupinsko in šele nato posamezno
bitje. Sožitje z drugimi je prvotnejše kot samostojnost. Človek šele skozi odnose z drugimi
prepoznava in uravnava samega sebe in skozi raznolikost medsebojnih odnosov v delovnem
procesu osmišlja tudi svoje poklicno poslanstvo. V timu in delovni skupini posameznik
potrjuje samega sebe, uresničuje svoje potence, najde varno zatočišče in se počuti kot
enakovreden član skupine. Vse to sodi k osnovnim človekovim potrebam (po Maslowu).
Ena od glavnih značilnosti ustvarjalnega tima je sodelovanje. Naše šole in vzgoja sicer bolj
spodbujajo tekmovanje in s tem krepijo individualizem. V ustvarjalni skupini vlada strpnost
namesto konfliktov, v vzdušju popolne odprtosti in strpnosti pa prihaja do sporazumevanja in
razumevanja.
V ustvarjalnem timu potekajo ustvarjalni razgovori (diskusije). Posamezniki sistematično
razgranjajo svoje vidike in rešitve, drugi pa jih sprejemajo ali na prijateljski način opozarjajo
na njihove morebitne pomanjkljivosti. Taki odnosi povečujejo nastajanje novih idej,
oddaljenih asociacij, analogij, koristnih predlogov in prehajanje miselnih vsebin in
nezavednega v zavedno. Ustvarjalni timi pa niso konformistične skupine. Kljub močni
identifikaciji s skupino posamezniki ohranjajo ali celo krepijo svojo individualno identiteto.
Na naslednji ravni imamo lokalno klimo v okrožju, pokrajini, industrijski korporaciji itd. Na
najnižji ravni nastopajo primarne skupine, v katerih člani neposredno komunicirajo (se
srečujejo, pogovarjajo). Na lokalni ravni pa imamo sekundarne skupine, katerih člani so
večinoma le v posrednem stiku (prek pošte, telefona in drugih medijev). Še višje pa so dežele,
mednarodne zveze, narodi, vse to se z globalizacijo širi po svetu.
Ustvarjalnost napreduje najbolj v družbah, ki so strpne do odklonov in prenašajo tudi čudne,
nenavadne in krive misli. Celo združbe, ki so bile do znanosti zelo strpne, so skušale zaustaviti
znanstvenika, kadar je zanikal kakšno splošno sprejeto misel (Mulej 2008, 153).
62
5.6 Vrste strategij inoviranja
5.6.1 Westova zlata pravila inoviranja
Tisti, ki vedo, da so izdelki skupek odjemalčevih koristi – tehničnih, ne tehničnih in drže,
bodo verjetno uspešni inovatorji (West 1992, 204–208).
1. MISLI STRATEŠKO
V dveh pogledih so vsa podjetja enaka: vsa se soočajo s spreminjajočimi se trgi in
spreminjajočimi se okolji s pripadajočimi viri. Kar deluje v enem podjetju v nekem določenem
obdobju, v prihodnosti ne bo enako dobro delovalo, morda bi bil lahko drugačen pristop celo
bolj uspešen. Ne obstaja stvar, kot je univerzalno uspešni koncept ali univerzalno uspešna
strategija. Managerji morajo prilagoditi vire podjetja razmeram na trgu. Edini način, kako to
doseči, je nadaljevati planiranje, kar se da objektivno, identificirati tiste poti, ki najbolje
ustrezajo podjetju v določenem času in – najpomembnejše od vsega – določiti, kje se bodo
verjetno nahajale ciljne postojanke na koncu planiranega cikla. To bo identificiralo dolgoročne
cilje organizacije, ki bodo ustrezali kratkoročnim in dolgoročnim akcijam, da bi dosegli to
dolgoročno politiko. Tudi v nekaterih tehnoloških sektorjih, kjer se okolje skokovito
spreminja, so pomembne zahteve za strateško planiranje – samo podjetje, ki ocenjuje
spremembe tržnega položaja, lahko s svojimi viri prednostno izkoristi nove priložnosti, ne
glede na to kdaj, se te pojavijo. Misliti strateško glede na vse drugo vključuje organizacijo, ki
raje poskuša nadzorovati okolje in konkurenco, kot pa da je kontrolirana od njih. Če ne bomo
sami nadzorovali lastne usode, bo jo nekdo drug!
2. MISLI DRUGAČE OD KONKURENCE
Nobenemu podjetju ali organizaciji v preteklosti ni uspelo z natančnim posnemanjem
konkurence. Organizacije in njihovi zaposleni se morajo nenehno spraševati, kaj loči
uspešnega inovatorja od neuspešnega. Navsezadnje ne obstaja nekaj, kot je večno veljaven
proizvod. Podjetniško razmišljanje pogosto sledi trem fazam človeškega razmišljanja:
• prvotno široko iskanje za razumevanje – »zakaj« faza; zatem sledi
• poskus prenesti to znanje na reševanje problema – »zakaj ne« faza; in
končno sledi
• doseči zadostno modrost določenega problema, ki zoži celoto možnih
rešitev – »ker« faza.
Večina organizacij na žalost doseže »ker« fazo zelo zgodaj v svojem razvoju in sprejme vodila
vodilnega konkurenta ali zgodovinsko zazna, kaj je sprejemljivo in/ali uspešno. Takšno
razmišljanje očitno sprejema, da bo vodilni konkurent vedno postavljanje vodila. Podjetja naj
bi se vedno osredotočila na: ne slediti čredi, razvijati pristope k proizvodom in kupcem, ki so
različni od tistih, ki jih trenutno ponuja trg. Vztrajanje pri novih pristopih naj bi dopolnilo
stare koncepte in izdelke – da se zagotovi, da noben možen dohodek za oba trenutn in v
prihodnje razvito podjetje ne bo spregledan. To bolj poudarja vlogo podjetnosti kot samo
odzivanja. Presenečenje je bistvo večine uspešnih napadov.
63
3. MISLI NA KORISTI ODJEMALCEV
Kaj je tisto, kar potrebuje kupec? Katere so resnične koristi, ki jih podjetje lahko ponudi v
obliki novih proizvodov/storitev? Ali so odjemalci dojeli koristi, ki jih podjetje ponuja, kot
resnične in koristne s strani odjemalcev? Podjetje, ki lahko proizvede resnično odjemalčevo
korist (kako se ta doseže je vseeno: sprememba barve, oblike, imidža ali sestavin raje kot z
dodatno zmogljivostjo – ki ni razumljena kot korist), bo podjetje ki je dodalo resnično
vrednost v svoje proizvode. Navsezadnje je samo tisto, kar kupec zazna kot novo, res novo.
Natačna opredelitev kupčevih zahtevv vseh pogledih izdelka – tehnični, podpora, vzdrževanje
in cena – omogoči, da se zgodnje razvojne stopnje proizvoda skrajšajo in da so investicije
pravilno razporejene znotraj strategije razvoja podjetja. Ciljati je potrebno na tiste proizvode,
ki bodo prinašale komercialni donos, ko izpolnjuje zahteve, za katere je kupec pripravljen
plačati. Samo kupec je tisti, ki financira našo plačo!
4. MISLI PODROBNO
Podrobno planiranje je pomemben element učinkovitega inoviranja, ki podjetju omogoča, da s
končnim učinkovitim inovativnim konceptom pridobi potrebni dobiček od kupcev. Natačno je
treba definirati sestavine vsake faze procesa, kar prinaša osnovne koristi: visoko stopnjo
raziskovalnih zmogljivosti v okviru organizacije; velik del nadzora nad pričakovanim
denarnim tokom in nad skupnimi stroški predvidenih inovacij; poglavitno izboljšanje možnosti
za uspešen izid za določene raziskovalne poti; dosti večjo hitrost učinkovitega uvajanja. Planer
inovacij bi moral poskušati, da negotovost procesa omeji s kreiranjem specifičnega in
podrobnega protokola. Temu sledita obširna inženirska analiza in integracija s programom za
vnaprejšnje testiranje, ki bo identificiral poglavitna potencialno problematična področja. Do
hitrega napredovanja pride v veliki meri samo zaradi poznavanja poti v vseh podrobnostih!
5. MISLI ZNOTRAJ PODJETJA
Inovacija je težavna in kompleksna operacija, ki bo najbolje uspela, če bo podjetje temeljito in
prizadevno ocenilo delovne zahteve, vključene v vsak tip neke naloge, in gradilo na obstoječih
prednostih znotraj podjetja. Poudarjanje internih prednosti bo preprečilo, da podjetje naredi
drage napake v povezavi z izdelki, kupci, tehnologijo ali trgi, ki jih organizacija ne razume
popolnoma. Osredotočenje na interne resurse sili management, da dela logične in objektivne
ocene o tem, kjer naj bi bile investicije najbolj primerne. To ustvarja klimo, v kateri se bo
management raje naravnal na dolgoročne kot na kratkoročne prednosti v celotni prodaji,
stremeč raje k realni rasti dodane vrednosti na zaposlenega kot pa dohodka na vloženi kapital.
Če nimamo konkurenčne prednosti, ne bi smeli konkurirati!
6. MISLI NA ZNANJE
Danes je preživetje odvisno od tega, kako bistro je neko podjetje. Ustrezno uporabljeno znanje
zaposlenih bo dodalo vrednost izdelkom, omogočalo ohranjanje visoke ravni reinvestiranja in
nenehno povečevalo dodano vrednost izdelkov ter konkurenčne prednosti. Podjetja morajo
64
dati poudarek na razvoj znanja v okviru podjetja, tako z odločitvami, katere informacije so
ključne za razvoj novih izdelkov, kakor ustvarjati notranje okolje, v katerem se pridobivanje in
ohranjanje takšnega znanja lahko maksimirata. To bo vključevalo uporabo informacijskih
tehnologij in ustrezne sisteme za pridobivanje, usposabljanje in motiviranje kadrov. Znanje
samo po sebi je moč!
7. MISLI NA LJUDI
Zmagovalno podjetje bo podjetje, intenzivno temelječe na znanju, ki bo dodalo k izdelkom
višjo vrednost kot konkurenca. Znanje deluje samo skozi osebje in to dela iz zaposlenih
ključni vir za prihodnji razvoj. Opirati se na prave ljudi, zagotavljati da delajo učinkovito,
uspešno in predvsem navdušeno, kar je poglavitno za inovativni management. Podjetniški
dinozavri so danes tista podjetja, ki niso uspela ceniti vlogo zaposlenih pri uspešnem
inoviranju. Počasi bodo izgubili svojo konkurenčno ostrino, priznavajoč, da bodo vedno sodili
na drugo mesto. Razlika med 'lahko naredimo' in 'ne moremo narediti' podjetjem, bo v
osredotočenju na razvoj ljudi in na prepričanju, da si mora vodilni management delati s
posebnimi in kontinuiranimi napori za spremembo organizacije, ustrezajoč podrejenim raje,
kot da jih silijo podrejene k spremembam, ki ustrezajo podjetju. Večina bitk se zmaga nejprej
v glavah in šele nato na tržišču.
8. MISLI KOMPAKTNO
Podjetja morajo biti v 21. stoletju bolj prepoznavna, bolj odgovorna in na mnogih področjih
inovacijskega okolja hitrejša od svojih konkurentov. Izvajati spremembe, razumeti odjemalce
in proizvajati višjo dodano vrednost, bodo osrednje sestavine vodstva v tem novem svetu, ki
zahteva veliko hrabrosti. Sestanki in konference bodo postali razkošje, ki si ga ne moremo
privoščiti. Približevati se trgom, deliti znanje in informacije ter se osredotočiti raje na agiranje
kot pa na reagiranje, so vse znamenja uspešnega inovatorja. Male organizacije so preproste
organizacije in preproste organizacije bodo porabile manj časa za vzdrževanje organizacije in
več za izvajanje/doseganje nalog!
5.6.2 Vrste strategij inovacij po Bergincu in Devetaku
Berginc pravi, da poznamo štiri oblike uspešnih strategij inoviranja, ki podjetju zagotavljajo
uspeh:
•
•
•
•
Prva je usmerjena v avtonomno prepoznavanje dolgoročnih ciljev (vizije) podjetja.
Druga je usmerjena v podrobno preučevanje znanja, ki je potrebno za preučevanje
okolja (trga).
Tretja temelji na podrobni in iskreni preučitvi prednosti in razpoložljivih virov znotraj
organizacije.
Četrta je namenjena pospeševanju ustvarjalno-inovativne kulture podjetja (Berginc
2001, 164).
65
Devetak (1995, 184–187) govori o tem, da mora dobro opredeljena strategija inovacij
temeljiti na raziskovanju, proizvodnji in plasmaju izdelkov in storitev, ki zadovoljujejo
družbene potrebe, obenem pa mora podjetje dosegati ustrezen dobiček za enostavno in
razširjeno reprodukcijo.
Strategija inovacij se mora ujemati z dejavniki notranjega in zunanjega okolja; uglašena mora
biti z internimi možnostmi podjetja ter povpraševanjem. S tem podjetje pospešuje razvoj in
širitev ob zagotavljanju dobička na dolgi rok. Strategija tehničnih inovacij mora zajemati
racionalno obnašanje vseh subjektivnih faktorjev v gospodarjenju in njihovo komuniciranje z
okolico, spremljanje ter vključevanje znanstveno-tehničnih dosežkov razvitega sveta v lastne
proizvodno prodajne programe. Brez take usmerjenosti je podjetje obsojeno na stagnacijo in
propad.
Strategijo inovacij po Devetaku je možno razvrstiti v naslednje vrste:
• Ofenzivna strategijia inovacij
Temelji na velikih vlaganjih v raziskovalno-razvojno dejavnost in na kontinuiranem uvajanju
novih ali izboljšanih izdelkov. S tem stremi za ohranjanjem vodilne tržne pozicije v določeni
proizvodni panogi. Tehnični dosežki, ki izpolnjujejo pogoje za patentiranje, se pravno
zavarujejo. Značilnost te strategije se kaže v močni povezanosti temeljnih znanosti s
tehnološkim programom podjetja. Temeljna raziskovanja bistveno prispevajo k uvajanju
novega znanja v tehnološke procese. Podjetja z ofenzivno strategijo vlagajo v izobraževanje
strokovnih kadrov, po potrebi angažirajo zunanje izvedence ter skrbijo za objektivno
motivacijo in stimulacijo vseh zaposlenih, zlasti strokovnih kadrov.
• Defenzivna strategija inovacij
Ta narekuje podjetju, da se glede konkurenčnosti, razvoja in drugih dejavnikov prilagaja
tržnim okoliščinam. Podjetja s tako strategijo si ne prizadevajo, da bi bila vodeča v tržni
poziciji določene panoge, niti nočejo tvegati pri večjih projektih, ampak želijo biti na srednji
poti. Taka podjetja z dobro razvito marketinško službo lahko spremljajo in analizirajo napake
konkurence.
• Odvisna strategija inovacij
Lahko se uporablja kot satelitsko sodelovanje z večjimi podjetji. V takih primerih naročnik
sam dostavi podjetju ustrezno tehnično dokumentacijo. Po določenem obdobju se poslovna
politika takih podjetij spremeni tako, da se integrirajo s podjetjem, ki ima vodilno pozicijo na
trgu v določeni panogi.
• Tradicionalna strategija tehničnih inovacij
Imajo jo podjetja s skromnimi strokovnimi kadri in določenim monopolom na svojem
območju za proizvode, ki so v rednem proizvodno-prodajnem programu. Njihova miselnost je
obrtniška. Spremembe v proizvodno-prodajnem asortimentu so »slučajne« in večkrat
66
»modne«. Za njihove izdelke je povpraševanje zadovoljivo, zato tega ne obstaja ustvarjalno
ozračje z inovacijskimi procesi.
V praksi se srečujemo tudi z imitacijsko strategijo, kar pomeni, da določeno podjetje sledi
vodilnemu proizvajalcu v panogi, kopira njegove nove izdelke (razen če so pravno
zavarovani). Po tej strategiji so bili zelo znani Japonci v prvem obdobju po 2. svetovni vojni.
Kasneje so več vlagali v lastni razvoj in uporabljali druge strategije.
Katero strategijo inovacij bo izbralo določeno podjetje, je odvisno od zahtev kupca,
razpoložljivih dobrin, konkurence, stanja znanosti in tehnike ter razpoložljivih kadrov.
Univerzalnega recepta za izbiro strategije ni.
6 USKLAJEVANJE POKLICNEGA IN DRUŽINSKEGA ŽIVLJENJA
Starost posameznikov, ki se odločajo za družino se iz leta v leto viša. Pomen izobrazbe se je v
zadnjih letih zelo povečal, zato mladi stremijo k boljši in višji izobrazbi, posledično pa
pričakujejo boljšo ponudbo delodajalcev in seveda tudi zaslužka. Vedno pa le ni vse v
izobrazbi, čeprav pri sprejemu na določeno delovno mesto upošteva in priporoča določena
stopnja izobrazbe. Mladi so tako vedno bolj in čedalje dlje odvisni od staršev. Lahko bi rekli,
da jim študij nekako preprečuje vstop na trg delovne sile, posledica tega pa je, da nimajo
lastnega zaslužka, ki bi ga potrebovali, če bi se želeli osamosvojiti. Lahko bi torej rekli, da so
vzrok za odlašanje z ustvarjenjem družine demografski trendi (staranje prebivalstva), daljše
izobraževanje, spremembe v odnosih med partnerjema in zaposlovanje žensk.
Na odlašanje z ustvarjanjem družine velikokrat vpliva tudi kariera posameznika/-ce. V
preteklosti je bila kadrovska politika vseh organizacij usmerjena le v interese podjetja in
zahteve delovnega mesta, interesi posameznika, njegove sposobnosti in možnosti v različnih
življenjskih obdobjih pa so bili zanemarjeni. Na ravni delovne organizacije je torej treba voditi
kadrovsko politiko, ki upošteva življenjski cikel zaposlenih in ki delovno mesto in delovni čas
prilagaja njihovim družinskim obveznostim. Nekatera uspešna podjetja se danes lahko že
pohvalijo, da skrbijo za svoje zaposlene na tem področju, vendar se tu postavi vprašanje,
koliko jih svoje besede tudi udejanji.
V organizacijskih načrtih se pojavlja pojem organizacijska klima oziroma vzdušje med
zaposlenimi znotraj organizacije. Dogaja se, da posamezniki na vodilnih položajih nimajo
razumevanja za potrebe zaposlenih, ki imajo težave z usklajevanjem dela in družinskih
obveznosti. Vodstvo podjetja zanima samo dobiček oziroma dober poslovni rezultat, pozablja
pa na morebitne težave, ki jih je imelo v času odraščanja in vzgajanja svojih otrok. Šele ko se
vodilni znajdejo v vlogi starih staršev, ko njihovi otroci občutijo težave pri usklajevanju sfer
dela in zasebnosti, znajo bolje prisluhniti svojim zaposlenim.
67
Ženske so najbolj ogrožene z vidika delitve med časom, ki ga preživijo na delovnem mestu, in
prostim časom. Potrebna je fleksibilna oblika dela. Avtomatizacija delovnega mesta, delo na
domu in teledelo delovno mesto približujejo domu in družini, saj se te aktivnosti prepletajo. Te
oblike fleksibilizacije dela so zaenkrat še redke, saj se v glavnem najpogosteje pojavljajo delo
s krajšim delovnim časom, delo za določen čas, delo po pogodbah in samozaposlitev.
Raziskovalci vplivov fleksibilizacije poudarjajo potrebo po vzpodbujanju fleksibilnih oblik
dela ter njihovega vključevanja v širšo družbeno in ekonomsko ureditev, kar bo imelo za
posledico bolj ekonomsko učinkovita podjetja in visoko kvaliteto življenja zaposlenih
(Kanjuo-Mrčela in Ignjatović 2004).
Usklajevanje dela in drugih področij življenja ali na kratko uravnoteženje dela in življenja
pomeni prožnost, pridobivanje in vzpostavljanje smiselnega ravnotežja med časom in
različnimi oblikami investicij (vložkov) na tak način, da lahko opravljamo svoje delo
učinkovito, obenem pa imamo dovolj časa za druge pomembne stvari v življenju, kot so
družina, skupnost, hobiji, učenje in različne dejavnosti v prostem času. Upravljanje takšnega
ravnotežja je sicer individualna odgovornost, toda le malo načrtov lahko uresničimo sami, za
večino je potrebno sodelovanje z drugimi ljudmi. Ravnotežje med delom in ostalimi področji
življenja je dinamično in ga moramo vedno znova vzpostavljati. S spreminjanjem življenjske
situacije se spreminja osebni pomen posameznih področij življenja, kar pomeni, da je
vzpostavljanje ravnotežja možno le s smiselnim preusmerjanjem časa in energije med
različnimi življenjskimi prostori (Černigoj-Sadar, Vladimirov 2004, 260).
Kako uspešni bomo pri prehajanju z enega področja življenja na drugega in pri njihovem
povezovanju, je odvisno od naših osebnih karakteristik, kot je zaupanje vase, od sposobnosti
oblikovanja življenjskih ciljev, različnih kariernih poti in njihovega uresničevanja, sposobnosti
in interesa za učenje novega, številnih veščin (predvsem komunikacijske veščine in
upravljanje s časom) ter dostopa do ustreznih informacij (Černigoj-Sadar, Vladimirov 2004,
260).
Kako vzpostaviti smiselno ravnotežje med časom, ki ga porabimo za delo, in časom, ki ga
namenimo drugim pomembnim stvarem v življenju? Podatki za ameriško in zahodnoevropsko
prebivalstvo kažejo, da od 40 do 78 odstotkov zaposlenih staršev vsaj občasno doživlja
konflikt med obveznostmi plačanega dela in družinskega življenja. Ta konflikt povečuje stres,
zmanjšuje splošno življenjsko zadovoljstvo, lahko vodi celo do zlorabe alkohola ali drog, na
ravni organizacij pa povečuje absentizem in verjetnost za odpoved zaposlitve (Vladimirov
2008).
Usklajevanje plačanega dela in družinskega življenja je sprva veljalo za bolj ali manj prezrto
vprašanje žensk, ki so morale intenzivnejše udejstvovanje pri plačanem delu uskladiti z
obveznostmi v družini. S postopnim spreminjanjem očetovske vloge v družini pa postajajo
vprašanja usklajevanja plačanega dela in družinskega življenja pomembna tudi za moške
(Vladimirov 2008).
Koordinatorica Nada Stropnik z Inštituta za ekonomska raziskovanja pa poudarja, da ni nujno,
da bodo ukrepi vplivali na zvišanje rodnosti. "Bolj kot povečanje rodnosti je pomembno
68
izboljšanje kakovosti dela in družinskega življenja, saj se bodo s tem zmanjšale stiske, s
katerimi se soočajo starši. Zelo veliko lahko pomeni že majhen ukrep, na primer prilagodljivo
prihajanje in odhajanje iz službe, da se starš lahko prilagodi delovnemu času vrtcev."
Stropnikova upa tudi, da bodo podjetja spodbujala aktivno očetovstvo. "Ko bo postalo
običajno, da oče izkoristi polovico porodniške odsotnosti, bo delodajalcu postalo vseeno, ali
bo zaposlil moškega ali žensko. Doumeti je treba, da otroka ne dobi le ženska, ampak tudi
moški zaposleni," pravi Stropnikova (Turk 2008).
Vprašanje usklajevanja dela in družinskega življenja je z naraščanjem dvokariernih parov
izrazito žensko vprašanje. Večina žensk, sploh pa mladih žensk, se ni več pripravljena odreči
karieri ali zgolj službi, kakršnikoli že, in se omejiti na gospodinjsko delo in skrb za otroke.
Hakimova z London School of Economics je razdelila ženske na tri kategorije, glede na njihov
izbor preferenčnih kombinacij dela in življenjskega stila (Ule-Nastran, Kuhar 2003, 123).
•
•
•
Na delo usmerjene ženske – so osredotočene na kompetitivne dejavnosti v javni sferi:
najpogosteje je to služba, lahko pa delajo kariero v športu, politiki ali umetnosti.
Morebitno družinsko življenje se mora prilegati njihovemu delu. Visok delež teh žensk
ostane brez otrok. Tiste, ki imajo otroka oziroma otroke, pa nanje gledajo kot na hobi za
vikend, tudi kot na izraz normalnosti. Skrb za otroke je prepuščena drugim.
Ženske, osredotočene na dom in družinsko življenje – predstavljajo relativno nevidno
manjšino, saj se politika in mediji trenutno osredotočajo na zaposlene ženske in
karieristke. Na dom osredotočene ženske se nagibajo k temu, da imajo večje družine. Po
poroki se ogibajo plačanega dela, razen če družino pestijo finančni problemi. Vloga teh
žensk je izobraževanje in socialni razvoj njihovih otrok, pa tudi skrb za gospodinjstvo, za
sprostitev družinskih članov, organiziranje zabav, počitnic.
Adaptivne ženske – želijo kombinirati delo in družino, ne da bi stalno dajale prednost
prvemu ali drugemu. Želijo uživati najboljše iz obeh svetov. Ta skupina žensk je najbolj
pogosta in naglo se prilagaja spreminjajočim se ekonomskim in socialnim okoliščinam.
V Sloveniji so življenja žensk že od nekdaj dinamična. Bolje kot razločevati med
posameznimi skupinami žensk, je upoštevati, da so ženske včasih usmerjene na otroke, včasih
samo na delo, večinoma pa na oboje. Praktično nobena mlada ženska v Sloveniji ne vidi svoje
prihodnosti v tem, da najde moža in izstopi s trga dela. Ženske vidijo svoje poklicno delo tudi
kot samouresničevanje, delo je lahko osrednji del samoidentitete žensk, tega pa seveda ne
moremo posplošiti za vse vrste dela. Zaposlitev praviloma pozitivno vpliva na mater, ker
poveča njeno samozavest, vpliva na njeno večje zadovoljstvo z življenjem v primerjavi z
nezaposlenimi materami (Ule-Nastran, Kuhar 2003, 124).
6.1 Vloga in pomen države pri usklajevanju poklicnega in družinskega življenja
Usklajevanje zasebnega in poklicnega življenja je eden najpomembnejših pogojev za
uveljavljanje enakih možnosti spolov v družbi, še posebej pri zaposlovanju in na trgu dela.
Problem usklajevanja zasebnih in poklicnih obveznosti se kaže pri porabi in delitvi časa,
69
upoštevanju zasebnih potreb v poklicni sferi in pri usklajevanju potreb zasebnega oziroma
družinskega življenja s poklicnimi aktivnostmi žensk in moških (Urad za enake možnostiTM
2009).
V Sloveniji kljub povečanju časa, ki ga moški namenjajo gospodinjskim opravilom in skrbi za
družino, ženske namenijo tem opravilom skoraj dvakrat toliko časa kot moški. Da je skrb za
otroka še vedno predvsem naloga žensk, kažejo tudi podatki o izrabi dopusta za nego in
varstvo otrok, delu s krajšim delovnim časom do tretjega leta starosti otrok. Razveseljiv pa je
podatek, da večina očetov izkoristi pravico do očetovskega dopusta (Urad za enake
možnostiTM 2009).
Za zaposlovanje žensk v Sloveniji je velikega pomena zakonodaja, ki je bila sprejeta v zadnjih
letih. Ponuja dobro podlago za enakopravno udeležbo žensk na trgu delovne sile.
Najpomembnejši zakoni glede dela in zaposlovanja žensk so Zakon o delovnih razmerjih
(sprejet leta 2002), Zakon o enakih možnostih žensk in moških (sprejet leta 2002) in Zakon o
starševstvu in družinskih prejemkih (sprejet leta 2001). Prva dva zakona prepovedujeta
posredno in neposredno diskriminacijo na osnovi spola pri delu in zaposlovanju in določata
pravice delavcev in obveznosti delodajalcev, usmerjene v doseganje enakopravnosti spolov;
Zakon o starševstvu in družinskih prejemkih pa predstavlja podlago za lažje usklajevanje
starševskih in delovnih obveznosti in podpira enakopravnejšo delitev starševskih pravic in
obveznosti med spoloma (najbolj z uvajanjem očetovskega dopusta kot neprenosljive pravice
očeta) (Kanjuo-Mrčela, Černigoj-Sadar 2004, 6).
6.1.1 Družinska politika v Republiki Sloveniji
Vodenje in izvajanje družinske politike je v Sloveniji zastavljeno resorsko, pri čemer
Resolucija o temeljih oblikovanja družinske politike v Republiki Sloveniji (1993) kot planskostrateški dokument določa smeri razvoja posameznih delov družinske politike, ki so v
pristojnosti različnih ministrstev. Pod družinsko politiko razumemo celoto socialnih,
ekonomskih, pravnih, pedagoških, zdravstvenih in drugih ukrepov, ki jih država izvaja za
večjo kakovost življenj družin in posameznih družinskih članov (Ministrstvo za delo, družino
in socialne zadeveTM 2009).
Družinska politika v Republiki Sloveniji temelji na vključevanju celotne populacije oziroma
usmerjenosti k vsem družinam; na upoštevanju pluralnosti družinskih oblik in različnih potreb,
ki iz tega izhajajo; na spoštovanju avtonomnosti družine in individualnosti njenih posameznih
članov; na zaščiti otrokovih pravic v družini in družbi ter dajanju prednostnega mesta
kakovosti življenja otrok; na zagotavljanju enakih možnosti obeh spolov; na vzpostavljanju
raznovrstnih oblik storitev in na omogočanju, da družine izbirajo med različnimi možnostmi;
na delnem prispevku družbe k stroškom za vzdrževanje otrok; na dodatnem varstvu družin v
specifičnih situacijah in stanjih; na celostnem, integralnem pristopu (Ministrstvo za delo,
družino in socialne zadeveTM 2009).
70
Področje družine na Ministrstvu za delo, družino in socialne zadeve skrbi za oblikovanje in
izvajanje tistega dela družinske politike, ki se nanaša na zakonsko zvezo, na razmerja med
starši in otroki, na posvojitve, rejništvo in skrbništvo (Zakon o zakonski zvezi in družinskih
razmerjih), na področje starševskega varstva in družinskih prejemkov (Zakon o starševskem
varstvu in družinskih prejemkih) (Ministrstvo za delo, družino in socialne zadeveTM 2009).
Upoštevaje številne mednarodne dokumente, ki poudarjajo enako odgovornost staršev glede
družine oziroma starševstva, novejše zakonodaje vlogo starševstva obravnavajo tako, da
nudijo celovito varstvo delavcem (ne glede na to, ali gre za matere ali očete) z družinskimi
obveznostmi. Tak pristop obravnave in zaščite je prevzela tudi naša država in ga poskuša
zasledovati tudi z rešitvami delovnopravne zakonodaje. Tako zakon določa, da imajo delavci
(tako delavec kot delavka, saj se izraz »delavec« uporablja kot nevtralen za ženske in za
moške) zaradi nosečnosti in starševstva pravico do posebnega varstva v delovnem razmerju.
Delodajalec je tudi dolžan, da omogoči lažje usklajevanje družinskih in poklicnih obveznosti.
Ustvarjanje pogojev za usklajevanje družinskih in poklicnih obveznosti obeh staršev je tudi
eno izmed načel oziroma ciljev družinske politike Republike Slovenije. Družinska politika in
zaposlovanje se stikata v primeru, ko posameznik deli in usklajuje svoj čas med družinskimi in
poklicnimi aktivnostmi. Gre za problem porabe in delitve časa, za uveljavljanje enakih
možnosti spolov, za upoštevanje družinskih potreb v profesionalni sferi in za usklajevanje
potreb družinskega življenja in starševske odgovornosti s poklicnimi aktivnostmi staršev.
Pomembni ukrepi, ki pomagajo pri reševanju nasprotij med zaposlitveno in starševsko vlogo,
so plačan starševski dopust, možnost polne ali delne odsotnosti z dela v času dopusta za nego
in varstvo otroka, možnost dogovora staršev glede izrabe starševskega dopusta ter različne
oblike skrajšanega delovnega časa.
6.1.2 Resolucija o temeljih oblikovanja družinske politike v Republiki Sloveniji
V Ustavi Republike Slovenije je med drugim zapisano, da država varuje družino, materinstvo,
očetovstvo, otroke in mladino ter ustvarja za to varstvo potrebne razmere. Republika Slovenija
je leta 1993 sprejela tudi Resolucijo o temeljih oblikovanja družinske politike v Republiki
Sloveniji (v nadaljevanju Resolucija). Kot temeljni cilj družinske politike v Republiki
Sloveniji Resolucija navaja ustvarjanje pogojev za izboljšanje kakovosti življenja vseh družin
in za enake možnosti osebnega razvoja vseh članov družine (Resolucija o temeljih oblikovanja
družinske politike v Republiki Sloveniji 1993, 4).
Poleg temeljnega cilja pa Resolucija navaja še kar nekaj posebne cilje, med katerimi bi glede
na obravnavano tematiko magistrskega dela izpostavila naslednjega: ustvarjanje pogojev za
kvalitetnejše usklajevanje družinskih in poklicnih obveznosti staršev (matere in očeta) in
spodbujanje k enaki odgovornosti obeh staršev (Resolucija o temeljih oblikovanja družinske
politike v Republiki Sloveniji 1993, 4).
Pri tem pa Republika Slovenija glede na cilje družinske politike pristopa k sprejetju in
izpeljavi celovitih ukrepov družinske politike, in sicer tudi "na področju zaposlovanja z
ustvarjanjem pogojev za usklajevanje družinskih in poklicnih obveznosti obeh staršev ter z
71
drugimi ugodnostmi, povezanimi s trgom delovne sile" (Resolucija o temeljih oblikovanja
družinske politike v Republiki Sloveniji 1993, 5).
Glede na obravnavano problematiko bi iz Resolucije izpostavila točko 3.3, Delo, zaposlitev,
zaposlovanje, ki pravi, da se družinska politika in politika zaposlovanja stikata v primeru, ko
posameznik deli in usklajuje svoj čas med družinskimi obveznostmi in profesionalnimi
aktivnostmi. Gre za problem porabe in delitve časa, za uveljavljanje enakih možnosti spolov,
za upoštevanje družinskih potreb v profesionalni sferi in za usklajevanje potreb družinskega
življenja in starševske odgovornosti s poklicnimi aktivnostmi staršev (Resolucija o temeljih
oblikovanja družinske politike v Republiki Sloveniji 1993, 11).
Pri tem pa Resolucija tudi pravi, da bo država v smislu zagotavljanja pogojev za usklajevanje
družinskih in poklicnih obveznosti obeh staršev podpirala naslednje:
•
bolj primerno moralno in materialno družbeno vrednotenje dela z otroki ter
enakomernejšo porazdelitev odgovornosti zanje med materjo in očetom, med starši,
podjetji (delodajalci) in družbo,
•
reorganizacijo delovnega časa,
•
zakonske prilagoditve na področju oblik zaposlitve,
•
ugodnejšo ureditev porodniškega dopusta in dopusta za nego bolnega otroka z
jamstvom enakovredne zaposlitve po vrnitvi,
•
polno socialno zavarovanje v primeru delne zaposlitve ali začasne prekinitve dela,
zaradi nege in skrbi za majhnega otroka in nege ter skrbi za otroke z motnjami v
telesnem in duševnem razvoju; za otroka z motnjami v telesnem in duševnem razvoju
se šteje otrok na podlagi mnenja, ki ga v skladu s posebnimi predpisi izda Komisija za
razvrščanje otrok in mladostnikov z motnjami v telesnem in duševnem razvoju,
•
zagotavljanje vsem staršem, ki to želijo, mesto za njihove otroke v vzgojno-varstveni
ustanovi ali drugih oblikah varstva (Resolucija o temeljih oblikovanja družinske
politike v Republiki Sloveniji 1993, 11).
V Resoluciji je tudi navedeno, da ima delavec po veljavnih določbah Zakona o delovnih
razmerjih pravico delati krajši delovni čas, če ima majhnega otroka do treh let, in sicer s polno
pokojninsko dobo za to obdobje ter višino plače po dejanskem delu. Vendar bo za slednje
poleg spremembe predpisov o delovnih razmerjih in predpisov o pokojninskem in invalidskem
zavarovanju potrebna tudi družbena intervencija delodajalcev, in sicer s takšno (reorganizacijo
dela, ki bo zagotavljala fleksibilna (družini prilagojena) delovna mesta in fleksibilni delovni
čas (Resolucija o temeljih oblikovanja družinske politike v Republiki Sloveniji 1993, 12).
72
Pri operacionalizaciji Resolucije se pojavljajo tudi nekatere težave. Države Evropske unije in
ostale razvite države so zaradi zaposlenosti obeh partnerjev in posledično zaradi potrebe po
usklajevanju dela in družinskega življenja najprej uvedle ukrepe za usklajevanje teh dveh sfer,
kasneje pa so se začele zavzemati tudi za uveljavitev družini prijaznih politik v delovnem
okolju. Družini prijazne politike so se kot primeri dobre prakse začele v zahodni Evropi
pojavljati že ob koncu 20. oziroma ob začetku 21. stoletja. V Sloveniji se proces podpiranja
družini prijaznih delovnih ureditev pojavlja zadnjih nekaj let, čeprav je bilo še pred leti slutiti,
da je ta v mnogih pogledih še precej oddaljen, saj so se pogosto grobo kršile pravice delavk
(na primer podpisovanje bianco pogodb). Ko gre za definiranje vloge delodajalcev v politiki
usklajevanja dela in družine, Resolucija to prepušča njim samim. Država se sicer zavezuje, da
bo podpirala reorganizacijo delovnega časa in zakonske prilagoditve na področju oblik
zaposlitve, vendar v končni fazi odgovornost prenaša na delodajalce, saj, kot sem že prej
omenila, pravi, da bodo svojo vlogo pri tem morala odigrati tudi podjetja s tako organizacijo
dela, ki bo omogočala fleksibilna delovna mesta in fleksibilni delovni čas, saj bodo le tako
zaposleni lahko usklajevali svoje družinske obveznosti s poklicnimi (Švab 2003, 1115).
6.1.3 Resolucija o nacionalnem programu za enake možnosti žensk in moških
Resolucija o nacionalnem programu za enake možnosti žensk in moških je strateški dokument,
ki določa cilje in ukrepe ter ključne nosilce politik za uresničevanje enakosti spolov na
posameznih področjih življenja žensk in moških v Republiki Sloveniji za obdobje od leta 2005
do leta 2013. Temeljni namen je izboljšati položaj žensk oziroma zagotavljati trajnostni razvoj
pri uveljavitvi enakosti spolov. Konkretne naloge in aktivnosti za doseganje ciljev in izvajanje
ukrepov bodo opredeljene v periodičnih načrtih, ki se pripravljajo vsaki dve leti in tudi
natančneje določajo časovni rok ter način izvedbe posameznih nalog in aktivnosti.
Načelo enakosti spolov je v različnih mednarodnih dokumentih opredeljeno kot temeljno
načelo, ki so ga dolžne spoštovati vse države članice medvladnih in mednarodnih organizacij,
kot so Evropska unija, Združeni narodi in Svet Evrope. Ti dokumenti poudarjajo, da enakosti
spolov ne smemo razumeti kot istosti ali podobnosti žensk in moških, temveč kot sprejemanje
razlik oziroma drugačnosti med ženskami in moškimi ter enako vrednotenje teh razlik in
različnih družbenih vlog. To pomeni, da se politika enakosti spolov zavzema za resnično
partnerstvo med ženskami in moškimi ter delitev odgovornosti pri odpravljanju neravnovesij v
javnem in zasebnem življenju. Glavno vodilo nacionalnega programa je tako enaka
prepoznavnost, enak položaj žensk in moških v družbi ter enako uživanje rezultatov
družbenega razvoja.
Slovenija se je k sprejemu nacionalnega programa za zagotavljanje enakih možnosti spolov
zavezala že s pekinškimi Izhodišči za ukrepanje (Pekinška deklaracija in Izhodišča za
ukrepanje; v: Akcija za enakost, razvoj in mir: Poročilo o četrti svetovni konferenci o ženskah,
Peking, 4.–15. september 1995; Urad za žensko politiko; 1996), ki veljajo za najpomembnejši
strateški dokument Združenih narodov, sprejet na Četrti svetovni konferenci o ženskah leta
1995 v Pekingu. S sprejemom tega besedila so se njegove podpisnice (med njimi tudi Vlada
Republike Slovenije) zavezale, da bodo spoštovale njegova izhodišča in priporočila ter da
73
bodo pri oblikovanju lastnih nacionalnih strategij ravnale v skladu z njegovimi osnovnimi
načeli. Izhodišča za ukrepanje predvidevajo razvijanje posebnih strategij ali načrtov ukrepanja
za izboljšanje položaja žensk.
Neposredno podlago za sprejem Resolucije o nacionalnem programu za enake možnosti žensk
in moških je Slovenija dobila z Zakonom o enakih možnostih žensk in moških (ZEMŽM;
Uradni list RS, št. 59/02). Zakon definira enakost spolov in enako obravnavanje spolov kot
vladno politiko ter uvaja integracijo načela enakosti spolov kot strategijo za doseganje
enakosti spolov. Integracija načela enakosti spolov prelamlja s tradicionalnim načinom dela:
politike enakosti spolov tako niso več zgolj v domeni oziroma pristojnosti posebnih institucij,
ki se ukvarjajo s to problematiko (v Sloveniji Urad za enake možnosti), ampak sestavni del
posameznih področnih politik oziroma delokroga ministrstev in vladnih služb.
Temeljni namen Resolucije o nacionalnem programu za enake možnosti žensk in moških je
določiti splošne prioritete za izboljšanje položaja žensk oziroma za zagotavljanje trajnostnega
razvoja enakosti spolov. Eden izmed pomembnih strateških ciljev Resolucije o nacionalnem
programu za enake možnosti žensk in moških je tudi usklajenost poklicnega in zasebnega
življenja ter družinskih obveznosti zaposlenih žensk in moških.
V Resoluciji o nacionalnem programu za enake možnosti žensk in moških pa je tudi poglavje,
ki se nanaša na problematiko obravnavano, v tem magistrskem delu, in sicer posebno
poglavje 2. Delo, ki pa ima podpoglavje 2.2. Usklajevanje poklicnega in zasebnega življenja
izzivi in usmeritve, cilji in ukrepi, ki jih bom v nadaljevanju tudi na kratko predstavila.
Zaposlenost žensk in moških poleg zagotavljanja ekonomske neodvisnosti krepi tudi temelje
za socialno varnost. Poleg plačanega dela ženske in moški opravijo tudi veliko neplačanega
dela, kamor se uvršča predvsem domače delo, od skrbi za gospodinjstvo do varstva in vzgoje
otrok. Vse oblike dela se močno razlikujejo z vidika spola, torej po tem, koliko in katero delo
opravljajo pretežno ženske oziroma moški. Politika enakih možnosti žensk in moških na
področju dela je torej usmerjena v odpravo vseh ovir za doseganje enakosti žensk in moških
pri polni udeleženosti na trgu dela ter pri usklajevanju poklicnega, družinskega in zasebnega
življenja.
Usklajevanje zasebnega in poklicnega življenja je eden najpomembnejših pogojev za
uveljavljanje enakih možnosti spolov v družbi, še posebej pri zaposlovanju in na trgu dela.
Problem usklajevanja zasebnih in poklicnih obveznosti se kaže pri porabi in delitvi časa,
upoštevanju zasebnih potreb v poklicni sferi in pri usklajevanju potreb zasebnega oziroma
družinskega življenja s poklicnimi aktivnostmi žensk in moških. V Sloveniji kljub povečanju
časa, ki ga moški namenjajo gospodinjskim opravilom in skrbi za družino, ženske namenijo
tem opravilom skoraj dvakrat toliko časa kot moški. Da je skrb za otroka še vedno predvsem
naloga žensk, kažejo tudi podatki o izrabi dopusta za nego in varstvo otrok, delu s krajšim
delovnim časom do tretjega leta starosti otrok in odsotnosti z dela zaradi nege družinskega
člana oziroma članice. Razveseljiv pa je podatek, da je v letu 2003, ko je začela veljati pravica
do 15 dni očetovskega dopusta, ki jo lahko očetje izrabijo v času trajanja porodniškega
dopusta, to možnost izkoristilo 10.917 očetov, v povprečnem trajanju osem dni.
74
Za zagotavljanje enakih možnosti spolov je temeljnega pomena ustvarjanje pogojev za lažje in
kakovostnejše usklajevanje družinskih in poklicnih obveznosti mater in očetov ter tistih, ki
skrbijo za starejše in druge pomoči potrebne družinske članice in člane. Pomembna so
zakonska določila, ki določajo enake pravice za oba starša oziroma vzpodbujajo k
odpravljanju posredne diskriminacije, ter mehanizmi, ki omogočajo usklajevanje družinskih in
poklicnih obveznosti. Mehanizmi morajo biti vzpostavljeni na ravni delodajalk in delodajalcev
ter na ravni javnih servisnih storitev, med katerimi mora obstajati prilagodljivost, predvsem v
smislu delovnega časa institucij, ki nudijo servisne storitve na področju družinskega dela.
Hkrati pa morajo tudi delodajalke in delodajalci upoštevati potrebe po zasebnem življenju
svojih delavk in delavcev.
Resolucija o nacionalnem programu za enake možnosti žensk in moških pri usklajevanju
poklicnega in zasebnega življenja navaja dva posebna cilja in ukrepe za dosego teh ciljev:
•
Lažje usklajevanje poklicnega in zasebnega življenja:
Ukrepi:
–
–
–
–
–
•
Izvajanje in podpora posebnim programom, namenjenim usklajevanju
poklicnega in zasebnega življenja
Spodbujanje delodajalk oziroma delodajalcev k omogočanju usklajevanja
poklicnih in zasebnih oziroma družinskih obveznosti zaposlenih, in sicer z bolj
fleksibilnimi oblikami dela, s prilagojenim urnikom dela in dodatnimi
usposabljanji, za oba spola
Izvajanje in podpora raziskavam o usklajevanju poklicnega in zasebnega
življenja žensk in moških ter o pomembnosti in dodani vrednosti takšnega
delovnega okolja
Uvedba tekmovanja za družini prijazno podjetje
Vzpostavitev in spremljanje kazalcev EU o usklajevanju poklicnega in
zasebnega življenja
Izboljšanje javnih in podpornih storitev za zagotavljanje usklajevanja poklicnega in
družinskega življenja
Ukrepa:
–
–
Razvijanje obstoječih in uvajanje novih programov ter storitev varstva otrok,
prilagojenih različnim potrebam staršev in otrok
Razvijanje obstoječih in uvajanje novih programov ter storitev za skrb starejših
in drugih pomoči potrebnih družinskih članic in članov
75
6.1.4 Zakon o starševskem varstvu in družinskih prejemkih
Zakon o starševskem varstvu in družinskih prejemkih (v nadaljevanju Zakon), ki je bil sprejet
leta 2001, objavljen v Uradnem listu RS št. 110/03 in je začel veljati 1.januarja 2003, je na
novo opredelil pravice iz zavarovanja za starševsko varstvo, ki so razdeljene na starševski
dopust, starševsko nadomestilo in pravico do krajšega delovnega časa. Zakon ureja različne
družinske prejemke. Nekateri se med sabo izključujejo oziroma morajo družine za nekatere
prejemke izpolnjevati določene pogoje, kot je na primer dodatek za veliko družino, ki ga
prejmejo le tiste družine, ki imajo tri ali več otrok.
V Zakonu so podrobno opisane pravice, trajanje in višina nadomestila za vse vrste
starševskega dopusta (porodniški, očetovski, dopust za nego in varstvo otroka in posvojiteljski
dopust), opredeljena pa je tudi pravica do krajšega delovnega časa, ki najbolj vpliva na
usklajevanje dela in družine, predvsem mladih staršev, ki imajo do otrokovega tretjega leta
starosti zaradi starševstva formalno možnost za usklajevanje delovnega in družinskega
življenja. Zakon pravi, da ima eden od staršev, ki neguje in varuje otroka do tretjega leta
starosti, pravico delati s krajšim delovnim časom, ki mora obsegati vsaj polovično tedensko
delavno obveznost (Zakon o starševskem varstvu in družinskih prejemkih, 2003).
Vprašanje v praksi pa je, koliko delodajalcev daje zaposlenim možnost dela s krajšim
delovnim časom na eni strani in koliko zaposlenih si lahko privošči (zaradi izpada dohodka)
ali si celo upa to predlagati svojemu nadrejenemu na drugi strani. Pri delojemalcih se postavlja
predvsem finančno vprašanje, saj delo s krajšim delovnim časom pomeni izgubo oziroma
manjši mesečni prihodek družine. Pri zaposlitvi obeh staršev in dokaj dobrem mesečnem
prihodku vsaj enega od njiju, običajno je to moški, bi si ženska lahko celo privoščila delo s
krajšim delovnim časom. V enodružinskih skupnostih, običajno so to matere samohranilke, pa
si dela s krajšim delovnim časom ne more privoščiti, saj bi bili mesečni prihodki kljub
dodatkom (preživnina, otroški dodatek ...) prenizki za dostojno preživetje.
Prav tako tudi očetovski dopust naleti na enako težavo kot delo s krajšim delovnim časom, saj
je predvsem neplačani del najpomembnejši (finančni) razlog, zaradi katerega se zanj odloči
malo upravičencev. Oče ima pravico do očetovskega dopusta v trajanju 90 dni, in sicer mora
izrabiti očetovski dopust v času porodniškega dopusta matere najmanj v trajanju 15 dni v
obliki polne odsotnosti z dela, poleg tega pa lahko izrabi očetovski dopust v trajanju 75 dni v
obliki polne odsotnosti z dela najdalje do osmega leta starosti otroka. Tako je načeloma
očetovski dopust sestavljen iz dveh delov, in sicer iz plačanega dopusta, to je 15 dni, ter iz
neplačanega dela, to je preostalih 75 dni. In pri tem drugem neplačanem delu se postavlja
vprašanje, ali ta očetovski dopust izkoristiti ali ne. Večina očetov se odloči, da izkoristi le 15dnevni plačani očetovski dopust.
So pa tudi upravičenci, ki jih finančni razlogi v izrabi očetovskega dopusta ne ovirajo, vendar
pa imajo v večinoma višji položaj na delovnem mestu, kar je zanje ovira pri izrabi
očetovskega dopusta, tako da ga zaradi prezaposlitve na delovnem mestu običajno tudi ne
izkoristijo (Zakon o starševskem varstvu in družinskih prejemkih, 2003).
76
6.2 Vloga in pomen organizacije pri usklajevanju poklicnega in družinskega življenja
Organizacije oziroma delodajalci si prevečkrat predstavljajo žensko kot delovno silo oziroma
kot tisto, ki vstopa na trg delovne sile, kot preobremenjeno žensko, saj si zamišljajo, da je to
manj zanesljiva delovna sila, ker bo v življenju obremenjena z različnimi družinskimi
obveznostmi in se zato ne splača toliko investirati v njeno izobraževanje.
Cilji vsake organizacije so ustvariti čim večji dohodek/dobiček, dober položaj na trgu, dober
ugled tako pri poslovnih partnerjih in strankah kot pri potencialnih delojemalcih/delojemalkah
in skladne odnose med zaposlenimi. Z uvajanjem organizacijskih politik in praks, ki
omogočajo usklajevanje dela in zasebnega življenja, lahko neposredno ali posredno
pripomoremo k doseganju vseh prej omenjenih ciljev organizacije. Strategije usklajevanja
vključujejo procese, s katerimi organizacija želi doseči strateške poslovne cilje na ta način, da
upošteva potrebe zaposlenih za kakovostno integracijo dela in ostalih področij življenja. Znana
profesorica Lotte Bailyn (Massachusetts Institute of Technology) je že pred poldrugim
desetletjem izjavila: »Namesto da bi pomagali zaposlenim z družinskimi obveznostmi v
prilagajanju njihovih življenj tradicionalnim delovnim strukturam, moramo te strukture
spremeniti tako, da jih prilagodimo realnostim človeških potreb. V prihodnosti bo od tega
odvisna tako produktivnost kot socialna stabilnost«. (Černigoj-Sadar, Vladimirov 2004, 260–
261).
V času industrijske ekonomije in manjše konkurence na trgu delovne sile ter državnega
monopola nad večinskim deležem organizacij so do družine prijazni politika in programi v
organizacijah temeljili na zakonsko določenih državnih politikah in praksah blaginjskih
sistemov. S čedalje večjo tekmovalnostjo na trgu dela pa je postal razvoj politik in programov
povezovanja plačanega dela in družinskega življenja pomemben tudi za podjetja. Res pa je, da
večina organizacij v državah EU še vedno razume usklajevanje plačanega dela in družinskega
življenja kot zasebno vprašanje posameznikov in družin, pri čemer naj jim pomaga zgolj
država s socialno politiko in programi (Vladimirov 2008).
Nevenka Černigoj-Sadar in Suzan Lewis uvrščata politiko in prakso v organizacijah, ki
pripomoreta k usklajevanju delovnega in zasebnega življenja, v štiri skupine (Vladimirov
2008):
1. Uvajanje prožnega delovnega časa, krajši delovni čas, delitev delovnega mesta, delo na
domu, delo na daljavo in druge kombinacije časovnih ter krajevnih možnosti.
2. Ugodnosti za zaposlene, ki skrbijo za druge, to so: pisne in ustne informacije o možnih
pomočeh, neposredne finančne oblike pomoči, različne podpore za razvoj ustrezne
infrastrukture tako v organizaciji kot v skupnosti.
3. Dodatni dopusti poleg zakonsko določenih, denimo dopust za nego, možnost
prekinitve zaposlitve za določen čas, študijski dopust.
77
4. Družini prijazna organizacijska politika, politika enakih možnosti ter usposabljanje
vodilnih za razumevanje značilnosti različnih življenjskih obdobij in za upravljanje
odnosov na različnih ravneh.
Za boljše ravnotežje med plačanim delom in družinskim življenjem je odločilna podpora
managerjev, velik pomen pa ima tudi podpora kolegov. Priljubljenost za družino prijaznih
programov in njihovo vpeljevanje v organizacije, ki smo mu priča v evropskih in ameriških
državah, je res pomembna formula za družini prijazno podjetje, vendar ni uspešna brez
podpore okolja. Šele za družino prijazno ozračje lahko omogoči to, da različni organizacijski
aranžmaji dejansko koristijo zaposlenim in delodajalcem. Če zaposleni vedo, da lahko
uporabljajo te programe, jim to dokazano zmanjšuje stres, hkrati povečuje njihovo
zadovoljstvo na delovnem mestu in občutke pripadnosti organizaciji (Vladimirov 2008).
Storilnost se povečuje, težnje k odpovedi se zmanjšujejo. Zavedanje pozitivnih posledic, ki jih
ima za organizacijo oblikovanje za družino prijazne kulture, je pomemben korak pri snovanju
družinsko prijaznega podjetja. To naj bi bilo podjetje, ki ga odlikujeta prožnost pri delu in
zaposlovanju ter delovanje po načelih "varne fleksibilizacije", ki zagotavlja visoko stopnjo
prožnosti in hkrati socialne varnosti zaposlenih. V bolj idealnih razmerah zaposlenost za krajši
delovni čas ne bi smela pomeniti neenakosti in manjših kariernih možnosti, temveč le korak k
uravnoteženju plačanega dela in družinskega življenja – tako za ženske kot za moške, katerih
udejstvovanje v družinskem življenju postaja vse bolj pomembno (Vladimirov 2008).
Realno stanje je pogosto tako, da delajo ljudje vse dlje in je vse več neplačanega dela. Ves čas
so v skrbeh, da bodo izgubili službo, če ne bodo ugodili vsem delodajalčevim zahtevam ali jih
celo presegli. Za sodobna delovna mesta so značilna visoka fleksibilnost, velika nestabilnost in
spremenljive delovne ure. Zaradi slabih in negotovih razmer na trgu dela se ljudje prilagodijo
tudi tako, da se izogibajo potencialnim bremenom kombiniranja plačanega dela in družine.
Veliko zaposlenih staršev pa si ne želi dodatnega zaslužka, temveč si predvsem želijo več časa
preživeti z otroki. Zaščita delavcev na trgu dela mora biti naloga socialne politike, ki lahko
vpliva na tako imenovano flexicurity delovnih mest – torej na to, da so delovna mesta
fleksibilna in hkrati varna (Ule-Nastran 2003, 125).
Številna podjetja v razvitih državah se že zavedajo, da so do družine prijazne delovne razmere
pomembne za komercialni uspeh podjetja. Pomagajo namreč privabiti in zadržati dobre
delavce. Motiviran in zadovoljen delavec je veliko bolj učinkovit, produktiven in predan;
zmanjšajo se boleznine in absentizem (Ule-Nastran 2003, 125).
Analiza stroškov in koristi, ki jo je izvedla nemška agencija Prognos AG, je pokazala celo, da
se do družine prijazni ukrepi podjetjem izplačajo tudi s finančnega vidika. Razmerje med
realiziranimi prihranki in stroški do družine prijaznih ukrepov izkazuje povračilo investicij.
Proučevali so stroške naslednjih ukrepov: svetovalne storitve za starše, vzdrževanje stikov z
zaposlenimi med porodniškim dopustom, programi vnovičnega vstopa v službo po
porodniškem dopustu, delo za skrajšani delovni čas, fleksibilnost pri delu, delo na domu za
zaposlene med porodniškim dopustom, varstvo otrok v podjetju ali varstvo, ki ga
subvencionira podjetje. S takimi ukrepi se podjetje lahko izogne več kot 50 % stroškov, ki
78
nastanejo zaradi nezadostne združljivosti poklica in družine (npr. stroškom premoščanja,
fluktuacije na delu in vnovične vključitve v delo). Stroški za prijaznost do družine so občutno
nižji od stroškov za novo iskanje delavcev, njihovo vpeljavo, manjkajoči čas. Srednje veliko
podjetje (okoli 1000 zaposlenih) prihrani okrog 350.000 evrov na leto. Zaradi boljšega
ravnotežja med družino in svetom dela pa profitirajo predvsem družine, ki so razbremenjene
pri koordiniranju. Od teh ukrepov profitira tudi država, kajti višja stopnja zaposlenih pomeni
več davkov in socialnih dajatev. Za podjetje samo pa na družino usmerjena osebna politika
pomeni poleg finančnih prihrankov konkurenčno prednost, pa tudi višjo motiviranost in večjo
poistovetenje s podjetjem (Ule-Nastran 2003, 125).
Večina razvitih držav prireja tekmovanja za družini prijazna delovna mesta v podjetjih. O teh
tekmovanjih se nato razpišejo novinarji. Mediji po navadi na dolgo in široko predstavljajo do
družine prijazne ukrepe v takih podjetjih. To vpliva na ugled podjetja. Govorjenje v medijih
vpliva tudi na splošno družbeno ozračje, ki ga ljudje zaznavajo kot prijaznejše za rojevanje
otrok. Dejstvo je, da se nihče ne bo odločil za otroka samo zato, ker ima njegovo podjetje
otroški vrtec, toda tudi ozračje, prijazno do družine, vpliva na odločitev mladih, ki želijo imeti
otroke. V tujih časnikih najdemo celo oglase, kot je: »Želimo zaposliti mlade leve in levinje,
ki želijo dobro skrbeti za svoje mladiče, medtem ko delajo kariero v našem podjetju.« Celo
Svet Evrope opozarja, da potrebujejo evropske države sveže spodbude za ustvarjanje novih
načinov uravnoteženja dela in družinskega življenja. Akcije naj bi se izvajale na različnih
ravneh: s pomočjo mednarodnih institucij, vlade, socialnih partnerjev, prostovoljnih skupin
(Ule-Nastran 2003, 125–126).
Zlasti skandinavske države intenzivno izvajajo projekte harmonizacije med delom in
družinskim življenjem. V Avstriji je minister za družine izdal poziv, naj se podjetja, ki
izvajajo ukrepe, prijazne do družin, nagrajujejo s certifikati. Minister za družine nagrajuje od
leta 1991 najboljše modele podjetij tudi na nacionalnem tekmovanju za podjetje,
najprimernejše do družin. Namen tekmovanja je, da se do družin prijazni ukrepi v podjetjih
publicirajo in s tem motivirajo druga podjetja, naj sledijo zgledom. V Nemčiji je v rabi tako
imenovani indeks prijaznosti do družine, ki so ga razvili v ZDA leta 1991. Ta indeks pomaga
pri ocenjevanju ukrepov v podjetjih, predvsem pa pri sistematizaciji in zavestnem razvijanju
teh ukrepov (Ule-Nastran 2003, 126).
6.2.1 Pomen organizacijske kulture in klime za podjetje in zaposlene
Kulturo organizacije lahko opredelimo kot celostni in korporativni sistem vrednot, norm,
pravil, stališč, prepričanj, skupnih lastnosti, načinov izvajanja procesov, vedenja in načinov
delovanja zaposlenih, skupnih ciljev ter vrste in oblike interakcij, in sicer tako znotraj
poslovnega sistema kot z njegovim zunanjim okoljem, ki v sedanjosti izražajo prakso skupne
preteklosti in so pod vplivom občutka predvidene skupne prihodnosti. Korporativna kultura je
bolj globalno usmerjena, trajnejša, usmerjena v preteklost in prihodnost, slabše prepoznavna,
manj vidna, razvija se skozi daljša časovna obdobja, vezana je na strateški nivo, ima sistemski
pomen, počasi se spreminja, izrazito vpliva na klimo in se ustvarja preko globalnih interakcij
(Mihalič 2008, 127).
79
Organizacijska kultura in klima vplivata na stopnjo zadovoljstva zaposlenih pri delu in na
delovnem mestu. Izmed vseh segmentov, na katere vplivata kultura in klima pri posameznikih,
je ravno vpliv na zadovoljstvo vedno najizrazitejši in najbolj neposreden ter zelo hitro
prepoznaven (Mihalič 2007, 100).
Povezanost med kulturo in klimo ter zadovoljstvom posameznika je preprosta. Zaposleni bo
toliko bolj zadovoljen, kolikor bolj bosta kultura in klima zanj ustrezni, in toliko bolj
nezadovoljen, kolikor manj bosta kultura in klima zanj ustrezni. To primerjanje in ocenjevanje
ustreznosti obstoječe kulture in klime glede na lastne potrebe, želje in zahteve vsak zaposleni
izvaja neprestano in najpogosteje povsem nezavedno. V tistih primerih, ko posameznik oceni
oziroma meni, da mu kultura in klima ustrezata, je zadovoljen. Problem nastane, ko
posameznik oceni, da mu kultura in klima ne ustrezata, in postane nezadovoljen. V slednjem
primeru pa lahko pride bodisi do aktiviranja z željo po spreminjanju kulture in klime v
organizaciji, bodisi do spremembe in prilagoditve lastnih želja, potreb in zahtev, ali pa do
umika s pasivnim delovanjem in odklonilnim vedenjem zaposlenega (Mihalič 2007, 100).
Tako vidimo, da imata organizacijska kultura in klima velik pomen za zaposlene in posredno
tudi za podjetje. To pomeni, da primerna organizacijska kultura in klima vplivata na
zadovoljstvo zaposlenih, kar pa seveda nadalje pomeni, da so zadovoljni zaposleni uspešni
zaposleni in kot taki vplivajo na uspešnost podjetja. Ni vedno nujno, da zadovoljni zaposleni
res povečujejo uspešnost podjetja, vendar je v veliki meri zadovoljstvo zaposlenih razlog za
njihovo boljše in uspešnejše delo, to pa lahko vpliva tudi na uspešnost podjetja. Cilj vsakega
managementa podjetja pa je uspešno in dobičkonosno podjetje in vsak management si mora
prizadevati za ustrezno organizacijsko kulturo in klimo podjetja.
Kultura, ki ni naklonjena družinskemu življenju zaposlenih, pogosto vpliva na to, da se
posameznik boji izkoristiti za družino prijazne programe, saj predvideva, da bo to imelo
negativne posledice za njegovo delo in kariero nasploh. Arlie Hochschild, profesorica
sociologije na kalifornijski univerzi Berkeley, navaja več primerov zaposlenih, ki so se
odločili za take programe, a so zato občutili omejitve v poklicnem napredovanju, bili so
izključeni iz osrednjega dogajanja v organizaciji, zasmehovani od sodelavcev ali so celo
izgubili službo. Takšne razmere ustvarjajo konfliktne odnose, zaposleni pa se nagibajo k
odpovedi (Vladimirov 2008).
Med najpomembnejšimi dejavniki za družini prijazno organizacijsko kulturo so časovne
zahteve organizacije, pravzaprav to, ali v podjetju od zaposlenih pričakujejo, da delajo nadure.
Ker je produktivnost managerjev in strokovnega osebja težko merljiva, so nadure kazalec
njihove uspešnosti in stopnje pripadnosti organizaciji. Predvsem "face-time" (fizična
prisotnost na delovnem mestu) ustvarja pritisk na zaposlene, da delajo dlje, kot je zakonsko
določeno, in s tem dokazujejo svojo pripadnost. Delo je takšno, da od zaposlenih zahteva več
časa, kot je formalno določeno, hkrati pa morajo biti nenehno pripravljeni. Vendar pa kaže, da
imajo te prakse še drug namen: zaposleni naj dokažejo, da čas ni ovira za izražanje njihove
organizacijske pripadnosti (Vladimirov 2008).
80
Ustvarjen je začarani krog. Zaradi nadurnega dela so nujni za družino prijazni programi, ki naj
bi razmere omilili, po drugi strani pa zaposleni teh programov ne uporabljajo, ker bi v očeh
drugih lahko bili manj produktivni in angažirani v delovnem procesu (Vladimirov 2008).
Nenehna prisotnost na delovnem mestu ima še eno razsežnost: številne odločitve in izmenjava
informacij se pogosto dogajajo ravno na neformalnih "jutranjih kavah" in med
poznopopoldanskimi debatami med tistimi, ki nimajo obveznosti zunaj plačanega dela, lahko
prej pridejo in ostanejo dlje. Tako zgodnja jutranja in pozna popoldanska (večerna) prisotnost
ne ustvarjata le vtisa pripadnosti, pač pa imata tudi močan politični kapital. To je čas za
gradnjo osebne moči, vpliva, vpletenosti in povečevanje učinkovitosti (Vladimirov 2008).
Pomen organizacijske kulture in klime ima tako velik vpliv na to, kako bo potekalo delo
znotraj organizacije. Lahko bi rekli, da prihaja do tako imenovane diskriminacije na delovnem
mestu med tistimi, ki imajo obveznosti zunaj plačanega dela in tistimi, ki nimajo obveznosti
izven plačanega dela. Ker dejansko res prihaja do krepitve osebne moči tistih, ki teh
obveznosti nimajo. V službi lahko ostajajo po potrebi delodajalca, čeprav je to včasih povsem
neefektivno delo oziroma svojega dela ne opravijo v rednem delovnem času, zato morajo vsaj
nujne stvari postoriti po rednem delovnem času, ko drugi običajno odidejo domov. Tako se
ustvarja nadurno delo, ki načeloma sploh ni potrebno. Če delodajalec ne pozna dela in delavca,
lahko tako delo oceni kot zelo predano delo. Lahko misli, da je delavec zelo pripaden podjetju
in mu zato omogoči celo napredovanje in večje nagrajevanje. Velikokrat je to zelo krivično,
saj zaposleni, ki imajo obveznosti zunaj plačanega dela, odidejo domov takoj po rednem
delovnem času in opravijo svoje delo zelo kvalitetno v rednem delovnem času. Na koncu pa
niso deležni niti nagrade niti samo pohvale. Ravno zaradi družinskih obveznosti so na
delovnem mestu diskriminirani in celo manj cenjeni, čeprav se velikokrat resnica skriva
povsem drugod.
6.2.2 Fleksibilizacija dela ter zaposlovanja
Fleksibilizacijo razumemo kot proces spreminjanja pogojev zaposlovanja in načina
organiziranja dela v smeri vse večje raznovrstnosti. Fleksibilnost je bila in je prisotna na
področju formalnega in neformalnega dela. Pojem ima različne pomene in pozitivno/negativno
konotacijo, ki je odvisna od okoliščin, v katerih poteka, in vidika, s katerega jo ocenjujemo
(Kanjuo-Mrčela, Ignjatović 2004, 230).
Pojem fleksibilizacije je povezan z redefinicijo dela danes, za katero je značilno, da pojem
dela razširja – od modela zaposlitve s polnim delovnim časom za nedoločen čas na drugačne,
manj formalne, neformalne in tudi neplačane oblike dela (Kanjuo-Mrčela, Ignjatović 2004,
231).
S stališča posameznikov fleksibilizacija dela lahko pomeni večjo možnost izbire in lažje
usklajevanje različnih delov življenja (delovnega, družinskega, zasebnega, političnega itd.) in
vrst dela (plačanega, gospodinjskega, prostovoljnega, učenja).
81
Preseganje klasičnih oblik zaposlovanja in iskanje drugačnih garancij socialne varnosti in
družbene vključenosti sta temi, ki jima je posvečalo pozornost veliko avtorjev (Aronowitz,
DiFazio, Rifkin, Beck). Večina vidi prihodnost v redistribuciji in revalorizaciji dela –
plačanega/formalnega in neplačanega/neformalnega ter reformi države blaginje. Pahl se
zavzema za uravnoveteženost različnih načinov dela in življenjskih sfer. Beck zagovarja
kombinacijo različnih oblik dela: plačanega dela (s skrajšanim delovnim časom), civilnega
dela (ki so mu ekvivalentne in enako cenjene obveznosti starševstva) in redistribucijo
družinskih obveznosti med moškimi in ženskami.
Strategije, ki jih omenjajo avtorji, so kombinacije fleksibilizacije dela (krajši delovni čas,
mobilnost in izbira med različnimi oblikami in načini organizacije dela) in ustvarjanja varnih
ekonomskih in družbenih okvirjev fleksibilizacije (garantiranega prihodka, ustreznega
davčnega sistema, socialne kontrole gospodarstva, ustrezne delovne zakonodaje, skrbi za
otroke in stanovanjskih vprašanj) (Kanjuo-Mrčela, Ignjatović 2004, 238).
V večini zahodnoevropskih držav, v katerih je fleksibilnost trga delovne sile stalni
spremljevalec prevladujočega načina proizvodnje, se povečuje ta delež in uporaba do družine
in posameznika »prijaznih« oblik fleksibilnega zaposlovanja. Pri tem moramo poudariti, da so
na njihov razvoj pomembno vplivali kulturni vzorci, na katerih temeljijo posamezni modeli
držav blaginje. Razvitost države blaginje in pokritost kritičnih področij, odnos do
zaposlovanja, vrednotenje družinskega življenja in posameznikov občutek za pravično so
pomembni dejavniki, ki so vplivali na razvoj teh ukrepov.
Pomembno vlogo pri razvoju politik na nacionalni ravni imajo tudi sindikati, ki pa so v
določenem obdobju večinoma nasprotovali uvajanju fleksibilnih oblik zaposlovanja kljub
njihovi morebitni prijaznosti do posameznika ali družine. Ena od upravičenih kritik, ki so jih v
zvezi s tem izražali, je ta, da so teh oblik deležni le redki zaposleni oziroma da te oblike
zaposlovanja niso enako dostopne vsem, ki bi radi izkoristili njihove prednosti.
Holt in Thaulow ugotavljata, da vsebina in organizacija dela, skupaj s spolno diskriminacijo
na delovnem mestu, vplivajo na količino svobode, ki obstaja pri iskanju ravnotežja med
delovnim in družinskim življenjem, kot tudi na uporabo te svobode. Na stopnjo svobode, ki jo
ima posameznik pri uravnavanju teh dveh področij življenja, posebej vplivajo dejavniki, kot
so:
I. posameznikov položaj v hierarhiji podjetja;
II. vsebina dela, ki ga posameznik opravlja;
III. način in obseg nadzora posameznika na delovnem mestu.
Več svobode imajo posamezniki, ki so višje na hierarhični lestvici, s kompleksnimi in
različnimi nalogami, ki so tudi predmet nadzora. Prav tako ugotavljata, da imajo pri uvajanju
do družine prijaznih ukrepov pomembno vlogo formalna pravila, vendar se za njimi skrivajo
tudi neformalna pravila v organizaciji/podjetju, ki niso nikjer zapisana, pa kljub temu vplivajo
na obnašanje posameznikov v organizaciji. Neformalna pravila v veliki meri vplivajo na to,
82
kakšne možnosti zaposleni zares imajo pri prilagajanju svojega delovnega življenja potrebam
njihovih družin (Kanjuo-Mrčela, Ignjatović 2004, 250–251).
Lewis pravi, da vse več organizacij ugotavlja, da je v njihovem interesu sprejeti ukrepe, ki jih
imajo lahko za prijazne do družine, in to včasih res pomaga posameznikom usklajevati delo in
družino, vendar pa ti ukrepi niso pripeljali do temeljnih sprememb v obnašanju organizacij ali
v vrednotah. To je zato, ker te ukrepe še vedno razumejo kot ugodnosti, ki so namenjene
ženskam ali v najboljšem primeru staršem, in so tako še vedno dojete kot marginalne za
organizacijo, ne pa kot centralni poslovni problem (Kanjuo-Mrčela, Ignjatović 2004, 251).
Podjetja so se v tržnem gospodarstvu primorana povpraševanju po blagu in storitvah
prilagajati s spreminjanjem svojega povpraševanja po delu. Pomembnost posameznih kategorij
fleksibilnosti podjetja zaznavajo različno od zaposlenih. Večji poudarek dajejo namreč
zaposlitvi za določen čas, lažjemu in bolj enostavnemu odpuščanju delavcev (v smislu krajših
odpovednih rokov), sprotnemu prilagajanju števila ur dela dnevno in podobno. Taki načini oz.
vrste zaposlovanja kadrov jim omogočajo več manevrskega prostora pri prilagajanju
proizvodnega procesa trenutnim tržnim razmeram in pogojem poslovanja. Čim bolj so razmere
poslovanja stabilne, tem trdneje po navadi delodajalci nase vežejo delovno silo, če pa so
razmere nestabilne, raje uporabljajo manj obvezujoče oblike zaposlitve (Pajnkihar 2003, 6).
Pričakovati je, da so za zaposlene bolj pozitivne in bolj zaželene druge kategorije fleksibilnosti
dela kot pa zaposlenost za določen ali skrajšani delovni čas pri podjetjih. Delavci si namreč
želijo trdnejših in bolj stabilnih oblik zaposlitve, že zaradi same materialne varnosti. Verjetno
pa je, da bodo zaradi lažjega kombiniranja zasebnega življenja in dela želeli imeti
prilagodljivejši delovni čas, v smislu prihoda na delo in odhoda z dela (Pajnkihar 2003, 8).
V nadaljevanju bomo predstavili tri vrste fleksibilnega dela, tj. delo s skrajšanim delovnim
časom, samozaposlitev ter zaposlovanje za določen čas.
6.2.2.1 Delo s skrajšanim delovnim časom
V mnogih razvitih državah se veliko žensk odloča za zaposlitev s skrajšanim delovnim časom.
Med večino delodajalcev namreč zaposlitev s skrajšanim delovnim časom sploh ni zaželena,
poleg tega Slovenija sodi med države s tradicionalno strukturo trga delovne sile, ki jo je
nemogoče hitro spremeniti. Zaposlitev s polnim delovnim časom, po navadi je to osem ur na
dan, je pri nas, kot ugotavljajo analitiki, nekaj povsem samoumevnega. Poleg tega si
zaposlitve s skrajšanim delovnim časom pri nas večina sploh ne more privoščiti, ker je z
okleščenim zaslužkom večini težko preživeti. Znano pa je tudi, da bi pri nas mnogi zaposleni
zaradi slabega gmotnega položaja radi delali celo več in ne manj (Kužet 2008).
Eden od razlogov, zakaj je delo s skrajšanim delovnim časom sploh potrebno, je ta, meni, da
ženske težje usklajujejo delo s polnim delovnim časom z obveznostmi v gospodinjstvu (Kužet
2008).
83
Raziskava LSF iz leta 1996 kaže, da 72 odstotkov delavcev dela skrajšani delovni čas, ker ne
marajo dela s polnim delovnim časom, in samo 13 odstotkov zato, ker jim ne uspe najti dela s
polnim delovnim časom. Na splošno so moški manj zadovoljni s skrajšanim delovnim časom
kot ženske (Lipičnik 2008).
6.2.2.2 Samozaposleni
Samozaposlenost je oblika zaposlenosti, ki spada med ene najbolj fleksibilnih, hkrati pa lahko
nanjo gledamo, kot da je samozaposleni samostojna entiteta, podobna podjetju, in pa kot
zaposlitev, v katero se je zaradi določenih razlogov podala oseba. Težje je oceniti, kaj lahko
označimo kot zaželene ali nezaželene strani samozaposlovanja, saj je to subjektivna ocena
osebe. Poskušamo pa lahko razlikovati faktorje, ki so vodili k tej obliki zaposlovanja in vodijo
k bolj objektivni klasifikaciji primerov. Po eni strani je v literaturi samozaposlovanje
povezano tudi s konceptom podjetništva, v takih primerih ga lahko vzamemo za zelo pozitiven
in inovativen tip ekonomske aktivnosti, po drugi strani pa je samozaposlenost lahko edina
rešitev za preživetje in je posledica situacije, v kateri ni bila dosegljiva nobena druga oblika
zaposlenosti (Pajnkihar 2003,17).
Statistični urad RS po Registru delovno aktivnega prebivalstva razdeljuje samozaposlene na
samostojne podjetnike posameznike, osebe, ki opravljajo samostojno poklicno dejavnost, in
kmete (Pajnkihar 2003, 17).
6.2.2.3 Zaposlovanje za določen čas
Zaposlitev s pogodbo za določen čas je z vidika zaposlenega manj ugodna in manj zaželena
kot z vidika delodajalca, saj delavcu predstavlja ohlapno obliko zaposlitve, brez prave varnosti
oz. zagotovitve dela po izteku pogodbe za določen čas (Pajnkihar 2003, 13).
6.2.3 Družinam naklonjene organizacijske politike
Za družino prijazna organizacija je tako tista organizacija, ki s kombinacijo državnih in lastne
zakonsko določene politike in prakse lajša in spodbuja usklajevanje plačanega dela in
družinskega življenja pri moških in pri ženskah. Britansko združenje Working Families vsako
leto izbere nekaj družini najprijaznejših in hkrati poslovno uspešnih delodajalcev. Formalno
urejeni programi za družine pa še niso dovolj. Treba je oblikovati takšno organizacijsko
kulturo in klimo, ki bosta naklonjeni obveznostim zunaj plačanega dela zaposlenih, ki bosta
spodbujali spoštljiv odnos do družinskih obveznosti zaposlenih. Raziskave v EU in ZDA
kažejo, da zaposleni ne izkoriščajo formalnih za družino prijaznih praks, ker se bojijo
diskriminacije in drugih posledic, če je v podjetju norma delati nadure in biti fizično prisoten
na delovnem mestu. Ali pa preprosto za tovrstne programe niti ne vedo. Zato se lahko zgodi,
da organizacija investira čas, denar in znanje v razvoj za družino prijaznih programov, ki pa
jih zaposleni niti ne uporabljajo, in sicer zaradi organizacijske kulture, ki tega ne odobrava.
84
Tako dejansko nihče, ne organizacija ne zaposleni, nima koristi od formalno še tako popolnega
koncepta za družino prijaznega podjetja (Vladimirov 2008).
Prednosti dejavne družini prijazne politike za podjetje (Turk 2007):
•
•
•
•
•
večja motivacija zaposlenih,
večja pripadnost podjetju in večja produktivnost,
zmanjševanje stresa zaposlenih,
nižji stroški, povezani s fluktuacijo zaposlenih, in
večji ugled podjetja pri poslovnih partnerjih, kupcih in v družbi.
Novejše raziskave v Evropi (European Foundation for Improvement of Living and Working
Conditions, 2004) kažejo, da družini prijazne prakse podjetjem prinašajo tudi finančne koristi
– izračunan je bil prihranek 16 evrov na vsak evro, ki ga vložijo v programe1 (Kanjuo-Mrčela
2007, 17).
6.2.4 Vloga svetov delavcev pri izgrajevanju družini prijaznega zaposlovanja
Glede na to, da so problemi, s katerimi se srečujejo zaposleni mladi/starši pri usklajevanju
poklicnega in zasebnega življenja, kot sta dolg delovnik, neprožnost pri časovni in prostorski
organizaciji dela, vse bolj prisotni in prizadenejo vse zaposlene, je smiselno, da postanejo ena
izmed osrednjih vsebin dela svetov delavcev (Kanjuo-Marčela 2007, 16).
Učinkovito usklajevanje poklicnega in družinskega življenja zaposlenih je vsekakor izjemno
pomemben vidik dviganja kakovosti delovnega življenja in zato eno od osrednjih področij
proaktivnega (samoiniciativnega) delovanja in prizadevanj svetov delavcev. Zato naj vsi sveti
delavcev v svojih programih dela delovanje na tem področju posebej opredelijo kot svojo
»stalno nalogo«.
Tako v slovenskih podjetjih/organizacijah kot v širšem družbenem okolju so potrebne
vzpodbude za razvoj kulture odgovornosti delodajalcev do staršev. Pomembno vlogo pri tem
pa imajo tudi mladi in starši, in sicer z osveščenostjo o svojih pravicah in večjo kritičnostjo do
organizacijskih praks, ki ne ogrožajo samo mladih in staršev, ampak prihodnost celotne
družbe. Toda spremembe v smeri povečevanja delovnih obremenitev in negotovih oblik
zaposlovanja, ki jih doživlja mlada generacija na trgu delovne sile, se kopičijo pri
delodajalcih in se ne morejo učinkovito reševati samo na ravni države (z zakonodajo in
socialno politiko) in s pomočjo socialnih mrež mladih, ampak zahtevajo ustrezne odgovore
delodajalcev pri zaposlovanju in organizacijskih praksah (Kanjuo-Mrčela 2007, 18).
1
V podjetju Xerox iz Velike Britanije so izračunali, da so z uvedbo gibljivega delovnega časa in
starševskih dopustov v zadnjih petih letih prihranili milijon funtov.
85
Večja verjetnost za pozitivne organizacijske spremembe obstaja ob konsenzu zaposlenih tako
o vsebini kot o strategijah njihovega uvajanja. In tu imajo odločilno vlogo sveti delavcev,
posebej v primeru zaposlenih mladih, ki so po eni strani zelo ranljiva, po drugi strani pa v
pomembnem številu organizacij tudi maloštevilna skupina z majhno močjo. Sveti delavcev
lahko vzpodbudijo večjo odzivnost delodajalca s tem, da identificirajo aktualne probleme
mladih, predlagajo rešitve in ne nazadnje poiščejo strokovnjaka, ki ima izkušnje z uvajanjem
ukrepov za boljše usklajevanje delovnega in družinskega življenja.
Nekateri izmed možnih ukrepov:
•
•
•
•
•
•
•
•
upoštevati specifične potrebe in prioritete staršev majhnih otrok,
negativne odzive nadrejenih na starševske obveznosti obravnavati kot kulturno
nesprejemljive,
spodbujati vključevanje obeh spolov v starševstvo,
povečati vidnost staršev in otrok v delovnih okoljih,
omogočiti časovno in prostorsko prožnost dela,
uvajati učinkovito in inovativno organizacijo dela,
sistematično poskrbeti za nediskriminatorno zaposlovanje (razvijanje in spremljanje
kazalcev),
razvijati dolgoročno naravnane in nediskriminatorne karierne načrte.
Vključitev v proces pridobivanja znaka »Družinam prijazno podjetje« bo lahko okvir, znotraj
katerega bodo podjetja/organizacije v Sloveniji v sodelovanju s sveti delavcev poiskala načine,
kako ob vse večji tekmovalnosti biti tudi odziven na potrebe mlade generacije in razumeti ter
izkoristiti potenciale, ki jih prinaša skrb za drugega. Rešitve bi lahko prispevale k višji
kakovosti delovnega življenja in s tem tudi k boljšim poslovnim rezultatom (Kanjuo-Mrčela,
18–19).
6.3 Raziskava o izkušnjah staršev o zaposlovanju v Sloveniji
V letih 2005 in 2006 je bila na Fakulteti za družbene vede opravljena sociološka raziskava v
okviru Razvojnega partnerstva Mladim materam/družinam prijazno zaposlovanje, in sicer
pobudo Equal. Najprej je bila v novembru 2005 izvedena telefonska anketa z 882 osebami
starimi od 22 do 35 let, potem pa so s kvalitativnim metodološkim pristopom v 7
podjetjih/organizacijah različnih velikosti, dejavnosti in sektorjev želeli poglobiti razumevanje
situacije mladih na trgu delovne sile v Sloveniji (Kanjo-Mačela, Černigoj-Sadar 2007, 17–19).
Rezultati raziskave so pokazali statistično značilno povezanost med starostjo in obliko
delovnega razmerja: čim mlajši so anketiranci, tem večji je odstotek tistih, ki so zaposleni za
določen čas. Med mladimi do 25 let je skoraj polovica zaposlenih za določen čas. Zaposlitvena
situacija mladih vpliva na njihove odločitve, da si ustvarijo družino. Med anketiranimi, ki so
zaposleni za nedoločen čas, ima večina (60 %) otroke, medtem ko med tistimi, ki so zaposleni
za določen čas, večina (66 %) nima otrok. Večina, ki ima otroke (74 %), je zaposlena za
86
nedoločen čas, med tistimi, ki nimajo otrok, pa ima takšno delovno razmerje le dobra tretjina.
Mladi so navedli tri nujne pogoje za odločitev za otroka – redna služba, urejena stanovanjska
situacija (kar je povezano tudi s kreditno sposobnostjo) in ugodni finančni pogoji. Skoraj
tretjino zaposlenih mladih tudi skrbi, da bodo izgubili sedanjo zaposlitev (Kanjo-Mrčela,
Černigoj-Sadar 2007, 17–19).
V povprečju mladi posvetijo plačanemu delu 47 ur na teden, moški delajo v povprečju 10 ur
na dan. Čeprav večina anketiranih mladih dela in si želi delati polni delovni čas, pa si več kot
petina (22 %) žensk in 11 % moških želi delati skrajšani delovni čas. Starše obremenjuje tudi
neustrezen in rigiden obratovalni čas vzgojno-varstvenih ustanov (Kanjo-Mrčela, ČernigojSadar 2007, 17–19).
Večina mladih je usklajevanje dela in družinskega/zasebnega življenja ocenila kot
obremenjujoče – samo 38 % mladih takšno usklajevanje ne obremenjuje. Po drugi strani pa
večina anketiranih (58 %) ocenjuje, da imajo delodajalci razumevanje za potrebe staršev
majhnih otrok, kar kaže, da mladi do delodajalcev nimajo velikih pričakovanj (Kanjo-Mrčela,
Černigoj-Sadar 2007, 17–19).
Negativne izkušnje z zaposlovanjem in na delovnem mestu so bolj pogoste pri ženskah kot pri
moških. Poleg izkušnje neodobravanja odsotnosti zaradi otroka, o kateri poročajo ženske, ki so
predčasno končale dopust za otroka, ženske pogosteje poročajo tudi o težavah pri iskanju
službe zaradi (potencialnega) starševstva. Matere bolj pogosto kot očetje poročajo o naslednjih
težavah po rojstvu otroka: nezaželene dodatne delovne obremenitve, onemogočena zaposlitev
na želenem delovnem mestu, onemogočeno napredovanje, karierno nazadovanje, poslabšanje
odnosov na delovnem mestu, prekinitev delovnega razmerja s strani delodajalca. Očetje pa
bolj pogosto kot matere poročajo o vnaprejšnjem podpisovanju odpovednih pogodb,
nezaželenem podaljševanju delovnega časa nad 8 ur dnevno in prekinitvi delovnega razmerja
zaradi nevzdržnih razmer. Potencialno starševstvo na delovnem mestu povzroča manj težav v
primerjavi s težavami, ki jih imajo starši. Med mladimi, ki nimajo otrok, tudi ni večjih spolnih
razlik pri doživljanju negativnih izkušenj na delovnem mestu. Med mladimi brez otrok je manj
težav na delu povzročenih s potencialnim starševstvom, pa tudi med spoloma ni večjih razlik
(Kanjo-Mrčela, Černigoj-Sadar 2007, 17–19).
Analiza intervjujev s predstavniki/predstavnicami menedžmenta je pokazala različna stališča
do starševskih obveznosti zaposlenih in do vlog delodajalcev pri reševanju problemov
usklajevanja dela in starševstva: od negiranja potrebe po sodelovanju delodajalca do
razumevanja in aktivne vloge delodajalcev. Opazili so neskladje med nekaterimi pozitivnimi
stališči in obstoječo prakso – kadrovanja, napredovanja, prisotnosti, ki je pogosto do staršev
neprijazna. Lastnosti menedžerjev/menedžerk, kot so starost, starševska situacija in področje
dela, so vplivale na njihova stališča do starševstva. Izkazalo se je, da so za delovne prakse in
odnos do starševstva v organizaciji tako kot politika najvišjega vodstva pomembni tudi
neposredno nadrejeni vodilni (Kanjo-Mrčela, Černigoj-Sadar 2007, 17–19).
Raziskava je potrdila, da mladi delajo veliko in da se kriteriji za kakovostno izvedbo delovnih
nalog višajo. V vseh preučevanih delovnih okoljih je bilo prisotno nadurno delo, v nekaterih
87
primerih tudi praksa dolgih delovnikov. Prožnost delovnega časa je majhna, skrajšan delovnik
je stigmatiziran tako s strani delodajalcev kot zaposlenih. Raziskava je potrdila prisotnost
diskriminacijskih praks kadrovanja in napredovanja zaradi starševstva. Sicer pa starši majhnih
otrok niso skupina, ki se ji v organizacijah posveča pozitivna pozornost (Kanjuo Mrčela,
Černigoj-Sadar 2007, 17–19).
7 ORGANIZACIJSKA POLITIKA DRUŽINI PRIJAZNEGA ZAPOSLOVANJA
7.1 Razvojno partnerstvo Mladim materam/družinam prijazno zaposlovanje
Glavni namen Razvojnega partnerstva Mladim materam/družinam prijazno zaposlovanje je
zmanjšati prikrito diskriminacijo pri zaposlovanju mladih žensk – (potencialnih) mater –
zaradi materinstva.
Zakoni na področju delovnih razmerij starševskega varstva in enakih možnosti spolov
zagotavljajo pravni okvir za enakopraven položaj na trgu dela tudi mladim ženskam/materam
in očetom. Kljub temu v praksi zaznavamo potencialno nevarnost (pa tudi primere)
neformalne diskriminacije, ki se dogaja za zaprtimi vrati in za katero ni dokazov (certifikat
Družini prijazno podjetjeTM 2009).
Da obstajata potreba in nuja po celovitem reševanju tega problema, se kaže na več ravneh.
Problem je zaznan pri osebah, ki iščejo zaposlitev, na zavodih za zaposlovanje in v drugih
uradnih institucijah, sindikatih, medijih in drugje, vendar do sedaj ni bila narejena poglobljena
in celovita analiza tega pojava. Prav odsotnost takšne analize in detekcije dejanskega stanja
močno ovira reševanje problema (certifikat Družini prijazno podjetjeTM 2009).
Tudi Program Pobude Skupnosti EQUAL navaja, da je ta problem realen in da se do sedaj še
ni pristopilo k njegovemu reševanju. Na primer, SWOT analiza položaja na trgu dela navaja
kot slabost precejšnjo vrzel v stopnji zaposlenosti med spoloma in izpostavlja prav pogodbe o
delu, ki diskriminirajo osebe, ki načrtujejo otroke ali imajo majhne otroke, kot nevarnost pri
zmanjševanju razlik na delovnem mestu. SWOT analiza vidi priložnosti v obsežnih in
velikopoteznih političnih ukrepih (tudi v zvezi z delovno zakonodajo), ki bi omogočili
združevanje poklicnega in družinskega življenja. Ukrepi v okviru te teme Pobude EQUAL naj
bi dopolnjevali ukrepe, ki se na nacionalni ravni že izvajajo. Komplementarnost je zelo
pomembna, predvsem z ukrepi Evropskega socialnega sklada, ki jih predvideva Enotni
programski dokument (EPD) za Slovenijo (certifikat Družini prijazno podjetjeTM 2009).
Bilo je nekaj poskusov parcialnega reševanja tega problema z različnimi projekti in ukrepi.
Tako je na Uradu za enake možnosti v letih 2001–2002 potekal Phare-Twinning projekt, ki je
bil delno namenjen promociji očetovskega dopusta oziroma delitvi starševskega dopusta med
oba starša. V okviru te naloge je bilo predvideno tudi tekmovanje »Družini prijazno podjetje«,
88
h kateremu se je Slovenija zavezala v Socialnem sporazumu za obdobje 2003–2005 (5.
poglavje »Družinska politika«, peta alinea točka 74.a) in je predvideno tudi v predlogu
Resolucije o nacionalnem programu za enake možnosti žensk in moških (2005–2013), ki ga je
pripravil Urad za enake možnosti moških in žensk (certifikat Družini prijazno podjetjeTM
2009).
Vpeljava certifikata Družini prijazno podjetje v Sloveniji je osrednji del aktivnosti Razvojnega
partnerstva Mladim materam/družinam prijazno zaposlovanje. Partnerstvo deluje v okviru
Pobude Equal, ki jo delno financira Evropska unija in delno Ministrstvo za delo, družino in
socialne zadeve. Glavni cilj partnerstva, ki je začelo delovati junija 2005, je zmanjšanje
prikrite diskriminacije pri zaposlovanju iskalcev zaposlitve zaradi starševstva. Raziskave, ki so
bile izvedene v okviru projekta, so namreč potrdile prisotnost diskriminacije zaradi starševstva
na delovnih mestih v Sloveniji. Diskriminaciji so posebej izpostavljene matere in potencialne
matere, ki iščejo zaposlitev ali so že zaposlene, in tisti moški, ki želijo uveljavljatiali
uveljavljajo starševske pravice. Posebno ranljivi so starši predšolskih otrok (Kranjc-Kušlan
2007).
V Sloveniji že zelo dobro poznamo tisti del družbene odgovornosti podjetij, ki je povezan z
okoljsko odgovornostjo ali donacijami, veliko premalo pa govorimo o odgovornosti do
zaposlenih. »Skrb za zaposlene je prav tako družbena odgovornost, a ta vidik precej
zanemarjamo,« pravi Aleš Kranjc-Kušlan, direktor Zavoda Ekvilib. Prepričan je, da moramo
družbeno odgovornost razumeti v njenem žlahtnem pomenu, ne zgolj kot del trženja ali
korporativnega komuniciranja (Vozel 2005).
Zavod Ekvilib je eden od partnerjev Pobude Skupnosti Equal, ki je sredi leta pod skrbništvom
ministrstva za delo in pod okriljem EU začela več projektov, povezanih z enakostjo spolov in
zmanjševanjem diskriminacije na vseh ravneh. Z vidika družbene odgovornosti je zanimiv
predvsem projekt »Mladim materam in družinam prijazno zaposlovanje«; trajal bo dobri dve
leti, pri njem pa sodelujejo še Inštitut za ekonomska raziskovanja (IER), Fakulteta za družbene
vede (FDV), Zavod za informiranje in pomoč brezposelnim in iskalcem zaposlitve, Zveza
svobodnih sindikatov, Konfederacija sindikatov Pergam, Združenje delodajalcev in Urad za
enake možnosti. Glavni cilj je zmanjševanje prikrite diskriminacije pri zaposlovanju mladih
žensk zaradi materinstva in prijaznejše poslovno okolje do družin pri nas (Vozel 2005).
7.2 Certifikat Družini prijazno podjetje
V Sloveniji smo začeli izvajati projekt oziroma podeljevati certifikat Družini prijazno podjetje
jeseni 2006. Ministrstvo za delo, družino in socialne zadeve je tako 15. maja 2007 podelilo
prvim 32 slovenskim podjetjem osnovne certifikate za dobo treh let. V tem obdobju morajo
prejemniki osnovnega certifikata vpeljati izbrane ukrepe za izboljšanje delovnega okolja
podjetja.
89
Nosilec postopka in izvedbene organizacije je od novembra 2007 Zavod Ekvilib, ki bo v
sodelovanju z Ministrstvom za delo, družino in socialne zadeve (MDDSZ) ter zainteresiranimi
partnerji projekt dobre prakse v prihodnje prenesel v stalno prakso.
Čeprav je uvedba certifikata Družini prijazno podjetje v Sloveniji sprva temeljila predvsem na
ugotovitvah raziskav o prisotnosti diskriminacije zaradi starševstva na delovnih mestih, pa
sistem ukrepov, razvitih v tem okviru, danes zajema tudi širše področje učinkovitega
usklajevanja poklicnega in družinskega življenja. Nanaša se torej praktično na vse zaposlene,
ki imajo družinske obveznosti, ki jih morajo tako ali drugače usklajevati s poklicnimi
obveznostmi (Kranjc-Kušlan 2007).
Podlaga za implementacijo certifikata Družini prijazno podjetje je sistem »European Family
Audit«, ki ga je razvila nemška organizacija Berufundfamilie in ga trenutno uporabljajo v
Nemčiji, Avstriji, na Madžarskem in v Italiji.
Othmar Zimmermann je pred sedmimi leti skupaj z avstrijskim ministrstvom za delo pripravil
standarde certificiranja v Avstriji, ki so osnova za prilagojeni slovenski certifikat (Turk 2006).
Ko se je začelo načrtovanje orodij za reševanje prikrite diskriminacije pri zaposlovanju mladih
ali bodočih mater oziroma staršev, je bilo jasno, da samo pozitivna zakonodaja na tem
področju ni dovolj in da je treba spremeniti tudi poslovno kulturo delodajalcev in odnos do
tega vprašanja. Eden od ukrepov naj bi bil zato tudi javno nagrajevanje podjetij, ki imajo
pozitiven in aktiven odnos do starševstva na delovnem mestu, iz česar se je razvila ideja o
vpeljavi certifikata Družini prijazno podjetje kot nagrade podjetjem z dobro prakso na tem
področju (Kranjc-Kušlan 2007).
V tujini že obstajajo različne oblike nagrajevanja družinam prijaznih podjetij, vendar je malo
takšnih, ki so razvojno naravnane in vključujejo tudi svetovanje podjetjem. Ena takšnih je
certifikat »Delo in družina«, ki so ga razvili v Nemčiji, kjer ga uspešno izvajajo že osem let,
prav tako pa so tak sistem implementirali tudi v Avstriji, na Madžarskem in Južnem
Tirolskem. Po obisku tako v Nemčiji kot v Avstriji je bilo odločeno, da se tudi v Sloveniji
uvede tak sistem pridobivanja certifikata »Družini prijazno podjetje«, s tem da se prilagodi
slovenski situaciji in okolju (Kranjc-Kušlan 2007).
7.2.1 Predstavitev certifikata Družini prijazno podjetje
Certifikat Družini prijazno podjetje (v nadaljevanju certifikat) je namenjen podjetjem, javnim
ustanovam ter nevladnim organizacijam in združenjem z najmanj 10 zaposlenimi, ki so
registrirani in imajo sedež v Republiki Sloveniji.
Osnovni certifikat uradno podeli Ministrstvo za delo, družino in socialne zadeve Republike
Slovenije.
90
Certificiranje za »Družini prijazno podjetje« je revizorski postopek, v katerem zunanji
svetovalci po ugotovitvi obstoječega stanja v sodelovanju s predstavniki podjetja določijo
nabor ukrepov, ki bodo podjetju pomagali, da razvije takšne politike zaposlovanja in
upravljanja s človeškimi viri, ki zaposlenim omogočajo lažje usklajevanje družine in dela
(Kranjc-Kušlan 2007).
Po pozitivni ocenitvi analize (dejansko stanje/želeno stanje) s strani revizorskega sveta
podjetje dobi osnovni certifikat.
Po treh letih se oceni, ali so bili zastavljeni ukrepi vpeljani in cilji doseženi. Če so bili cilji
doseženi, podjetje pridobi certifikat (DPP).
Pridobitev certifikata je tudi upravljavski instrument, ki omogoča podjetjem čim bolj
optimalno izrabo delovnih sposobnosti zaposlenih, ustvarjanje pozitivne klime v kolektivu,
privabljanje najboljših kadrov in njihovo zadržanje ter obenem večanje pripadnosti kolektivu.
Certifikat ni neka dobrodelna dejavnost, ki jo izvaja podjetje za svoje zaposlene. Je ukrep
oziroma investicija, ki prinaša pozitivne rezultate tako podjetjem kot zaposlenim. Spada v
kategorijo kvalitetnega upravljanja, tako kot katerikoli drugi ukrepi ali naložbe, ki dvigujejo
produktivnost in konkurenčnost podjetja (Kranjc-Kušlan 2007).
Po drugi strani pa je to seveda tudi instrument družbene odgovornosti podjetij, tako do
zaposlenih kot širše družbe. To pomeni, da se podjetje zaveda pomena kvalitetnega življenja
svojih zaposlenih, kamor spada nedvomno tudi kvalitetno usklajevanje poklicnega in
družinskega življenja. S tem pa podjetje kaže svoj družbeno odgovorni odnos do širše družbe.
Varno in kvalitetno delovno okolje je eden od pomembnejših pogojev za odločitev za rojstvo
otroka (Kranjc-Kušlan 2007).
Certifikat je mnoge pritegnil in družbe prve generacije se z učinki rade pohvalijo. Generacija
2007 je certifikat sicer pridobila zastonj, v nadaljnih letih pa je bil strošek pridobitve
osnovnega certifikata 3.700 evrov brez DDV.
Strošek vključuje (Kranjc-Kušlan 2007):
•
•
•
•
•
strošek ocenjevalca/svetovalca v obsegu, kot ga predvidevajo ta pravila. Svetovanje v
okviru postopka za pridobitev osnovnega certifikata obsega šest svetovalnih dni, od
katerih bodo ocenjevalci/svetovalci najmanj tri in največ štiri dni pri prijavitelju.
Vsi dodatni svetovalni dnevi na željo prijavitelja se štejejo kot dodaten obseg svetovanja
in niso vključeni v to ceno;
zaključno oceno revizorskega sveta;
koordinacijo postopka;
strokovno evalvacijo postopka in
zaključno svečano podelitev osnovnega certifikata.
91
Strošek pridobitve osnovnega certifikata se poravna v celoti pred začetkom postopka. Če
izvajalec postopka certificiranja skupaj z ocenjevalcem/svetovalcem oceni, da je zaradi
velikega števila zaposlenih (nad 3000) ali zaradi raznolikosti delovnih procesov znotraj
podjetja potrebnih več vzporednih postopkov znotraj podjetja/organizacije, prijavitelj krije
stroške za vse posamezne postopke (Kranjc-Kušlan 2007).
Strošek pridobitve polnega certifikata znaša 2.500 evrov brez DDV.
Strošek vključuje:
•
•
•
•
•
dva svetovalna dneva pri prijavitelju,
koordinacijo in evalvacijo celotnega postopka,
končno revizijo,
organizacijo dveh letnih tematskih srečanj in
javno podelitev polnega certifikata.
Dinamika plačila stroškov je razdeljena čez celotno obdobje implementacije in mora biti
zaključena vsaj štiri mesece pred končno revizijo (Kranjc-Kušlan 2007).
Izvajalec postopka pridobitve certifikata bo poskušal vzpostaviti sistem sofinanciranja
pridobitve certifikata prek evropskih strukturnih skladov. Začetek sistema, načinin višina
sofinanciranja bodo znani, ko bodo objavljeni razpisi evropskih strukturnih skladov za
področje človeških virov in znotraj njih za področje usklajevanja poklicnega in družinskega
življenja (certifikat Družini prijazno podjetjeTM 2009).
Za pridobitev certifikata so pomembni naslednji pojmi (certifikat Družini prijazno podjetjeTM
2009):
•
Ocenjevalec/svetovalec – pooblaščen strokovnjak, ki skupaj s projektno skupino
prijavitelja vodi celoten postopek za pridobitev certifikata.
•
Revizor – pooblaščen strokovnjak, ki ocenjuje rezultate med celotnim postopkom za
pridobitev certifikata.
•
Revizorski svet – skupina pooblaščenih strokovnjakov, ki oceni izvedbeni načrt za
pridobitev osnovnega certifikata in potrdi uspešnost celotnega postopka za pridobitev
polnega certifikata.
•
Prijavitelj – organizacija, ki bi rada pridobila Certifikat. Prijavitelji so pravne osebe v
zasebni ali javni lasti z vsaj 10 zaposlenimi;
•
Dogovor o vključitvi v postopek pridobitve certifikata Družini prijazno podjetje –
pisni dogovor, sklenjen med nosilcem licence oziroma izvajalcem in prijaviteljem.
92
•
Postopek za pridobitev certifikata/revizija – dokumentiran postopkovni sistem za
pridobitev certifikata.
•
Zastopnik prijavitelja – zaposlena oseba pri prijavitelju, ki s strani prijavitelja
sodeluje in koordinira aktivnosti med celotnim postopkom za pridobitev certifikata.
•
Projektni skupina prijavitelja – delovna skupina predstavnikov prijavitelja, ki
sodeluje v postopku pridobitve certifikata. Sestava skupine mora biti reprezentativna
tako po spolu, družinskem statusu kot različnih funkcijah zaposlenih. V njej morajo
biti obvezno morebitni predstavniki sindikata in sveta delavcev.
•
Osnovni certifikat – certifikat, ki ga pridobi prijavitelj po končanem začetnem
svetovalno/ocenjevalnem postopku, v katerem izbere ukrepe, ki jih bo implementiral v
naslednjih 36 mesecih.
•
Polni certifikat – certifikat, ki ga pridobi prijavitelj po uspešni implementaciji
ukrepov za izboljšanje družini prijaznega delovnega okolja.
•
Dogovorjeni ukrepi – dokumentirana zaveza s strani uprave prijavitelja o izbranih
ukrepih.
•
Izvedbeni načrt – projektni plan implementacije izbranih ukrepov.
•
Faza implementacije – obdobje implementacije izbranih ukrepov, ki sledi pridobitvi
osnovnega certifikata in traja praviloma 3 leta oziroma 36 mesecev.
•
Poročilo o napredku – poročilo o implementaciji izbranih ukrepov, ki ga mora vsako
leto izdelati nosilec osnovnega certifikata.
•
Nosilec licence – nacionalna ustanova, ki je pooblaščena za izvajanje celotnega
sistema certificiranja. V Sloveniji je to Ministrstvo za delo, družino in socialne zadeve.
•
Izvedbena organizacija/izvajalec – pooblaščena organizacija, ki v imenu nosilca
licence skrbi za izvajanje celotnega sistema certificiranja. V Sloveniji je to Zavod
Ekvilib.
93
SLIKA 3: GRAFIČNA SHEMA POSTOPKA ZA PRIDOBITEV CERTIFIKATA
DRUŽINI PRIJAZNO PODJETJE
FAZA 1
Pridobitev osnovnega
certifikata
FAZA 2
Pridobitev polnega
certifikata
FAZA 3
Obnovitev polnega
certifikata
Trajanje
3–6 mesecev
Trajanje
3 leta
Trajanje
3 leta
Aktivnosti:
– podpis pogodbe
o vključitvi v postopek
pridobitve certifikata
– Ocenjevalna
delavnica
– Prezentacijska
delavnica
– Priprava
izvedbenega plana
– Potrditev
izvedbenega plana s
strani manedžmenta
– Pozitivna
ocenitev izvedbenega
plana s strani
revizorskega sveta
Aktivnosti:
– Priprava triletnih
poročil o napredku
– Implementacija
vseh ukrepov v skladu z
izvedbenim planom
– Potrditev
implementacije v skladu
z izvedbenim planom s
strani revizorja in
revizorskega sveta
Aktivnosti:
– Priprava novega
izvedbenega plana za
implementacijo novih
ukrepov po postopku iz
faze 1
– Predložitev novega
izvedbenega plana skupaj
z zadnjim letnim
poročilom iz faze 2
– Pozitivna ocenitev
izvedbenega plana s strani
revizorskega sveta
– Ponovitev aktivnosti
iz faze 2
Človeški viri
– Zastopnik
prijavitelja
– 5–10 članov
projektne skupine
Človeški viri
– Zastopnik
prijavitelja
Človeški viri
– Zastopnik
prijavitelja
5–10 članov projektne
skupine
Veljavnost certifikata
– 3 leta
– V primeru
neoddanih poročil: 6
mesecev po izteku
roka za oddajo
posameznega letnega
poročila
Veljavnost certifikata
– 12 mesecev
– V primeru
odločitve vstopa v fazo
3: glej veljavnost za fazo
1
•
Veljavnost certifikata
– Glej fazo 2
Vir: XXXX. strokovni posvet Združenja svetov delavcev slovenskih podjetij 2007
94
7.2.2 Postopek pridobitve osnovnega certifikata
Po treh letih od pridobitve osnovnega certifikata se oceni, ali je podjetje uvedlo vse zastavljene
ukrepe v dogovorjenem obsegu. Na podlagi pozitivne ocene podjetje pridobi certifikat
(XXXX. strokovni posvet Združenja svetov delavcev slovenskih podjetij 2007).
Pridobitev osnovnega certifikata obsega naslednje korake, ki bodo natančneje predstavljeni v
naslednji točki o izvedbenem delu pridobitve osnovnega certifikata (XXXX. strokovni posvet
Združenja svetov delavcev slovenskih podjetij 2007):
1.
•
•
•
•
Korak
Uvodni sestanek
Predstavitev postopka
Določitev delovne skupine
Določitev časovnega okvirja
2. Korak
• Ocenjevalno/svetovalna delavnica
• Analiza stanja/nabor želenih ukrepov (kot del izobraževanja ocenjevalcev/svetovalcev)
3. Korak
• Svetovalna analiza
• Priprava predloga ukrepov, dinamika, način implementacije
4.
•
•
•
Korak
Prezentacijska delavnica
Ocenjevalec/svetovalec predstavi predlog ukrepov
Delovna skupina doreče izbor ukrepov
5. Korak
• Prezentacijski sestanek z generalnim menedžmentom
• Zaključni razgovor z menedžmentom, podpis
6. Korak
Ko menedžment podpiše dogovor o implementaciji ukrepov in dogovor verificira revizorski
svet za podelitev certifikata, podjetje pridobi osnovni certifikat Družini prijazno podjetje za
dobo treh let, v katerih mora vpeljati izbrane ukrepe.
7.2.3 Izvedbeni del pridobitve osnovnega certifikata
V nadaljevanju bomo predstavili izvedbeni del pridobitve osnovnega certifikata (XXXX.
strokovni posvet združenja svetov delavcev slovenskih podjetij 2007).
95
1) Uvodni sestanek
Za predstavitev celotnega postopka za pridobitev certifikata se izvede uvodni sestanek med
prijaviteljem in izvajalcem.
Na uvodnem sestanku morajo biti prisotni s strani predstavnikov prijaviteljev kadrovski vodja,
in predstavnik menedžmenta ter s strani izvedbene organizacije ocenjevalec/svetovalec ali
koordinator uvedbe certifikata v Sloveniji.
Cilji uvodnega sestanka so:
• predstavitev celotne revizije;
• uskladitev potrebe po zastopniku prijavitelja in projektnem timu prijavitelja;
• predstavitev dogovora o vključitvi v pilotski postopek pridobitve certifikata;
• analiza uvodnega vprašalnika, ki ga izpolni prijavitelj ob prijavi.
Po uvodnem sestanku mora biti usklajen in podpisan dogovor o vključitvi v pilotski postopek
pridobitve certifikata, usklajen časovni plan pilotskega postopka za pridobitev osnovnega
certifikata, imenovan zastopnik prijavitelja ter izpolnjen uvodni vprašalnik.
2) Ocenjevalno/svetovalna delavnica
Udeleženci ocenjevalno/svetovalne delavnice so:
– zastopnik in člani projektnega tima prijavitelja ter
– cenjevalec/svetovalec.
V tem primeru ima delavnica dva namena delavnice:
• ocenjevalci, na podlagi ocenjevalnega vprašalnika ter izkušenj, znanja in potreb članov
projektnega tima, zberejo informacije o družini prijazni politiki v podjetju glede na
trenutno situacijo v podjetju (kaj je), mogočo prihodnjo situacijo (kaj bi lahko bilo)
indosegljivo situacijo (kaj je možno);
• ocenjevalci gredo skupaj z predstavniki prijavitelja skozi vse sklope ocenjevalnega
vprašalnika/kataloga ukrepov.
Za delavnico potrebujemo naslednje gradivo:
• ocenjevalni vprašalnik/katalog ukrepov in
• s strani prijavitelja izpolnjen uvodni vprašalnik.
Po ocenjevalno/svetovalni delavnici mora biti izpolnjeno naslednje dokumentacijsko gradivo:
• ocenjevalni vprašalnik, podpisan s strani članov projektnega tima, in
• zapisnik poteka delavnice, ki ga vodi eden od članov projektnega tima.
96
3) Predlog ukrepov s strani ocenjevalca/svetovalca – svetovalna analiza
Namen svetovalne analize je analizirati pridobljene rezultate iz ocenjevalno/svetovalne
delavnice. Na podlagi informacij in podatkov pripravi predloge za primerne družini prijazne
ukrepe. Predlogi ukrepov morajo biti čim bolj konkretni. Po tej točki mora priti do
prezentacije predlogov ukrepov za prijavitelja.
4) Prezentacijska delavnica
Udeleženci prezentacijske delavnice so:
• zastopnik in člani projektnega tima prijavitelja,
• kadrovski vodja,
• ostali predstavniki prijavitelja, ki so povezani z družbeno odgovornostjo, in
• ocenjevalec/svetovalec.
Namen prezentacijske delavnice je, da ocenjevalec/svetovalec predstavi predlog družini
prijaznih ukrepov in da od prijavitelja pridobi povratno informacijo o strinjanju s predlaganimi
ukrepi.
Izpolnjeno dokumentacijsko gradivo po prezentacijski delavnici je predlog ukrepov, podpisan
s strani vseh udeležencev delavnice.
5) Prezentacijski sestanek z generalnim menedžmentom
Udeleženci so:
• zastopnik prijavitelja,
• generalni menedžment (direktor, predsednik uprave),
• ostali ključni predstavniki prijavitelja in
• ocenjevalec/svetovalec.
Namen prezentacijskega sestanka z generalnim menedžmentom je, daocenjevalec/svetovalec
predstavi predlog družini prijaznih ukrepov generalnemu menedžmentu, ki se na podlagi teh
ukrepov odloči (takoj oziroma v dogovorjenem roku), katere ukrepe bo organizacija vpeljala v
naslednjih 3 letih. Izvedbeni načrt mora biti usklajen.
Po sestanku z menedžmentom izvedbeni načrt podpiše generalni menedžer (izvedbeni načrt
obsega: cilje/ukrepe, časovni okvir, glavne mejnike, odgovorne osebe, človeške in finančne
vire ter pričakovane rezultate) podpiše pa ga tudi zastopnik prijavitelja.
6) Pridobitev osnovnega certifikata
Osnovni certifikat se podeli prijavitelju po predhodnem pozitivnem mnenju, ki ga izda
revizorski svet na podlagi naslednje dokumentacije:
• ocenjevalnega vprašalnika, podpisanega s strani članov projektnega tima,
97
•
•
predloga ukrepov podpisanega s strani članov projektnega tima, ter
izvedbenega načrta podpisanega s strani generalnega menedžerja.
V tem delu je dokumentacijsko gradivo pozitivno mnenje revizorskega sveta za podelitev
osnovnega certifikata prijavitelju.
7.2.4 Faza implementacije in pridobitev polnega certifikata
Po uradni podelitvi osnovnega certifikata ima prijavitelj tri leta (36 mesecev) časa, da
implementira izbrane ukrepe v skladu z izvedbenim načrtom. Vsakih 12 mesecev mora
prijavitelj izvedbeni organizaciji predložiti letno poročilo o napredku implementacije v skladu
z izvedbenim načrtom. Za pripravo in oddajo poročil je zadolžen zastopnik prijavitelja. Zadnje
letno poročilo je hkrati tudi končno poročilo. Resničnost letnih poročil s pregledom
dokumentacije ter z obiskom pri prijavitelju preveri izbrani ocenjevalec/svetovalec (certifikat
Družini prijazno podjetjeTM 2009C).
Zadnje poročilo ob koncu triletnega obdobja lahko vključuje tudi nov izvedbeni načrt za
implementacijo novih ukrepov v naslednjem triletnem obdobju. Po pozitivni evalvaciji vseh
poročil s strani revizorja pridobi prijavitelj polni certifikat Družini prijazno podjetje.
Za postopek pridobitve polnega certifikata prijavitelj in izvajalec skleneta posebno pogodbo o
izvajanju postopka za pridobitev polnega certifikata Družini prijazno podjetje. Če prijavitelj
najkasneje v štirih mesecih po pridobitvi osnovnega certifikata ne sklene te pogodbe, se šteje,
da je izstopil iz postopka za pridobitev polnega certifikata (certifikat Družini prijazno
podjetjeTM 2009C).
Če prijavitelj izstopi iz postopka pridobitve osnovnega certifikata oziroma mu je bil zaradi
nespoštovanja pravil osnovni certifikat odvzet, mora za pridobitev certifikata Družini prijazno
podjetje začeti postopek pridobitve certifikata od začetka (vključno s pridobitvijo osnovnega
certifikata). Vsak prijavitelj se lahko vključi v postopek pridobitve certifikata Družini prijazno
podjetje največ dvakrat (certifikat Družini prijazno podjetjeTM 2009C).
7.2.5 Veljavnost certifikata in njegova uporabnost
Veljavnost osnovnega certifikata je tri leta kolikor, traja faza implementacije izvedbenega
načrta. V tem času mora prijavitelj vsakih 12 mesecev izvedbeni organizaciji/nosilcu licence
predložiti letno poročilo o napredku implementacije v skladu z izvedbenim načrtom. Za
pripravo in oddajo poročil je zadolžen zastopnik prijavitelja. V roku oddana letna poročila o
napredku so pogoj za veljavnost osnovnega certifikata (XXXX. strokovni posvet združenja
svetov delavcev slovenskih podjetij 2007).
98
Če prijavitelj ne predloži vseh letnih poročil o napredku, se mu osnovni certifikat odvzame po
osemnajstih mesecih od dneva njegove podelitve oziroma po šestih mesecih od predložitve
zadnjega vmesnega letnega poročila o napredku (XXXX. strokovni posvet združenja svetov
delavcev slovenskih podjetij 2007).
Po podelitvi osnovnega certifikata Družini prijazno podjetje ima podjetje pravico uporabiti
registrirani znak »Družini prijazno podjetje – osnovni certifikat« za predstavitev in opis
podjetja ter svojih izdelkov v javnosti (npr. na prireditvah, na pisemskem papirju, v oglasih, v
logotipu itn.) (xxxx. Strokovni posvet svetov delavcev slovenskih podjetij 2007).
Veljavnost polnega certifikata je 12 mesecev od njegove pridobitve. Če prijavitelj ob končnem
poročilu za revizijo za pridobitev polnega certifikata oziroma najkasneje v osmih mesecih po
dodelitvi polnega certifikata odda nov izvedbeni plan za implementacijo novih ukrepov, se mu
ob pozitivni potrditvi novega izvedbenega plana podaljša veljavnost za obdobje
implementacije novih ukrepov – tri leta (36 mesecev) (certifikat Družini prijazno podjetjeTM
2009C).
Po podelitvi polnega certifikata Družini prijazno podjetje ima prijavitelj pravico uporabiti
registrirani znak »Družini prijazno podjetje« za predstavitev in opis podjetja ter svojih
izdelkov v javnosti (npr. na prireditvah, na pisemskem papirju, v oglasih, v logotipu itn.).
Pravico do uporabe znaka mu s pisnim dovoljenjem podeli imetnik blagovne znamke Zavod
Ekvilib (certifikat Družini prijazno podjetjeTM 2009C).
Če si prijavitelj v obdobju imetja osnovnega certifikata pripoji drugo podjetje, za to podjetje
certifikata ne sme uporabljati. Za uporabo mora izpeljati celoten postopek pridobitve
certifikata od začetka. Če se imetnik certifikata pripoji drugemu podjetju, to certifikata prav
tako ne sme uporabljati. Za uporabo mora izpeljati celoten postopek pridobitve certifikata od
začetka (certifikat Družini prijazno podjetjeTM 2009C).
Pravica do uporabe znaka Družini prijazno podjetje – osnovni certifikat preneha (ertifikat
Družini prijazno podjetjeTM 2009C):
•
•
•
če je podjetje v stečajnem postopku ali je bil zahtevek za uvedbo stečajnega postopka
zaradi pomanjkanja premoženja, ki bi bilo potrebno za kritje stroškov pri izvedbi
stečajnega postopka, zavrnjen, razen če v sklopu stečajnega postopka pride do prisilne
poravnave ali do odobritve plačilnega načrta in se ta tudi izvaja;
po 12 mesecih od pridobitve polnega certifikata, če ob njegovi pridobitvi oziroma
najkasneje v osmih mesecih po njej prijavitelj ne predloži izvedbenega plana za
implementacijo novih ukrepov in ti niso potrjeni s strani revizorskega sveta;
če podjetje kljub povabilu in podaljšanju roka najpozneje šest mesecev po
predvidenem roku ne odda potrebnih letnih poročil in/ali se pri preverjanju teh letnih
poročil izkaže, da se ta v ključnih točkah bistveno razlikujejo od dejanskega stanja.
99
Istočasno sledi izbris iz seznama imetnikov osnovnega certifikata Družini prijazno podjetje, ki
ga vodi izdajatelj certifikata.
7.2.6 Nosilci projekta Družini prijazno zaposlovanje
Nosilec projekta Družini prijazno zaposlovanje je Razvojno partnerstvo Mladim
materam/družinam prijazno zaposlovanje, ki deluje v okviru Programa Pobude Skupnosti
EQUAL v Sloveniji. Skrbnik programa je Ministrstvo za delo, družino in socialne zadeve,
bodoči nosilec licence za podeljevanje certifikata Družini prijazno podjetje (certifikat Družini
prijazno podjetjeTM 2009).
V Razvojnem partnerstvu Mladim materam/družinam prijazno zaposlovanje sodelujejo in
soustvarjajo: Inštitut za ekonomska raziskovanja, Zavod Ekvilib, Fakulteta za družbene vede,
Zavod za informiranje in pomoč brezposelnim in iskalcem zaposlitve, Zveza svobodnih
sindikatov Slovenije, Konfederacija sindikatov Pergam in Združenje delodajalcev Slovenije
(certifikat Družini prijazno podjetjeTM 2009).
7.2.7 Predstavitev podjetij, ki so že pridobila certifikat Družini prijazno podjetje ter
njihovi sprejeti ukrepi
Maja 2007 so podelili prvih 32 slovenskih certifikatov. Podjetja in organizacije so se zavezali,
da bodo uvedli ukrepe za lažje usklajevanje zasebnega in poslovnega življenja zaposlenih.
Sprejeli so nadpovprečno veliko ukrepov, največ na področju notranje komunikacije in
delovnega časa (Turk 2007).
Za certificiranje se je prijavilo 33 podjetij, ki so jih obiskali posebej za ta namen usposobljeni
svetovalci, s pomočjo katerih so opredelili ukrepe, ki jih bodo uvedli v prihodnjih treh letih.
Poleg letnega poročanja bodo v vseh podjetjih po treh letih izvedli revizijo, na podlagi katere
bodo lahko pridobili trajni certifikat (Turk 2007).
Posebnost certifikata je, da ne ocenjuje trenutnega stanja, ampak pripravljenost za izboljšanje,
saj je naravnan dolgoročno. Slovenska podjetja in organizacije so pokazali veliko
pripravljenost za spremembe, v povprečju so namreč opredelili devet ukrepov, čeprav so
formalno zahtevani le trije.
Različna podjetja (najmanjše ima deset, največje pa skoraj deset tisoč zaposlenih) in
organizacije so skupaj sprejeli 305 ukrepov za lažje usklajevanje družine in službe, kar pomeni
povprečno 9,5 ukrepa na podjetje: prožnejši delovni čas, boljše varovanje zdravja, uvedba
teledela oziroma dela od doma, imenovanje pooblaščenca za usklajevanje dela in poklica,
ukrepi za lažje vključevanje po daljši odsotnosti, karierni načrti, letni regres, katerega višina je
odvisna tudi od števila otrok, izredni dopusti na prvi šolski dan in mnogi drugi. Zaradi
zakonskih omejitev je manj ukrepov na področju nagrajevanja in storitev za družino (Turk
2007).
100
Tu je treba poudariti, da ni pomembno, koliko ukrepov je podjetje sprejelo, pomembno je, da
so sprejeti pravi ukrepi, tisti, ki resnično prinašajo pozitivne spremembe za zaposlene, za lažje
usklajevanje poklicnega in družinskega življenja. Sprejeti naj bodo torej tisti ukrepi, ki so
odraz želja in potreb zaposlenih ter imajo za posledico konkretne pozitivne učinke (KranjcKušlan 2007).
Ukrepi: primeri konkretnih predlogov:
•
22 podjetij se je odločilo, da bo uvedlo otroški časovni bonus – starši z manjšimi otroki
bodo dobili dodaten plačan dan dopusta za uvajanje otrok v vrtec in prvi šolski dan.
•
7 podjetij bo uvedlo možnost delnega opravljanja dela od doma – starši bodo delo
večinoma opravili na delovnem mestu, uro ali dve pa nadoknadili doma.
•
Za družini prijaznejši delovnik so se odločila tudi podjetja, ki večinsko zaposlujejo v
proizvodnji in IT-projektih.
•
15 podjetij bo imenovalo pooblaščenca za usklajevanje dela in družine, ki se bo
sistematično ukvarjal s tem področjem.
•
5 podjetij bo uvedlo ali izboljšalo poseben kotiček za otroke, kjer bo urejeno varstvo za
otroke zaposlenih.
Podjetja, ki so prejela osnovni certifikat v letu 2007, so (certifikat Družini prijazno podjetjeTM
2009A):
1. AJM, okna-vrata-senčila, d. o. o., Pesnica pri Mariboru. Podjetje je osnovni certifikat
Družini prijazno podjetje prejelo 15. maja 2007. Podjetje AJM, d. o. o. je eno
najuspešnejših podjetij v Sloveniji v proizvodnji PVC in ALU oken, vrat, senčil,
zimskih vrtov, steklenih fasad ipd., ki sledi usmeritvam države in Evropske unije na
področju učinkovite rabe energije. Vedno večja pa so investicijska vlaganja v
inovativne izdelke vrhunske kakovosti. Ustanovljeno je bilo leta 1990, takrat so
zaposlovali 8 delavcev. Z naraščajočim povpraševanjem in prodajo pa so bili do danes
kar nekajkrat primorani posodobiti in povečati poslovne prostore ter zaposlovati vedno
več ljudi. Tako je število zaposlenih, v času vključitve v postopek pridobitve
certifikata, poskočilo kar na cca 260. Podjetje bo do leta 2010 implementiralo 7
ukrepov za lažje usklajevanje dela in družine zaposlenih.
2. Andragoški zavod Maribor – Ljudska univerza, Maribor. Zavod je osnovni certifikat
Družini prijazno podjetje prejel 15. maja 2007. Ljudska univerza v Mariboru je bila
ustanovljena leta 1922 in že od takrat se trudi ter dokazuje, da je eden vodilnih javnih
zavodov za izobraževanje odraslih v Sloveniji. Delovanje na različnih izobraževalnih
področjih je vključevalo in še vključuje tudi mednarodno sodelovanje. Ob vključitvi v
101
postopek pridobitve certifikata Družini prijazno podjetje je zavod zaposloval 35
sodelavcev. Zavod bo do leta 2010 implementiral 6 ukrepov za lažje usklajevanje dela
in družine zaposlenih.
3. Domenca, d. o. o., Jesenice. Podjetje je osnovni certifikat Družini prijazno podjetje
prejelo 15. maja 2007. Podjetje je bilo ustanovljeno leta 2003, njegove korenine pa
segajo že v leto 1999. Od dvoje zaposlenih v času ustanovitve, podjetje danes
zaposluje že 30 sodelavcev, izmed katerih je zaradi specifične dejavnosti velika večina
moških. Osnovne dejavnosti podjetja so registracija domen, spletno gostovanje in
izdelava spletnih aplikacij ter spletnih mest. Danes je podjetje eno najbolj
prepoznavnih imen s teh področij ter se ponaša z največjim deležem na področju
gostovanja in registracije domen. Ne štejejo se le za svetovalce, ampak so razvojno,
inovativno naravnano podjetje. Podjetje bo do leta 2010 implementiralo 13 ukrepov za
lažje usklajevanje dela in družine zaposlenih.
4. Družina, d. o. o., Ljubljana. Družina, d. o. o. je osnovni certifikat Družini prijazno
podjetje pridobila 15. maja 2007. Družba je bila ustanovljena leta 1995 in zaposluje
cca 48 sodelavcev. Njene glavne dejavnosti so založništvo ter časopisna in
informacijska dejavnost. Podjetje bo do konca leta 2011 implementiralo 8 ukrepov za
lažje usklajevanje dela in družine zaposlenih.
5. e-Študentski servis, ŠS, d.,o.,o., Ljubljana. Podjetje je osnovni certifikat Družini
prijazno podjetje prejelo 15. maja 2007. e-Študentski servis je največja agencija za
posredovanje del dijakom in študentom. Njihovo delo temelji na sodobnih tržnih
načelih in strokovnosti. Nenehno si prizadevajo za uvajanje novih storitev. So mlad in
prilagodljiv kolektiv, nudijo hitre in prijazne rešitve ter uspešno svetujejo o dijaškem
in študentskem delu. Ob vključitvi v postopek pridobitve certifikata Družini prijazno
podjetje je podjetje zaposlovalo 32 sodelavcev, danes pa je zaposlenih že več kot 65
sodelavcev. Podjetje bo do leta 2010 implementiralo 8 ukrepov za lažje usklajevanje
dela in družine zaposlenih.
6. Helios, Tovarna barv, lakov in umetnih smol Količevo, Domžale. Podjetje je osnovni
certifikat Družini prijazno podjetje prejelo 15. maja 2007. Podjetje Helios, Tovarna
barv, lakov in umetnih smol Količevo, je član Skupine Helios, ki je vodilni
proizvajalec premazov v jugovzhodni Evropi in združuje več kot 35 podjetij v 15-ih
evropskih državah. Podjetje, ki ima 626 zaposlenih, v svoji strategiji med drugim
poudarja pomen družbeno odgovornega delovanja na različnih področjih poslovanja –
pri odnosu do okolja, zaposlenih, poslovnih partnerjev, lastnikov ter družbene
skupnosti. Prav skrb za zaposlene je glavni razlog, da so se vključili v projekt Družini
prijazno podjetje. Podjetje bo do leta 2010 implementiralo 8 ukrepov za lažje
usklajevanje dela in družine zaposlenih.
7. IBM Slovenija, d. o. o., Ljubljana. IBM Slovenija, d. o. o. je osnovni certifikat Družini
prijazno podjetje prejel 15. maja 2007. Na slovenskem trgu je podjetje prisotno že več
kot 70 let. IBM Slovenija je med vodilnimi na področju razvoja in proizvodnje
102
najnaprednejših informacijskih tehnologij, vključno z računalniškimi sistemi,
programsko opremo, omrežji, hranjenjem podatkov in mikroelektroniko. Ob vključitvi
v postopek pridobitve certifikata Družini prijazno podjetje je podjetje zaposlovalo 169
ljudi. Danes pa ima IBM Slovenija več kot 250 sodelavcev. Podjetje bo do leta 2010
implementiralo 7 ukrepov za lažje usklajevanje dela in družine zaposlenih.
8. Infotehna, d. o. o., Novo mesto. Podjetje je osnovni certifikat Družini prijazno podjetje
prejelo 15. maja 2007. Visokotehnološko podjetje iz Novega mesta velja za pionirja na
področju razvoja sistemov za upravljanje vsebin. S svojimi informacijskimi rešitvami
za podporo poslovnim procesom in dokumentom so prisotni v kar devetih od 14
največjih generičnih farmacevtskih podjetij na svetu, širok nabor rešitev pa nudijo tudi
bankam in zavarovalnicam ter vsem ostalim organizacijam, ki delujejo pod visoko
stopnjo regulative. Ob vključitvi v postopek pridobitve certifikata Družini prijazno
podjetje je podjetje zaposlovalo 40 sodelavcev, danes pa že 50. Podjetje bo do leta
2010 implementiralo 11 ukrepov za lažje usklajevanje dela in družine zaposlenih.
9. Intera, d. o. o., Ptuj. Podjetje je osnovni certifikat Družini prijazno podjetje prejelo 15.
maja 2007. Intera je mlado, inovativno in visokotehnološko IT podjetje, specializirano
za razvoj poslovnih spletnih aplikacij. Izdelujejo programsko opremo v spletnem
okolju, saj so prepričani, da prihaja čas, ko bo večina ključnih poslovnih aplikacij
delovala na spletu. V ta namen razvijajo programsko platformo Intrix, ki dokazuje
njihov proaktivni pristop, temelječ na novosti, dostopnosti in preprostosti. Ob
vključitvi v postopek pridobitve certifikata Družini prijazno podjetje je podjetje
zaposlovalo 10 sodelavcev. Podjetje bo do leta 2010 implementiralo 13 ukrepov za
lažje usklajevanje dela in družine zaposlenih.
10. Kontrola zračnega prometa Slovenije, d .o. o., Ljubljana. Javno podjetje Kontrola
zračnega prometa je bilo uradno ustanovljeno in vpisano v poslovni register leta 2004.
Dejavnost javnega podjetja je izvajanje storitev navigacijskih služb zračnega prometa,
in sicer služb zračnega prometa, služb letalskih informacij in službe letalskih
telekomunikacij. Največjo skrb namenjajo varnosti v zračnem prometu, kakovosti
opravljanja storitev in učinkovitosti na vseh področjih. Poleg tega pa v javnem podjetju
veliko pozornosti posvečajo usklajevanju družinskih in delovnih obveznosti. Podjetje
je tako od revizorskega sveta 15.maja 2007 prejelo osnovni certifikat Družini prijazno
podjetje. Ob vključitvi v postopek pridobitve osnovnega certifikata Družini prijazno
podjetje je podjetje zaposlovalo 171 sodelavcev, v letu 2008 pa je število zaposlenih
naraslo že na 210. Podjetje bo do leta 2010 implementiralo 11 ukrepov za lažje
usklajevanje dela in družine zaposlenih.
11. Kopa Golnik, Golnik. Bolnišnica Golnik – Klinični oddelek za pljučne bolezni in
alergijo je pridobila osnovni certifikat Družini prijazno podjetje 15. maja 2007.
Bolnišnica je klinična, raziskovalna in pedagoška ustanova. Kot terciarna ustanova
obravnava bolnike s pljučnimi in alergijskimi boleznimi, hkrati pa opravlja
raziskovalno in pedagoško dejavnost, saj je učna baza za dodiplomsko in podiplomsko
izobraževanje zdravnikov in drugih zdravstvenih delavcev ter sodelavcev. Klinično
103
dejavnost izvajajo v sedmih oddelkih, z več kot 200 posteljami. Njihova dejavnost je
usmerjena v utrjevanje in povečevanje njihove vloge v zdravstvenem sistemu države
kot zgled strokovne odličnosti na področju bolnišnične in ambulantne obravnave
bolnikov. Ob vključitvi v postopek pridobitve certifikata Družini prijazno podjetje je
bolnišnica zaposlovala 452 sodelavcev. Bolnišnica Golnik bo do leta 2010
implementirala 10 ukrepov za lažje usklajevanje dela in družine zaposlenih.
12. Lek, farmacevtska družba d. d., Ljubljana. Podjetje je osnovni certifikat Družini
prijazno podjetje prejelo 15. maja 2007. Že leta 1946 je bila uradno ustanovljena
tovarna zdravil Lek, katere prva naloga je bila obogatitev izdelkov ter povečanje
količine doma izdelanih zdravil. Prelomno leto je bilo za Lek leto 2002, ko se je
uspešno končal prijateljski prevzem Leka s strani poslovne skupine Novartis. Lek je
tako postal član skupine Sandoz, ene izmed divizij skupine Novartis, njegovo srednjein dolgoročno poslovanje pa sledi skupni viziji in strategiji poslovne skupine – postati
vodilni svetovni generični proizvajalec. V času vključitve v postopek pridobitve
osnovnega certifikata je Lek v Sloveniji zaposloval 2400 sodelavcev, kolikor jih
zaposluje tudi danes. Podjetje bo do leta 2010 implementiralo 13 ukrepov za lažje
usklajevanje dela in družine zaposlenih.
13. Ljudska univerza Ptuj, Ptuj. Zavod je osnovni certifikat Družini prijazno podjetje
prejel 15. maja 2007. Uradno je bila Ljudska univerza Ptuj (takrat še Delavska
univerza) ustanovljena 23. julija 1959. Danes je Ljudska univerza Ptuj kot javni zavod
z vrsto javnoveljavnih šol in izobraževalnih programov enakovreden partner drugim
izobraževalnim organizacijam. Izobraževanje odraslih sestavljajo tri področja:
izobraževanje za pridobitev izobrazbe, poklicno usposabljanje in splošno
izobraževanje. V podporo kakovosti življenja v različnih starostnih obdobjih
zagotavljajo bogato ponudbo neformalnih oblik učenja, npr. študijski krožki in
programi Usposabljanje za življenjsko uspešnost, Središče za samostojno učenje,
Svetovalno središče, Borza znanja in Univerza za tretje življenjsko obdobje. Z vsemi
dejavnostmi in programi želijo kulturo učenja približati ljudem, ne glede na starost. Ob
vključitvi v postopek pridobitve certifikata Družini prijazno podjetje je zavod
zaposloval 12 sodelavcev. Zavod bo do leta 2010 implementiral 9 ukrepov za lažje
usklajevanje dela in družine zaposlenih.
14. Medvešek Pušnik, Borzno posredniška hiša, d. d., Ljubljana. Podjetje je osnovni
certifikat Družini prijazno podjetje prejelo 15. maja 2007. Borzna hiša Medvešek
Pušnik je bila ustanovljena leta 1993, današnje ime in novo celostno podobo pa je
dobila leta 1994. Glavne dejavnosti borzne hiše so upravljanje premoženja strank kot
primarna dejavnost, borzno posredovanje z vrednostnimi papirji, investicijsko
svetovanje ter korporativne finance. Ob vključitvi v postopek pridobitve certifikata
Družini prijazno podjetje je podjetje zaposlovalo 29 sodelavcev. Podjetje bo do leta
2010 implementiralo 6 ukrepov za lažje usklajevanje dela in družine zaposlenih.
15. Poslovni sistem Mercator d. d., Ljubljana. Podjetje je osnovni certifikat Družini
prijazno podjetje prejelo 14. maja 2007. Dne 4. marca 1949 je bilo ustanovljeno
104
trgovsko podjetje Živila s sedežem v Ljubljani, ki se je leta 1953 preimenovalo v
Mercator. Podjetje je vsa desetletja svojega obstoja predstavljalo gonilno silo razvoja
trgovine v Sloveniji. Mercator, d. d., je obvladujoča družba Skupine Mercator, ki je
ena od največjih in najuspešnejših trgovskih verig v jugovzhodni Evropi. Njihova
vizija je: biti vodilna trgovska veriga z živili in izdelki za dnevno rabo v gospodinjstvu
v jugovzhodni Evropi. Ob vključitvi v postopek pridobitve certifikata je podjetje
zaposlovalo 9458 sodelavcev. Podjetje naj bi do maja 2010 implementiralo 7 ukrepov
za lažje usklajevanje dela in družine zaposlenih.
16. Mikro+Polo, d. o. o., Maribor. Podjetje je osnovni certifikat Družini prijazno podjetje
prejelo 15. maja 2007. Podjetje je bilo ustanovljeno leta 1990 z združitvijo dveh
uspešnih obratovalnic, Mikro – proizvodnja procesne opreme in bazenske tehnike ter
Polo – proizvodnja laboratorijske opreme. V letih uspešnega delovanja so razvili lasten
program laboratorijske in procesne opreme, pribora ter kemikalij za razvojne,
raziskovalne in diagnostične laboratorije, proizvodnjo aparatur, projektiranje in
izvajanje gradnje laboratorijev, proizvodnjo laboratorijskega pohištva, popolno
servisiranje in validacijo prodanih aparatov in opreme ter tako postali tudi eden
največjih slovenskih dobaviteljev na tem področju. Ob vključitvi v postopek pridobitve
certifikata Družini prijazno podjetje je podjetje zaposlovalo 73 sodelavcev. Podjetje bo
do leta 2010 implementiralo 18 ukrepov za lažje usklajevanje dela in družine
zaposlenih.
17. Org. Tend d. o. o., Maribor. Podjetje je osnovni certifikat Družini prijazno podjetje
prejelo 15. maja 2007. Podjetje Org. Tend d. o .o. (skrajšano TEND), je bilo
ustanovljeno leta 1999. Njegove glavne dejavnosti so razvoj, implementacija in
integracija informacijske tehnologije (sistemska integracija) v poslovnih sistemih vseh
velikosti in dejavnosti. Njegove storitve pomembno prispevajo k uspešnemu ter
učinkovitemu delovanju in razvoju poslovnih procesov, saj prinašajo prihranek časa
zaradi boljše organizacije dela, višjo produktivnost zaradi preglednejših in
dostopnejših informacij, boljši nadzor ter s tem večje zadovoljstvo tako zaposlenih kot
strank. Ob vključitvi v postopek pridobitve certifikata Družini prijazno podjetje je
podjetje zaposlovalo 19 sodelavcev, danes pa v Mariboru, kjer je sedež podjetja, ter v
poslovalnicah v Ljubljani in Novemu mestu zaposluje že več kot 30 strokovnjakov.
Podjetje bo do leta 2010 implementiralo 5 ukrepov za lažje usklajevanje dela in
družine zaposlenih.
18. PIC – Pravno-informacijski center nevladnih organizacij, Ljubljana. Pravnoinformacijski center nevladnih organizacij je osnovni certifikat Družini prijazno
podjetje prejel 15. maja 2007. PIC je bil ustanovljen leta 1997 z namenom strokovne,
pravne podpore posameznikom, ranljivim skupinam in nevladnim organizacijam pri
uveljavljanju in varstvu pravic ter krepitvi njihovega položaja v družbi. Ob vključitvi v
postopek pridobitve certifikata Družini prijazno podjetje je podjetje zaposlovalo 14
sodelavcev. Podjetje bo do leta 2010 implementiralo 13 ukrepov za lažje usklajevanje
dela in družine zaposlenih.
105
19. Pinus, tovarna kemičnih izdelkov, d. d., Rače. Podjetje je osnovni certifikat Družini
prijazno podjetje prejelo 15. maja 2007. Podjetje PINUS TKI, d. d. s sedežem v Račah
je podjetje z dolgoletno tradicijo, danes organizirano kot delniška družba. Dejavnost
podjetja temelji na strateškem področju proizvodnje sredstev za varstvo rastlin in na
več podpornih dejavnostih, kot so proizvodnja biodizla in biocidov, storitve ravnanja z
odpadki in storitve logističnega centra. Osnovno vodilo, ki jim omogoča uspeh, vidijo
v kakovostnih medčloveških odnosih, razvoju kadrov in zadovoljstvu zaposlenih. Ob
vključitvi v postopek pridobitve certifikata Družini prijazno podjetje je podjetje
zaposlovalo 148 sodelavcev. Podjetje bo do leta 2010 implementiralo 17 ukrepov za
lažje usklajevanje dela in družine zaposlenih.
20. Planet GV, d. o. o., Ljubljana. Podjetje je osnovni certifikat Družini prijazno podjetje
prejelo 15. maja 2007. Podjetje deluje na trgu poslovnega in pravnega izobraževanja že
od leta 1986. Danes je eno izmed vodilnih slovenskih družb za razvoj managementa.
Njegova glavna dejavnost je izobraževanje. Letno organizirajo več kot 240
izobraževalnih dogodkov, ki jih obišče več kot 6000 ljudi. Opravljajo tudi dejavnost
založništva, saj izdajajo poslovne in pravne priročnike, prav tako pa tudi dve reviji:
HRM revija in Poslovna asistenca. Ob vključitvi v postopek pridobitve osnovnega
certifikata Družini prijazno podjetje je podjetje zaposlovalo 18 sodelavcev, danes pa že
25. Podjetje bo do leta 2010 implementiralo 5 ukrepov za lažje usklajevanje dela in
družine zaposlenih.
21. Poslovna skupina Sava, Kranj. Podjetje je osnovni certifikat Družini prijazno podjetje
prejelo 15. maja 2007. Poslovna skupina Sava je eden večjih in najuspešnejših
slovenskih poslovnih sistemov. Skupino sestavlja 31 družb, ki delujejo v petih
dejavnostih: gumarstvo z zunanjo trgovinsko mrežo, turizem, nepremičnine, druge
dejavnosti (energetika, …) in naložbene finance, skupaj pa zaposlujejo preko 2.700
sodelavcev. Njihovo delovanje temelji na načelih trajnostnega razvoja. Podjetje bo do
leta 2010 implementiralo 14 ukrepov za lažje usklajevanje dela in družine zaposlenih.
22. Racio, Družba za razvoj človeškega kapitala, d. o. o., Celje. Podjetje Racio, d. o. o. je
osnovni certifikat Družini prijazno podjetje prejelo 15. maja 2007. Racio deluje na
področju razvoja človeškega kapitala ter razvoja in izvedbe aktivne politike
zaposlovanja. Razvijajo programe za zaposlene in brezposelne osebe, posebno
pozornost pa namenjajo težko zaposljivim in invalidnim osebam. Do konca leta 2011
bodo implementirali 8 ukrepov za lažje usklajevanje dela in družine zaposlenih.
23. Si.mobil, d. d., Ljubljana. Družba Si.mobil je osnovni certifikat Družini prijazno
podjetje prejela 15. maja 2007. Si.mobil je pred 10 leti s svojim vstopom na trg vnesel
konkurenčnost in s tem razvoj storitev in izdelkov po dostopnih cenah. Ob koncu leta
2008 je imel Si.mobil 353 sodelavcev, ki so skrbeli za zagotavljanje storitev 570.600
uporabnikov, kar predstavlja 27,7-odstotni tržni delež. Ob vključitvi v postopek
pridobitve certifikata Družini prijazno podjetje je podjetje zaposlovalo 304 sodelavcev,
konec leta 2007 pa že kar 329. Podjetje bo do leta 2010 implementiralo 7 ukrepov za
lažje usklajevanje dela in družine zaposlenih
106
24. TI, d. o. o., Jesenice. Mimovrste, d. o. o. (takrat še kot TI, d. o. o.) je osnovni certifikat
Družini prijazno podjetje prejelo 15. maja 2007. Podjetje je razvilo spletni center
sodobnih nakupov, vsem znan kot mimovrste=), saj so želeli kupcem omogočiti
udoben, prijazen in varen nakup prek svetovnega spleta. Spletna prodajalna,
specializirana za računalniško opremo, je začela delovati leta 2002 in že v prvem letu
doživela nepričakovan odziv, kar je podjetje vzpodbudilo k še intenzivnejšemu razvoju
ter razširitvi prodajnega programa. Danes ekipa šteje 60 sodelavcev, ki obvladujejo več
kot 40.000 artiklov v 13 prodajnih oddelkih in uspešno sklenejo 10.000 naročil vsak
mesec. Podjetje bo do leta 2010 implementiralo 13 ukrepov za lažje usklajevanje dela
in družine zaposlenih.
25. TOM, tovarna opreme, d. d., Mokronog. Podjetje je osnovni certifikat Družini prijazno
podjetje prejelo 15. maja 2007. Skupino TOM sestavlja devet podjetij (osem iz
Slovenije in eno iz tujine), katerih skupni cilj je razvijanje novih in kvalitetnih izdelkov
na področju njihovih glavnih področij delovanja: proizvodnja oblazinjenega pohištva,
proizvodnja oblazinjenih izdelkov za počitniške prikolice, avtodome in plovila,
proizvodnja druge tekstilne opreme, maloprodaja pohištva (saloni pohištva),
proizvodnja komponent za avtomobilsko in pohištveno industrijo (kovinskih in
tekstilnih), inženiring pri opremljanju in urejanju zunanjih bivalnih prostorov,
poslovne storitve idr. Nosilec skupine je podjetje TOM, d. d., v katerem se izvaja
največ procesov za učinkovito upravljanje družb in blagovnih znamk. Ob vključitvi v
postopek pridobitve certifikata Družini prijazno podjetje je podjetje zaposlovalo 327
sodelavcev. Podjetje bo do leta 2010 implementiralo 12 ukrepov za lažje usklajevanje
dela in družine zaposlenih
26. Unija, računovodska hiša, d. d., Ljubljana. Podjetje je osnovni certifikat Družini
prijazno podjetje prejelo 15. maja 2007. Unija, d. d., je ena najbolj uglednih
računovodskih hiš v Sloveniji. Tim vrhunskih strokovnjakov s področja računovodstva
in davkov nudi visoko kakovostne storitve, ki pripomorejo k uspešnemu poslovanju,
rasti in razvoju njihovih strank. V svojo dejavnost vključujejo strokovna znanja na
področju računovodstva, davčnega in finančnega svetovanja in kadrov ter uvedbe
informacijskega sistema na področju e-računovodstva. Ob vključitvi v postopek
pridobitve certifikata Družini prijazno podjetje je podjetje zaposlovalo 24 sodelavcev.
Podjetje bo do leta 2010 implementiralo 6 ukrepov za lažje usklajevanje dela in
družine zaposlenih.
27. Ydria Motors, d. o. o., Cerknica. Podjetje je osnovni certifikat Družini prijazno
podjetje prejelo 15. maja 2007. Podjetje se ukvarja s proizvodnjo malih
elektromotorjev in ventilatorjev ter je eden izmed vodilnih akterjev v industriji
motorjev za belo tehniko v Evropi in svetu. Ob vključitvi v postopek pridobitve
certifikata Družini prijazno podjetje je podjetje zaposlovalo 509 sodelavcev. Podjetje
bo do leta 2010 implementiralo 10 ukrepov za lažje usklajevanje dela in družine
zaposlenih
107
28. Zavarovalnica Maribor, d. d., Maribor. Zavarovalnica Maribor je osnovni certifikat
Družini prijazno podjetje prejela 15. maja 2007. Zavarovalnica Maribor je ena
največjih zavarovalnic v Sloveniji, ki jo spremlja že kar 180-letna tradicija. Po vsej
Sloveniji imajo 10 poslovnih enot ter številne poslovalnice in agencije. Ob vključitvi v
postopek pridobitve certifikata Družini prijazno podjetje je podjetje zaposlovalo 844
sodelavcev, danes pa že 903. Podjetje bo do leta 2010 implementiralo 5 ukrepov za
lažje usklajevanje dela in družine zaposlenih.
29. Tero, d. o. o., Pameče, Slovenj Gradec – v likvidaciji.
30. Fakulteta za kmetijstvo, Univerza v Mariboru, Maribor.
31. Inštitut Jožef Štefan, Ljubljana.
Eno izmed bolj dejavnih podjetij je Lek, kjer so podobno kot v drugih podjetjih že pred
prejetjem certifikata uvedli številne ugodnosti za zaposlene z otroki (novoletna obdaritev
otrok, počitniške zmogljivosti, družinski kolesarski maraton, uporaba fitnesa in sodelovanje v
športnih klubih), nato pa jih še nadgradili z drugimi – uvedba dela na domu, uvedba
prilagodljivega prihajanja v službo, aktivne počitnice za otroke, sistem internega obveščanja o
možnostih in druge. Najbolj viden in finančno najzahtevnejši ukrep je Lekov vrtec v bližini
podjetja, ki deluje že 34 let. V Leku se zavedajo, da je družini naklonjena politika del
družbene odgovornosti podjetja. Pričakujejo, da bodo zaposleni z lažjim usklajevanjem
družine in dela bolj osebno zadovoljni, s tem pa bolj pripadni podjetju, manjša bosta
fluktuacija in izostajanje z dela, zavzetost pri delu in učinkovitost pa večja (Turk 2008).
V postopek za pridobitev certifikata so se vključili, ker so želeli znova pregledati že doseženi
standard za zaposlene in v svoje delovno okolje vpeljati sveže zamisli. Tako so oblikovali
delovno skupino iz predstavnikov različnih proizvodnih lokacij in organizacijskih enot,
pozorni so bili tudi na zastopanost spolov in starostnih kategorij. Skupina je ob sodelovanju
ocenjevalca/svetovalca na dveh delavnicah oblikovala nabor ukrepov. Del teh je vezanih na
delovni čas, informiranje, komuniciranje in razvoj kadrov, del pa na storitve za družino in
bližnje. Vseh aktivnosti so se lotili z lastnimi viri in delo pri projektu razdelili tako, da so
zaposleni na posameznih področjih dobili nekaj dodatnih zadolžitev, nove zaposlitve zaradi
tega niso bile potrebne. Postopek za pridobitev osnovnega certifikata je bil brezplačen, stroški
postopka za pridobitev stalnega certifikata pa bodo v prihodnjih treh letih znašali 2.500 evrov.
(Simonič 2008).
Prvi odzivi zaposlenih so bili v veliki večini pozitivni, nekaj pa je bilo tudi negativnih. Te gre
pripisati predvsem nerazumevanju koncepta. Ukrepi, ki jih izvajajo, niso čarobna palica, s
katero bi v hipu odpravili vse tegobe vseh zaposlenih. Postopek spreminjanja in ustvarjanja
kulture družini naklonjenega podjetja je dolgotrajen in usmerjen na zelo različne skupine
sodelavcev in njihovih vodij, ki jih želijo zajeti čim več. Do zdaj so vključili več kot polovico
zaposlenih. Ker ukrepe uvajajo postopoma, pričakujejo dolgoročnejše učinke (Simonič 2008).
108
V Leku so imenovali tudi pooblaščenca za usklajevanje poklica in družine. Lani so imeli na
dveh lokacijah tudi dan odprtih vrat.
V okviru sprejetih ukrepov v Leku zaposlenim omogočajo letovanje v svojih počitniških
zmogljivostih, različno športno udejstvovanje (športno društvo, tradicionalni družinski
kolesarski maraton, fitnes na sedežu družbe), obratno ambulanto, zaposlenim, ki to potrebujejo
in jim njihovo delo to dopušča, pa tudi delo na domu in gibljivi delovni čas. Kot novost lahko
vsi zaposleni, ki delajo v premakljivem delovnem času, prihajajo v službo do 8.30, razen
sodelavcev v režijski službi, ki je neposredno povezana s proizvodnjo. Omogočajo tudi prenos
večjega števila presežnih ur (osem ur) v naslednje koledarsko leto.
V okviru dodatnih izobraževanj na področju ohranjanja ravnotežja med delom in družino
(Work-Life Balance) izvajajo programe, kot so upravljanje časa, samega sebe in stresa, ter
razne delavnice za ohranjanje zdravja in povečanje zadovoljstva na delovnem mestu. Poleti
2007 so za otroke zaposlenih pripravili zanimivo ponudbo aktivnih počitnic. Tako so staršem
olajšali skrb, kam z otroki med počitnicami, otrokom pa omogočili nove izkušnje, druženje z
vrstniki in zanimive dogodivščine (Simonič 2008).
V letu 2007 je bila med ukrepi v Leku najzahtevnejša gradnja novega, sodobnejšega in
prostornejšega vrtca v Ljubljani, kamor so se otroci z vzgojiteljicami preselili januarja 2008.
Zanj so namenili 700 tisoč evrov. Vrtec, deluje pod okriljem vrtca Najdihojca, ima tri enake
oddelke in športno igralnico ter likovno učilnico s skupno površino približno 500 kvadratnih
metrov, okolica pa je urejena za igro na prostem, saj je del zunanje površine tlakovan s
posebno maso, urejeni so tudi proga za rolanje in igrala v naravni senci. Mestna občina
Ljubljana financira program in stroške sprotnega vzdrževanja, Lek pa skrbi za vse investicije.
Skladno s tem je določena tudi cena, ki jo starši plačajo sami. Najpomembnejša prednost za
starše je bližina vrtca, saj lahko otroke pripeljejo in odpeljejo ob najmanjši izgubi časa, prav
pride tudi, ko otrok nenadoma zboli in ga je treba odpeljati k zdravniku ali domov. Vrtec je
načeloma odprt za vse otroke, vendar imajo prednost otroci staršev, ki so zaposleni v Leku
(Simonič 2008).
V skupini Sava so določili 14 ukrepov, od katerih so jih 80 odstotkov že uvedli. Med
zanimivejšimi so možnost najema cenejšega stanovanjskega posojila za reševanje
stanovanjske problematike v dogovoru z banko, možnost izkoriščanja letnega dopusta med
sezono za zaposlene v turističnih dejavnostih ter uvedba problematike ukrepov družini
naklonjenega podjetja kot stalne točke dnevnega reda na zborih zaposlenih, sejah sveta
delavcev in sindikata (Turk 2008).
V Si mobilu so oblikovali sedem ukrepov, usmerili pa so se predvsem na boljšo možnost
vnovičnega vključevanja v delovni proces po porodniškem in starševskem dopustu, saj je v
letu 2006 otroka dobilo 30 zaposlenih. Otroški časovni bonus omogoča prost dan na
prvošolčkov prvi šolski dan (izkoristilo ga je 90 odstotkov upravičencev), prost dan ob
zamenjavi šole za učence do četrtega razreda ter izkoriščanje ur ob uvajanju otroka v vrtec, v
pravilnike o delovnem času pa so na predlog zaposlenih uvedli tudi prilagodljive dnevne
odmore. "Za nas je najpomembnejše dejstvo, da so ukrepi uporabni in dejansko pripomorejo k
109
boljšemu počutju in lažjemu usklajevanju poklicnega in zasebnega življenja," pravi Tamara
Valenčič (Turk 2008).
Za dobro obveščenost zaposlenih o ukrepih in možnostih lažjega usklajevanja družinskega in
poslovnega življenja v Mercatorju skrbijo prek internega komuniciranja. Na intranetu, spletnih
straneh in v internih časopisih so uvedli stalne rubrike o tej temi, zaposlene informirajo prek
delovnih skupin in srečanj. Zaposlene stalno informirajo tudi o skrbi za lastno zdravje,
organizirali pa bodo tudi preventivne zdravniške preglede (denimo mamografijo za ženske),
usposabljanja in športne aktivnosti v telovadnicah ter plavanje (Simonič 2008).
Pri načrtovanju izmenskega dela in drugih oblik delovnega časa upoštevajo potrebe zaposlenih
s predšolskimi otroki. S sistemom vključevanja v delo po daljši odsotnosti bodo oblikovali
postopke za lažjo vrnitev mater po koncu porodniškega dopusta. V novi podjetniški kolektivni
pogodbi so uvedli tudi spremembe glede dopusta, tako da ga imajo mlajši sodelavci zdaj več,
starejšim pa se je število prostih dni nekoliko zmanjšalo. Mlajši tako lahko več časa posvetijo
svojim družinam in lažje usklajujejo obveznosti v službi in doma. Nekateri strokovni kadri
imajo precej prožen delovni čas – na delo prihajajo tudi pozneje ali kakšno delo opravijo
doma. Zaposlenim ponujajo tudi 104 počitniške objekte po ugodnih cenah, v katerih letno
počitnikuje približno 1.500 zaposlenih in upokojencev. Lani so za naložbe in vzdrževanje
počitniških zmogljivosti, kjer imajo prednost pri najemu starši, porabili 275 tisoč evrov, za
novoletna darila otrokom zaposlenih, ki so stari do sedem let, 100.200 evrov, za prireditev
Dan Mercatorja, ki je praznik družin, pa 1,23 milijona evrov (Simonič 2008).
V Mercatorju pri oglaševanju prostih delovnih mest navajajo tudi dejstvo, da so družinam
naklonjeno podjetje, kar jim omogoča ohranjanje in povečevanje ugleda podjetja kot
cenjenega delodajalca med kupci, pri poslovnih partnerjih in v širši javnosti. Menijo pa tudi,
da je certifikat tudi obveznost, saj je v trgovskem podjetju, kjer so zaposlene večinoma ženske,
težko vselej biti prijazen do družine. Zaradi spremenjenih navad veliko ljudi nakupuje ob
koncu tedna, čeprav si tudi otroci takrat želijo starše doma. Njihova dejavnost pa zahteva prav
ob koncu tedna ter pred in med prazniki okrepljeno delo. Vendar je z dobro voljo in primernim
komuniciranjem z zaposlenimi mogoče urediti tudi to, so prepričani v Mercatorju (Simonič
2008).
Podlaga za uspeh so usposobljeni in zadovoljni zaposleni, menijo v Heliosu. Na zadnje vpliva
tudi pridobljeni certifikat, katerega temeljni cilj je usklajevanje poklicnega in družinskega
življenja. Zadovoljni zaposleni so bolj motivirani za delo in doseganje nadpovprečnih ciljev. V
Heliosu so izbrali osem ukrepov. V prvem letu so predvsem analizirali obstoječe stanje in
zagotavljali formalne pogoje za vzpostavitev in delovanje standarda, od aktivnosti pa
postavljajo v ospredje dan odprtih vrat, miklavževanje in vzpostavitev internetne strani
(Simonič 2008).
V letu 2008 je potekalo drugo certificiranje in prejemniki osnovnega certifikata so bili
(certifikat Družini prijazno podjetjeTM 2009C):
1. COLOR, industrija sintetičnih smol, barv in lakov, d. d. – odstopili so od projekta.
110
2. Abbott Laboratories, družba za farmacijo in diagnostiko d. o. o. Podjetje je osnovni
certifikat Družini prijazno podjetje prejelo 6. maja 2009. Abbott Laboratories d.o.o. je
hčerinsko podjetje ameriškega farmacevtskega podjetja Abbott, ki deluje v več kot
130-ih državah po svetu. Na slovenskem trgu je Abbott kot samostojno podjetje
prisoten od leta 2005, prej pa je več kot deset let deloval kot podružnica. Osnovna
dejavnost slovenskega podjetja je trženje in promocija proizvodov s področja
farmacije, medicinske opreme in medicinske prehrane. Ob vključitvi v postopek
pridobitve certifikata Družini prijazno podjetje je podjetje zaposlovalo 47 sodelavcev.
Podjetje bo do leta 2012 implementiralo 12 ukrepov za lažje usklajevanje dela in
družine zaposlenih.
3. Družba Kostak, komunalno stavbno podjetje, d. d. Podjetje je osnovni certifikat
Družini prijazno podjetje prejelo 24. oktobra 2008. Opravlja širok spekter dejavnosti
lokalnih in gospodarskih javnih služb ter tržne dejavnosti. Med javne službe spadajo
dejavnosti, kot so zbiranje, čiščenje in distribucija vode, zbiranje in odlaganje
komunalnih odpadkov, odvajanje in čiščenje odpadnih ter padavinskih voda, urejanje
javnih površin itd., tržne dejavnosti pa so nizke gradnje, rekonstrukcija cest, trgovina
ipd. Ob vključitvi v postopek pridobitve certifikata Družini prijazno podjetje je
podjetje zaposlovalo 272 sodelavcev. Podjetje bo do konca leta 2011 implementiralo
14 ukrepov za lažje usklajevanje dela in družine zaposlenih.
4. GlaxoSmithKline, d. o. o. Podjetje je osnovni certifikat Družini prijazno podjetje
prejelo 17. novembra 2008. GlaxoSmithKline je ena izmed vodilnih svetovnih
raziskovalnih farmacevtskih družb, ki si prizadeva izboljšati kakovost življenja ljudi,
tako da jim omogoča, da naredijo več, se počutijo bolje in živijo dlje. Raziskuje,
razvija, proizvaja in trži zdravila in cepiva, ki preprečujejo in zdravijo številne bolezni.
Ob vključitvi v postopek pridobitve certifikata Družini prijazno podjetje je podjetje
zaposlovalo 76 sodelavcev. Podjetje bo do konca leta 2011 implementiralo 13 ukrepov
za lažje usklajevanje dela in družine zaposlenih.
5. Hermes Softlab, d. d. Podjetje je osnovni certifikat Družini prijazno podjetje prejelo
24. oktobra 2008. HERMES SoftLab, član ComTrade Group, je mednarodno podjetje
za razvoj IT rešitev in programske opreme za visokotehnološka podjetja na področju
sistemov za shranjevanje podatkov in igralništva, ponudnike telekomunikacijskih
storitev, finančne institucije ter ustanove javnega sektorja. Ob vključitvi v postopek
pridobitve certifikata Družini prijazno podjetje je podjetje zaposlovalo 572 sodelavcev.
Podjetje bo do konca leta 2011 implementiralo 11 ukrepov za lažje usklajevanje dela in
družine zaposlenih.
6. Mobitel, d. d. Podjetje je osnovni certifikat Družini prijazno podjetje prejelo 24.
oktobra 2008. Je eden vodilnih ponudnikov naprednih rešitev mobilnih
telekomunikacij na slovenskem trgu, svojim domačim in tujim uporabnikom pa
zagotavlja najsodobnejše storitve, potrebne informacije za učinkovito rabo ter
kakovostne mobilnike. Ob vključitvi v postopek pridobitve certifikata Družini prijazno
111
podjetje je podjetje zaposlovalo 1059 sodelavcev. Podjetje bo do leta konca leta 2011
implementiralo 14 ukrepov za lažje usklajevanje dela in družine zaposlenih.
7. Imas, d. o. o. Podjetje je osnovni certifikat Družini prijazno podjetje prejelo 17.
novembra 2008. Podjetje Imas d. o. o., je bilo ustanovljeno leta 1990 v Sežani in je
zraslo iz obrtniške dejavnosti Bratož-Uršič, ki se je že takrat ukvarjala s
projektiranjem, avtomatizacijo in orodjarstvom ter izdelovanjem kovinskih in
nekovinskih predmetov. Ob vključitvi v postopek pridobitve certifikata Družini
prijazno podjetje je podjetje zaposlovalo 42 sodelavcev. Podjetje bo do konca leta
2011 implementiralo 26 ukrepov za lažje usklajevanje dela in družine zaposlenih.
8. Siemens, d. o. o. Podjetje je osnovni certifikat Družini prijazno podjetje prejelo 15.
maja 2007. Korporacija Siemens je eden vodilnih proizvajalcev produktov in rešitev za
industrijo, energetiko in zdravstvo, več kot 160-letno tradicijo pa ima tudi na področju
elektronike. Ob vključitvi v postopek pridobitve certifikata Družini prijazno podjetje je
podjetje zaposlovalo 126 sodelavcev. Podjetje bo do leta 2011 implementiralo 14
ukrepov za lažje usklajevanje dela in družine zaposlenih.
9. Telekom Slovenije, d. d. Podjetje je osnovni certifikat Družini prijazno podjetje prejelo
24. oktobra 2008. Razvijajo in izvajajo storitve za rezidenčne in poslovne uporabnike
in sicer na področju fiksne in IP telefonije ter na področju internetnih povezav in
njihovih vsebin. V Telekomu Slovenije, d. d., je trenutno 1911 zaposlenih. Podjetje bo
do leta konca leta 2011 implementiralo 16 ukrepov za lažje usklajevanje dela in
družine zaposlenih.
10. Turizem Kras, destinacijski management, d. d. Podjetje je osnovni certifikat Družini
prijazno podjetje prejelo 24. oktobra 2008. Podjetje Turizem Kras, destinacijski
management, d. d., je v preteklosti doživelo različne pravno – organizacijske oblike.
Skoraj 190 let je bila osnovna dejavnost podjetja organizacija in vodenje obiskov v
Postojnski jami ter drugih jamah. Turistična ponudba se je razširila in danes podjetje
upravlja z več vsebinsko zaokroženimi, med seboj povezanimi turističnimi središči ter
naravnimi in kulturnimi znamenitostmi Slovenije. Ob vključitvi v postopek pridobitve
certifikata Družini prijazno podjetje je podjetje zaposlovalo 130 sodelavcev. Podjetje
bo do leta 2011 implementiralo 12 ukrepov za lažje usklajevanje dela in družine
zaposlenih.
11. Varstveno delovni center Polž Maribor. VDC POLŽ Maribor je osnovni certifikat
Družini prijazno podjetje prejel 24. oktobra 2008. VDC POLŽ Maribor je, na pobudo
Društva za pomoč duševno prizadetim Maribor, ustanovilo Ministrstvo za delo,
družino in socialne zadeve RS leta 1993. Je javnisocialno varstveni zavod, ki opravlja
socialnovarstvene storitve vodenja, varstva in zaposlitve pod posebnimi pogoji za
polnoletne osebe z motnjami v duševnem in telesnem razvoju ter je ena največjih
tovrstnih organizacij v Sloveniji. Osnovne dejavnosti zavoda in njegovih delovnih
centrov so: vodenje – defektološka rehabilitacija, varstvo in organizacija prevozov,
zaposlitev pod posebnimi pogoji, zaposlitev na domu, opravljanje posebnih oblik
112
priprav na zaposlitev in mnoge druge. Ob vključitvi v postopek pridobitve certifikata
Družini prijazno podjetje je zavod zaposloval 64 sodelavcev, danes pa že 70. Dodatno
pa se v delo vključuje še 19 delavcev na podlagi javnih del. Podjetje bo do leta 2012
implementiralo 20 ukrepov za lažje usklajevanje dela in družine zaposlenih.
12. Zavod za zdravstveno varstvo Maribor. Podjetje je osnovni certifikat Družini prijazno
podjetje prejelo 24. oktobra 2008. V skladu z določili Zakona o zdravstvenem varstvu
opravlja ZZV dejavnost specialističnega zdravstvenega varstva na področju socialne
medicine, higiene, epidemiologije, zdravstvene ekologije, mikrobiologije, sanitarne
kemije in ekologije ter storitve dezinfekcije, dezinsekcije in deratizacije. Ob vključitvi
v postopek pridobitve certifikata Družini prijazno podjetje je podjetje zaposlovalo 248
sodelavcev, danes pa že 259. Podjetje bo do konca leta 2011 implementiralo 21
ukrepov za lažje usklajevanje dela in družine zaposlenih.
13. Elektro Ljubljana, d. d. Podjetje je osnovni certifikat Družini prijazno podjetje prejelo
12. marca 2009 in je prvo elektrodistribucijsko podjetje, ki je pridobilo certifikat
Družini prijazno podjetje. Med glavne dejavnosti podjetja lahko štejemo storitve za
njihove uporabnike, skrb za obratovanje in razvoj distribucijskega omrežja, predvsem
pa za trženje produktov električne energije. Ob vključitvi v postopek pridobitve
certifikata Družini prijazno podjetje je podjetje zaposlovalo 1020 sodelavcev. Podjetje
bo do leta 2012 implementiralo 14 ukrepov za lažje usklajevanje dela in družine
zaposlenih.
14. Halcom, d. d. Podjetje je osnovni certifikat Družini prijazno podjetje prejelo 6. maja
2009. Glavno področje poslovnega delovanja je razvoj celovitih storitev za učinkovito
elektronsko poslovanje. Ob vključitvi v postopek pridobitve certifikata Družini
prijazno podjetje je podjetje zaposlovalo 93 sodelavcev. Podjetje bo do konca leta
2011 implementiralo 11 ukrepov za lažje usklajevanje dela in družine zaposlenih.
15. SRC, d. o. o. Podjetje je osnovni certifikat Družini prijazno podjetje prejelo 6. maja
2009. Podjetje SRC, d. o. o. je nastalo ob odprtju Skupnega računalniškega centra SRC
v letu 1987. Glavno področje poslovnega delovanja je nudenje storitev in podpore
učinkovite poslovne tehnologije. Sedež podjetja je v Ljubljani, njegove podružnice pa
lahko najdemo v Mariboru, Novi Gorici in Kopru, prav tako tudi v Srbiji, Makedoniji,
na Hrvaškem in v Belgiji V njih je bilo ob vključitvi v postopek pridobitve certifikata
Družini prijazno podjetje zaposlenih 336 sodelavcev. Podjetje bo do leta 2012
implementiralo 14 ukrepov za lažje usklajevanje dela in družine zaposlenih.
16. S&T Slovenija, d. d. Podjetje je osnovni certifikat Družini prijazno podjetje prejelo 6.
maja 2009. Glavno področje poslovnega delovanja je nudenje celovitih rešitev
poslovnih in informacijskih tehnologij. Ob vključitvi v postopek pridobitve certifikata
Družini prijazno podjetje je zaposlovalo 326 sodelavcev. Podjetje bo do leta 2012
implementiralo 11 ukrepov za lažje usklajevanje dela in družine zaposlenih.
113
17. Vizija računovodstvo, d. d. Podjetje je osnovni certifikat Družini prijazno podjetje
prejelo 6. maja 2009. Vizija računovodstvo, d. d. je bilo ustanovljeno leta 1998 in je
danes zraslo v eno izmed vodilnih podjetij v Sloveniji z dejavnostjo vodenja poslovnih
knjig in davčnega svetovanja. Ob vključitvi v postopek pridobitve certifikata Družini
prijazno podjetje je podjetje zaposlovalo 45 sodelavcev. Podjetje bo do leta 2012
implementiralo 6 ukrepov za lažje usklajevanje dela in družine zaposlenih.
7.3 Elementi družini prijazne organizacijske politike
V nadaljevanju bomo predstavili področja implementacije ukrepov družini prijazne politike.
Podjetja, ki so v letu 2007 prejela certifikat so sprejela 305 ukrepov, kar pomeni 9,5 ukrepa na
prijavitelja (XXXX. strokovni posvet združenja svetov delavcev slovenskih podjetij 2007).
Katalog ukrepov za lažje usklajevanje poklicnega in družinskega življenja obsega 110
ukrepov, ki so razdeljeni na osem področij. V nadaljevanju bomo predstavili sprejete ukrepe
(XXXX. strokovni posvet združenja svetov delavcev slovenskih podjetij 2007).
7.3.1 Delovni čas
Fiksni osrednji delovni čas z izbiro prihoda in odhoda
Znotraj vnaprej določenega časovnega okvira lahko zaposleni sami izbirajo uro prihoda in
odhoda z delovnega mesta. Osrednji delovni čas določa ure, ko morajo biti zaposleni na
delovnem mestu nujno prisotni.
Osrednji delovni čas z izbiro prihoda in odhoda
Znotraj vnaprej določenega časovnega okvira lahko zaposleni sami izbirajo uro prihoda in
odhoda z delovnega mesta. Ur, ko morajo biti zaposleni na delovnem mestu nujno prisotni, ni.
Letni delovni čas
Zaposleni relativno samostojno na letni ravni določajo svoje delovne ure. Delovni čas lahko
zaposleni izbirajo individualno in skladno s potrebami družine znotraj celega leta.
Delovni čas na zaupanje
K rezultatom orientirano podjetje omogoča sodelavcem in sodelavkam svobodno porabo časa
na delovnem mestu. Uradne evidence prisotnosti ni.
Izmensko delo
Pri načrtovanju izmenskega dela so upoštevane potrebe zaposlenih z družinami v obliki stalnih
»družinskih izmen«, ki niso predmet rotacije, ali v obliki internih možnosti prehajanja iz ene
izmene v drugo.
114
Časovni konto
Opravljene nadure se beležijo kot časovno dobroimetje ali kot dolgovane ure. Časovno
dobroimetje omogoča odsotnost z dela za dopust ali izobraževanje.2
Semafor
Semafor je posebna oblika časovnih kontov z namenom fleksibilnega upravljanja in
prilagajanja delovnega časa plimovanju obsega dela. Znotraj točno določenih področij dela se
lahko zaposleni svobodno odločajo o obsegu dela: v zelenem področju imajo popolno
svobodo, v rumenem področju je možnost izbire omejena, v rdečem področju svobodne izbire
ni.
Skrajšani delovni čas zaradi družinskih obveznosti
Med zaposlenimi za skrajšani delovni čas je več tistih z družinskimi obveznostmi kot med
zaposlenimi za polni delovni čas.3
Delitev dela
Delitev enega ali več delovnih mest med dvema ali več zaposlenimi. Delitev dela se lahko
izvaja tudi na vodstveni ravni.
Postopno podaljševanje delovnega časa po starševski odsotnosti
S postopnim podaljševanjem delovnega časa se zaposlenim po starševski odsotnosti olajša
ponovna vključitev v delovno okolje.4
Delovni čas po življenjskih fazah
Dolgoročni dogovor o delovnem času, ki upošteva spremenljivo obremenjenost zaposlenih z
družinskimi obveznostmi. Možni so individualni dogovori o odsotnosti z delovnega mesta,
zaposlitvi s skrajšanim delovnim časom ali zaposlitvi s polnim delovnim časom v daljših
časovnih obdobjih.5
Otroški časovni bonus
Zaposlenim z otroki se priznajo dodatne delovne ure ali dodatni prosti dnevi,6 za enako plačo
opravijo manj delovnih ur in imajo tako več časa za družino. Na primer, za vsakega otroka se
skrajša delovni teden za eno uro ali za prvi šolski dan v prvih razredih osnovne šole dobijo
2
Tu je treba biti pozoren na 143. člen ZDR – zakonska omejitev števila nadur.
3
V Sloveniji je zakonska možnost, da se eden od staršev odloči za skrajšani delovni čas do določene starosti
otroka. Podjetje ne nasprotuje izraboinovo pridobljene pravice do skrajšanega delovnega časa oziroma je ne
otežuje. Obenem lahko podjetje omogoča zaposlenim, da se odločijo za skrajšani delovni čas glede na svoje
družinske potrebe ne glede na starost otroka.
4
Za vsako spremembo delovnega časa je treba skleniti novo pogodbo o zaposlitvi. Administracija je prevelika.
5
Tu je smiselna povezava z ukrepom iz sklopa 6 »Razvoj kadrov« , in sicer z ukrepom: Individualni načrti
kariernega razvoja
6
Poleg pravic iz ZDR ali kolektivnih pogodb.
115
starši prost delovni dan. V tednu, ko se otrok uvaja v vrtec, se zaposlenemu omogoči
fleksibilni delovnik, z zmanjšano časovno prisotnostjo.
Izraba letnega dopusta
Pri letnem načrtovanju izrabe dopusta se upoštevajo dopust partnerja in šolske počitnice otrok.
Izredni dopust
Neplačan izredni dopust iz izrednih družinskih razlogov.7
Dodatni dopust
Plačan dodatni dopust iz pomembnih družinskih razlogov.
Družinski premor
Zaposleni imajo možnost, da zaradi vzgoje otrok podaljšajo odsotnost po zakonsko določenem
trajanju porodniškega dopusta.8
Fleksibilni dnevni odmori
Odmori med delom so v dogovoru s sodelavci poljubno dolgi in ob poljubni uri, da lahko
zaposleni opravijo krajše zasebne obveznosti brez jemanja posebnih oblik odsotnosti z dela, s
tem da porabljeni delovni čas nadomestijo.
7.3.2 Organizacija dela
Kakovostni krog
Izdelajo se strukture, ki zagotavljajo uravnoteženju interesov podjetja in zaposlenih, in načini
za njihovo implementacijo v praksi. Kakovostni krog »Prijaznost do družine« se ukvarja z
modeliranjem predlogov rešitev boljšega usklajevanja poklicnega in družinskega življenja.
Preverjanje delovnih procesov
Poteka redno preverjanje delovnih procesov, tudi z vidika možnosti usklajevanja poklicnega in
družinskega življenja.
Nadomeščanje
Družinsko orientirano urejanje nadomeščanja omogoča zaposlenim z otroki ali svojci, ki
potrebujejo nego, da (na kratko) zapustijo delovno mesto in po potrebi oziroma v nujnih
primerih opravljajo svoje družinske dolžnosti.
Timsko delo
Znotraj tima poteka samostojno odločanje o porazdelitvi del med člani tima glede na zahteve
dela in družinsko situacijo posameznih članov.
7
Poleg pravic, ki jih določajo kolektivne pogodbe.
To je mogoče samo z odpovedjo delovnega razmerja in hkratno sklenitvijo sporazuma med zaposlenim in
delodajalcem o ponovni zaposlitvi po preteku dogovorjenega časovnega obdobja.
8
116
Pravila sodelovanja v timu
Sodelovanje v timu je natančno določeno. Obstajajo osnovna pravila in kriteriji, ki so znani
vsem članom tima in jih vsi spoštujejo. Eden od kriterijev je tudi družinska situacija.
Službene poti
Pri razporejanju službenih poti in aktivnosti zunaj delovnega mesta se upošteva družinska
situacija.
Ukrepi za varovanje zdravja
Zaposleni so izpostavljeni določenim tipičnim obremenitvam. Organizacija treningov
sproščanja in gibanja ali športne aktivnosti in informativni dogodki o posebnih zdravstvenih
tveganjih. Nudi se možnost preventive. Pri načrtovanju športnih aktivnosti za zaposlene naj se
upošteva družinska situacija.
Analiza bolniških odsotnosti
Pri analizi bolniških odsotnosti sta upoštevana kriterija družinski in zasebni status. Na podlagi
rezultatov so vpeljani ukrepi za zmanjševanje odsotnosti z delovnega mesta.
Informiranje o večjih prihajajočih spremembah
Zaposleni z otroki sklepajo dolgoročne aranžmaje v lokalnem okolju (varstvo, šola, lastništvo
nepremičnin). Večje spremembe v podjetju v pomembni meri vplivajo na pomembna področja
življenja zaposlenih, zaradi česar je pravočasno informiranje o prihajajočih spremembah v
podjetju nujno.
Možnost soodločanja
Pred večjimi spremembami imajo zaposleni z otroki možnost soodločanja z namenom, da se o
prihajajočih spremembah in mogočih alternativnih oblikah oblikovanja dela in delovnega časa
pogovorijo skupaj.
7.3.3 Delovno mesto
Izmenično teledelo
Zaposleni delo opravljajo izmenično v pisarni in od doma. Predpogoj so primerljivo
opremljena delovna mesta, med katerimi je mogoče izbirati.
Teledelo od doma
Teledelavci delajo izključno od doma. To klasično obliko dela od doma danes podpirajo
možnosti upravljanja s komunikacijami in informacijami. Ure prisotnosti so namenjene
izključno osebnemu kontaktiranju.
Možnost dela doma
Možnost – v nasprotju s klasičnim delom od doma – da se delo iz službe odnese domov in
opravi doma poleg drugih družinskih obveznosti.
117
Komuniciranje z decentralizirano delujočimi zaposlenimi
Komuniciranje z zaposlenimi, ki delajo od doma, je deležno posebne podpore, na primer s
prevezavo telefona, dostopom do strežnika, videokonferencami.
Finančna in tehnična podpora delovnih mest doma
Pri opremi delovnih mest doma, s katerimi podjetje prihrani pri lastnih stroških, je podjetje
soudeleženo oziroma prevzame stroške tehnične opreme, da na voljo prenosne računalnike ali
mobilne telefone.
Pomoč pri iskanju stanovanja
Podjetje objavlja oglase v lokalnem, regijskem ali nacionalnem tisku. Ali: delež lastnih
stanovanj podjetje oddaja zaposlenim.
Pomoč pri selitvi
V primeru transferja na novo lokacijo dela je sodelavcem na voljo selitvena pomoč
(organizirana interno ali z zunanjimi sodelavci): pri organizaciji selitve, iskanju novega
stanovanja, iskanju zaposlitve za partnerja, urejanju formalnosti itd.
7.3.4 Politika informiranja in komuniciranja
Informacijske platforme
V internem časopisu in/ali prek intraneta in/ali prek oglasnih desk potekajo tematizacija
vprašanj s področja usklajevanja poklicnega in zasebnega življenja, razprava o tipičnih
problemih, s katerimi se soočajo zaposleni, in predstavitev primerov najboljših praks.
Brošure
Ukrepi v podporo usklajevanju poklicnega in družinskega življenja kakor tudi pogoji za
njihovo uveljavljanje so predstavljeni v samostojni brošuri
Komunikacijski otok
Komunikacijski otoki so borze stikov za (ne)formalne pogovore o novicah tudi izven
delovnega vsakdanjika.
Delovna srečanja/zbori zaposlenih
Delovna srečanja so namenjena pogovoru in izmenjavi informacij o pomembnih novostih.
Zaposleni lahko postavljajo vprašanja, opozorijo na težave in predlagajo rešitve v zvezi z
usklajevanjem poklicnega in družinskega življenja. Ta tema je stalna točka dnevnega reda na
teh srečanjih.
Zabava/izlet za zaposlene
Zabave in izleti za zaposlene so organizirani tako, da se jim lahko pridružijo tudi družinski
člani.
118
Mnenjske raziskave
Prek intervjujev, debatnih krožkov ali vprašalnikov vodstvo zbira informacije o zadovoljstvu,
predloge izboljšav in želje glede odnosa do zaposlenih in usklajevanja službenih in družinskih
obveznosti.
Posredovanje informacij odsotnim sodelavcem
Zaposleni so v času odsotnosti še naprej vključeni v interno komuniciranje.
Informacije za zakonske in življenjske partnerje
Zakonski in življenjski partnerji so vključeni v interno komunikacijsko mrežo podjetja.
Informativno pismo za življenjske partnerje
Informativno pismo je kombinacija vsebin iz internega časopisa in informacijske brošure za
življenjskega partnerja oziroma partnerko. Glede na problematiko usklajevanja poklicnega in
družinskega življenja so predstavljeni tipični ukrepi podjetja s tega področja.
Informacije posebnega značaja
Podjetje informira zaposlene o interni in zunanji ponudbi podpore družinskemu življenju (n.
pr. seznam vrtcev, svetovalnice itd.).
Pooblaščenec/-ci za vprašanja usklajevanja poklica in družine
Podjetje določi kontaktno osebo za vsa vprašanja s področja usklajevanja poklicnega in
zasebnega življenja, ki zastopa interese zaposlenih z družinskimi obveznostmi nasproti
podjetju.
Pooblaščenec za vprašanje enakih možnosti
Pooblaščenci za vprašanja enakih možnosti tematizirajo vse s spolom povezane privilegije ali
prikrajšanja in predlagajo rešitve.
Projektne skupine
Delovna skupina s sodelujočimi različnih rangov znotraj organizacije, sestavljena za
obravnavo konkretnega obstoječega problema s področja usklajevanja poklicnega in
zasebnega življenja.9
Govorilne ure
Zaposlenim je omogočen forum za pogovor o problemih, s katerimi se srečujejo pri
usklajevanju poklicnega in zasebnega življenja, in predlogih rešitev.
Raziskave med zaposlenimi
Z intervjuji ali vprašalniki se med zaposlenimi zbirajo informacije o zadovoljstvu, predlogih
izboljšav in željah glede odnosa do zaposlenih in usklajevanja službenih in družinskih
obveznosti.
9
To skupino je smiselno povezati s projektno skupino za pridobitev certifikata Družini prijazno podjetje
119
Dan odprtih vrat
Svojci zaposlenih so povabljeni na obisk v delovno organizacijo, organizirane so posebne
ponudbe (na primer posebna vodstva) in predstavljeni ukrepi za lažje usklajevanje delovnih
obveznosti z družinskim življenjem.
Odnosi z javnostmi
Odnosi z javnostmi zajemajo vse tiste aktivnosti, prek katerih poteka komuniciranje z
zunanjim svetom. Ukrepi za lažje usklajevanje poklica in družine so predstavljeni kot sestavni
del organizacijske kulture.
Angažiranje v javnosti
Podjetje se angažira v lokalnem ali (čez)regionalnem okolju pri podpori ukrepom za lažje
usklajevanje poklicnega in zasebnega življenja in/ali pri zagotavljanju enakih možnost spolov.
7.3.5 Vodstvo
Filozofij /Načela
Naklonjenost družini in enakopravna obravnava žensk in moških sta osnovna elementa načel
vodenja in sta upoštevana v okviru celotne filozofije poslovanja.
Opredelitev koncepta vodenja
Vodenje se razume kot storitev za sodelavce in sodelavke. Način vodenja upošteva interese
sodelavcev.
Vodstvo kot vzor
Vodilni menedžerji s svojim vedenjem podpirajo družini naklonjeno kadrovsko politiko in tudi
sami živijo na način, ki ponazarja združljivost poklica in družine.
Naloge vodstva
Vodilni delujejo kot posredniki med zahtevami podjetja in družinskimi potrebami zaposlenih.
Interese podjetja in zaposlenih poskušajo produktivno usklajevati in vzpodbujati združljivost
poklica in družine.
Vodstvo in socialne veščine
Osebne značilnosti, kot na primer sposobnost komuniciranja in sprejemanja kritike,
pripravljenost reševanja konfliktov ali zavedanje odgovornosti, so upoštevane pri izbiri kadrov
za vodilne položaje in napredovanju.
Individualna skrb za zaposlene
Individualna skrb za zaposlene pri splošnih vprašanjih usklajevanja poklicnega in družinskega
življenja ali ob posebnih priložnostih. Skrb nudijo znane osebe v podjetju.
120
Izobraževanje za vodilne
Izobraževanja za vodilne, na katerih se tematizira pomen odnosa do zaposlenih, informira o
možnih ukrepih družini prijazne politike in opozarja na prednosti in pomanjkljivosti.
Razvoj socialnih veščin
Predvsem vodilni se učijo tako imenovanih »soft skills« na seminarjih, pri nadaljnjem
izobraževanju ali neformalno v razgovorih z zaposlenimi.
Ocene vodstva
Splošna oblika ocenjevanja vodstva. Pri oceni se upoštevajo informacije zaposlenih, vodstva
podjetja in v določenih primerih tudi mnenja zunanjih svetovalcev.
Ocenjevanje od spodaj
Zaposleni ocenijo vodilne tudi z vidika njihovega vedenja kot vodilnih in v luči omogočanja
usklajevanja poklicnega in družinskega življenja.
Celostna ocena (180°/360° povratna informacija)
Najbolj celovita oblika ocenjevanja vodilnih: v oceno so vključena mnenja vseh sodelavcev in
neposredno vpletenih ali prizadetih.
Individualno svetovanje zaposlenim
Individualno svetovanje zaposlenim o vprašanjih usklajevanja poklica in družine nasploh ali
ob konkretnih priložnostih. Izvajajo ga posebni zunanji svetovalci.
Mentorji
(Po stažu) starejši sodelavci, ki vse zaposlene senzibilizirajo za družini prijazne aktivnosti in
jih zastopajo v pogovorih z vodstvom.
»Promotorji«
Izbrane osebe, ki v javnosti predstavljajo ukrepe s področja družinske politike, ki jih prakticira
podjetje, in na ta način promovirajo lastno do družin prijazno kadrovsko politiko.
Uspešnost
K osnovnemu dohodku so ponujene dodatne stimulacije na podlagi uspešnosti, da se na ta
način vzpodbujata kvantiteta in kvaliteta ukrepov vodstva za povečevanje združljivosti poklica
in družine. Vodilni, ki v svoje vodenje vključujejo tudi skrb in ukrepe za združevanje
poklicnega in družinskega življenja dobijo, dodatne točke za uspešnost.
7.3.6 Razvoj kadrov
Razgovor s sodelavci
V razgovorih s sodelavci se opredelijo individualne težave, predstavijo ukrepi in izdelajo
konkretne rešitve za povečanje združljivosti poklica in družine.
121
Načrtovanje in izvedba programov nadaljnjega izobraževanja
Programi nadaljnjega izobraževanja so usklajeni z zaposlenimi. Pri načrtovanju in izvedbi je
pozornost namenjena temu, da izobraževanja po trajanju in lokaciji niso neskladna z
družinskimi obveznostmi zaposlenih.
Individualni načrti kariernega razvoja
Priprava individualnih načrtov kariernega razvoja upošteva potek posamičnih življenjskih faz
in vključuje vidike usklajevanja poklica in zasebnega življenja.
Ukrepi nadaljnjega izobraževanja z organizacijo otroškega varstva
Ukrepi nadaljnjega izobraževanja vključujejo tudi organizacijo otroškega varstva.
Sodelovanje zaposlenih s skrajšanim delovnim časom pri ukrepih nadaljnjega izobraževanja
Zaposleni s skrajšanim delovnim časom so deležni enake ponudbe nadaljnjega izobraževanja
kot zaposleni s polnim delovnim časom.
Vzpodbujanje žensk
Ženske so nagovorjene in deležne posebne vzpodbude za sodelovanje pri ukrepih nadaljnjega
izobraževanja, upoštevaje družinske obveznosti.
Sodelovanje odsotnih sodelavcev pri ukrepih nadaljnjega izobraževanja
Zaposleni, ki so iz družinskih razlogov odsotni z delovnega mesta, smejo sodelovati pri
ukrepih nadaljnjega izobraževanja. Pri načrtovanju izobraževanja se upoštevajo morebitne
omejitve časa in kraja izobraževanja z vidika družinskih obveznosti.
Načrt ponovnega vključevanja
Že pred nastopom porodniškega dopusta se izdela načrt ponovnega vključevanja v življenje na
delovnem mestu po končanem porodniškem dopustu. V individualnih razgovorih so
obrazložene možnosti (ponovne) zaposlitve in vprašanja usklajevanja poklica in družine.
Pogovor pred vrnitvijo
Pred vrnitvijo na delovno mesto se z odsotnim sodelavcem izvede razgovor o možnostih
(ponovne) zaposlitve in vprašanjih usklajevanja poklica in družine.
Načrt obsega delovnega časa
Pred vrnitvijo na delovno mesto se z odsotnim sodelavcem pripravi načrt obsega delovnega
časa, ki upošteva želje delavca po postopnem prehodu s polovičnega na polni delovni čas.
Načrt se lahko korigira glede na družinsko situacijo in želje zaposlenega.
Ohranjanje stikov
Zaposlenim je omogočeno, da se med odsotnostjo z delovnega mesta (zaradi porodniškega
dopusta) informirajo o aktualnem dogajanju na delovnem mestu in se pogovorijo s
sodelavkami in sodelavci (interni časopis, zasebni dostop do delov intraneta itd.).
122
Koncept botra
Odsotnim zaposlenim je v podjetju v pomoč dodeljen boter. Boter z informiranjem o uradnih
zadevah in z novicami iz kroga kolegov skrbi za to, da odsotni zaposleni ohranja stik s
podjetjem in se lažje ponovno vključi v delovno okolje.
»Pripravništvo« ob vrnitvi
Po končanem porodniškem dopustu se zaposleni vključijo v fazo internega informiranja in
usposabljanja, ki je lahko individualno prilagojena s specifičnimi strokovnimi moduli.
Ukrepi vključevanja v delovno okolje po porodniškem dopustu
Po končanem porodniškem dopustu so zaposlenim predlagani izbrani ukrepi za osvežitev
znanj in veščin skladno s (spremenjenimi) poklicnimi zahtevami.
Podpora aktivnemu očetovstvu
Poleg zakonsko določenih pravic do skrajšanega delovnega časa zaradi starševstva ali dela s
skrajšanim delovnim časom imajo (mladi) očetje na izbiro dodatne možnosti opravljanja
aktivne očetovske vloge pri varstvu in vzgoji podmladka.
Podpora očetovskemu dopustu
Podjetje podpira očete, da poleg 15-dnevnega plačanega dopusta izkoristijo tudi 75 dni
neplačanega dopusta in jim prispeva del plače za to obdobje.
»Selfmanagement« trening
Zahteve usklajevanja poklica in družine predpostavljajo dobre veščine upravljanja z lastnim
časom in svojimi delovnimi procesi. Te veščine zaposleni pridobijo in izboljšujejo na
seminarjih za usklajevanje poklicnega in družinskega življenja, ki jih zanje organizira podjetje.
Družinske obveznosti niso razlog za zavrnitev ali nenapredovanje
Pri zaposlovanju ali napredovanju so odločilne le kvalifikacije. Družinske obveznosti ne
vplivajo na kadrovsko politične odločitve.
Delo s skrajšanim delovnim časom ni razlog za zavrnitev ali nenapredovanje
Pri zaposlovanju ali napredovanju so odločilne le kvalifikacije. Želja po delu s skrajšanim
delovnim časom ne vpliva na kadrovsko politične odločitve.
Upoštevanje angažmaja zunaj podjetja
Znotraj družine ali prostovoljnih dejavnosti se učimo ali poglabljamo pomembne socialne
veščine. Pri zaposlovanju ali napredovanju so te veščine upoštevane kot dodatne kvalifikacije.
Podjetje spodbuja angažiranje zaposlenih pri prostovoljnih dejavnostih, še posebej, če so
povezane z družino.
Opravljanje pomožnih aktivnosti za svojce zaposlenih
Opravljanje (redkih) pomožnih aktivnosti, npr. kot nadomeščanje v času dopustov, je
prednostno ponujeno svojcem zaposlenih.
123
Oglaševanje enakih možnosti
Pri oglasih za zaposlitev podjetje uporablja
nediskriminatornosti in enakih možnosti.«
dikcijo:
»Zaposlujemo
po
načelu
7.3.7 Struktura plačila in nagrajevanje dosežkov
Nadomestilo za varstvo
Podjetje prevzame stroške varstva otrok v primeru izredne potrebe – ob delu zunaj rednega
delovnega časa, opravljanju nadur, zaradi službene poti ali bolezni.
Posojila in finančna pomoč
Podjetje svojim zaposlenim nudi ugodna posojila oziroma prehodno finančno pomoč, vezana
na socialne ali družinske razmere.
Štipendije za otroke zaposlenih
S podeljevanjem štipendij kot vzvoda zgodnjega kvalificiranja za potencialne zaposlene in
veznega člena s podjetjem podjetje ne le finančno razbremenjuje gospodinjstvo zaposlenih,
temveč investira tudi v lastno prihodnost.
Uporaba inventarja podjetja za zasebne potrebe
Zaposleni uporabljajo inventar podjetja za zasebne namene. Ta uredba ne velja za potrošni
material in surovine.
Ponudba za prosti čas
Zaposleni in njihovi svojci imajo prost dostop ali dostop s popustom do športnih ali
prostočasnih aktivnosti. Možne so tudi ponudbe družini prijaznih počitnic.
Letni regres
Višina regresa je poleg zakonske višine lahko odvisna od števila otrok.
Svetovanje in pomoč
Interni ali zunanji svetovalci nudijo npr. pomoč pri odvisnosti ali težavah v partnerskem
odnosu. Ponudbo v primeru družinskih zadev lahko izkoristijo tudi svojci.
7.3.8 Storitve za družino
Svetovanje in posredovanje
Pri iskanju varstva poteka sodelovanje z lokalno svetovalno službo. Strokovnjaki skupaj s
starši določijo potrebe varovanca in jim v primeru težav stojijo ob strani.
124
Varuške
Obstaja nabor kvalificiranih varušk, podjetje sodeluje pri posredovanju. Varstvo lahko
opravljajo tudi kompetentne sodelavke ali sodelavci na starševski odsotnosti. Na enem mestu
se zbirajo povpraševanja in ponudbe za varstvo (majhnih) otrok.
Vrtec v podjetju
Podjetje ima lasten vrtec za otroke zaposlenih. Vrtec se nahaja v poslovnih prostorih ali v
bližini poslovnih prostorov.
Varstvo šolskih otrok
Z začetkom šolanja pride do kakovostnega preskoka v varstvenih potrebah otroka. Poleg
šolskih aktivnosti za šoloobvezne otroke se lahko vzpodbuja tudi organizirano preživljanje
prostega časa (objekti in društva).
Storitve v nujnih primerih
Pri nepredvidenih stiskah pri varstvu zaradi službenih obveznosti ali izpada stalnega varstva
agencija zaposlenim posreduje kratkoročno osebo za varstvo otroka. Večja podjetja lahko
nudijo lastno storitev kratkoročnih varstvenih aranžmajev.
Podaljšano delovanje varstva otrok
V primeru potrebe po podaljšanem varstvu podjetje sodeluje z lokalno ustanovo. Skupaj se
določi časovni okvir podaljšanega varstva, za dodatno storitev ustanova prejme nadomestilo.
Varstvo za kratek čas
V izrednih primerih zaradi bolezni ali službenih obveznosti so otroci zaposlenih v varstvu in
negi znotraj storitev podjetja ali zunanjih izvajalcev.
Počitniške ponudbe
Med šolskimi počitnicami so otroci zaposlenih v pedagoško usposobljenem varstvu, za kar so
na razpolago prostori v podjetju ali neposredni bližini.
Varstvo otrok v sodelovanju z drugimi podjetji/ustanovami
Financirano je skupno varstvo otrok. Resnost in pravice partnerjev so urejene z dogovorom.
Varstvo otrok je lahko dostopno, obratovalne ure so prilagojene delovnemu času partnerjev.
Soba za otroke in starše
Za kratkoročno varstvo v nujnih primerih imajo zaposleni na voljo posebno sobo, ki je
opremljena tako za delo kot za igranje.
Igralnica
V poslovnih prostorih ali posamičnih (večjih) pisarnah so urejeni varovani in nadzorovani
igralni kotički za otroke.
125
Otroci v podjetju
V izrednih primerih smejo zaposleni otroke (kratkoročno) pripeljati na delo. V tem primeru
jim je na voljo ločen in primerno opremljen delovni prostor.
Previjalne mize, sobe za dojenje
Za zaposlene z najmlajšimi otroki je na voljo prostor, v katerem je mogoče nemoteno dojiti ali
previti otroka.
Prostor za nego
Za zaposlene s svojci, ki potrebujejo posebno nego, so v bližjih ustanovah za kratek čas na
razpolago mesta za prehodno medicinsko in terapevtsko nego.
8 RAZISKAVA O DRUŽINI PRIJAZNEM ZAPOSLOVANJU V SLOVENIJI
8.1 Izhodišča za raziskavo in cilji
Izzivi na delovnem mestu so vse večji, opravila in obveznosti v zasebnem življenju pa ne
zaostajajo za poklicnimi. Kako torej uskladiti poklicno življenje z zasebnim, da bi to
povzročilo kar najmanj stresa za delavce in delodajalce?
Dinamične organizacije, usmerjene k trajnostnemu razvoju, sodelujejo z zaposlenimi tako pri
ustvarjanju ekonomske vrednosti kot tudi pri načinu zadovoljevanja njihovih potreb. Uspeh
podjetja se pogosto povezuje z razvojem človeških virov in posledično z njihovim
zadovoljstvom. Za nekatere organizacije ni značilna samo njihova uspešnost, ampak tudi
spodbujanje delovnega procesa, ki povečuje pozitivne in zmanjšuje negativne vplive dela ter
skrbi za razvoj sposobnosti in veščin zaposlenih, kar posledično povečuje uspeh organizacije.
Takšne organizacije ne prispevajo le h kakovosti delovnega življenja, ampak tudi k
vzpostavljanju ravnotežja med različnimi področji življenja. Zavest ljudi, solidarnost, počutje
pri delu, lojalnost, zadovoljstvo, sodelovanje - vse to so komponente organizacijske klime v
podjetju in njihovo izboljšanje pomeni boljšo klimo v podjetju, kar pripelje do večje
motivacije za delo in ne nazadnje tudi do boljših rezultatov podjetja.
Ena izmed rešitev, kako spremeniti in izboljšati organizacijsko klimo, je tudi ponuditi
zaposlenim lažje usklajevanje družinskega in poklicnega življenja. V podjetjih morajo sprejeti
takšne ukrepe, ki bodo prijazni tako za zaposlene kot za delodajalca, zaposlene pa je treba
spodbujati, da jih uporabljajo. Tako je Inštitut Ekvilib s svojimi razvojnimi partnerji
(Ministrstvo za delo, družino in socialne zadeve, Fakulteta za družbene vede, Univerza v
Ljubljani, Konfederacija sindikatov Slovenije Pergam, Združenje delodajalcev Slovenije,
Zveza svobodnih sindikatov Slovenije, vrsta zunanjih sodelavcev in strokovnjakov) privedel
126
do še enega pomembnega koraka na področju družinskega in poklicnega življenja tj. uvedbe
certifikata Družini prijazno podjetje v Sloveniji.
Pridobitev certifikata Družini prijazno podjetje je svetovalno-revizorski postopek, ki ima
funkcijo ocenjevanja in svetovanja delodajalcem, katera orodja uporabljati za boljše
upravljanje s človeškimi viri v kontekstu usklajevanja poklicnega in družinskega življenja
zaposlenih. Podjetje z notranjim postopkom določi in uresniči izbrane cilje in ukrepe. Glede
na notranjo oceno dejanskega stanja nato podjetje s pomočjo zunanjega
ocenjevalca/svetovalca določi načrt vpeljave ukrepov, katerih cilj je izboljšati upravljanje
delovnih procesov ter kakovosti delovnega okolja za boljše usklajevanje poklicnega in
družinskega življenja.
Po pozitivni ocenitvi izvedbenega načrta implementacije izbranih ukrepov s strani
revizorskega sveta podjetje dobi osnovni certifikat Družini prijazno podjetje. Po treh letih se
oceni, ali so bili zastavljeni ukrepi vpeljani in cilji doseženi. Če so bili cilji doseženi, podjetje
pridobi certifikat Družini prijazno podjetje. Doslej je 60 slovenskih podjetij in organizacij
pridobilo osnovni certifikat Družini prijazno podjetje. Nekatera med njimi so iz določenih
razlogov odstopila od certifikata in nadaljnjih ukrepov ne izvajajo več.
Namen raziskave, ki smo jo opravili med podjetij, ki so že prejela certifikat Družini prijazno
podjetje, je bil, da ugotovimo:
•
s kakšnimi izkušnjami se soočajo zaposleni zaradi starševstva,
•
kaj pomeni za zaposlene družini prijazno zaposlovanje,
•
katere ukrepe za lažje usklajevanje družinskega in poklicnega življenja si želijo
zaposleni,
•
za katere zaposlene je usklajevanje družinskega in poklicnega življenja najbolj
obremenjujoče,
•
kako se ukrepi za lažje usklajevanje družinskega in poklicnega življenja v podjetjih
uresničujejo,
•
katere ukrepe je podjetje ob pridobitvi certifikata sprejelo ter
•
ali ukrepi za lažje usklajevanje družinskega in poklicnega življenja spremenijo
organizacijsko klimo podjetja.
127
8.2 Metodološki pristop
8.2.1 Raziskovalni instrument
Izdelan je bil anketni vprašalnik za zaposlene v podjetjih, ki so prejela certifikat Družini
prijazno podjetje. Vseboval je 18 vprašanj in pokrival je naslednja področja:
•
demografski podatki anketirancev, njihove družinske in zaposlitvene razmere,
•
pozitivne in negativne izkušnje po rojstvu otroka na delovnem mestu ter
•
ukrepi za lažje usklajevanje družinskega in poklicnega življenja.
8.2.2 Način zbiranja podatkov
Raziskava je bila izvedena konec leta 2009 med podjetij, ki so prejela certifikat v letih 2007 in
2008. Dobitniki osnovnega certifikata za leto 2009 še niso bili znani, zato je bil anketni
vprašalnik elektronsko poslan le 49-im podjetjem, vendar vsa podjetja v tej raziskavi niso
sodelovala. Razlogi, zakaj nekatera podjetja v raziskavi niso sodelovala, so različni, in sicer:
•
od certificiranja so odstopila,
•
v večji meri zaposlujejo proizvodne delavce, ki nimajo dostopa do računalnika,
•
niso zainteresirana za sodelovanje in
•
odklanjajo sodelovanje zaradi zasičenosti z anketami.
Tako je bilo izpolnjenih 166 vprašalnikov. Ker izpolnjevanje vprašalnika ni bilo zahtevno je v
povprečju trajalo 8 minut. Kot je bilo že omenjeno, v raziskavi niso sodelovala vsa podjetja,
ampak so anketni vprašalnik izpolnjevali v 27-ih podjetjih. To pomeni, da je v enem podjetju
anketni vprašalnik izpolnilo povprečno 6 zaposlenih. Nekatera podjetja so večinoma res
proizvodna podjetja in zaposleni nimajo dostopa do računalnikov, vendar vseeno menim, da v
preostalih podjetjih ni bilo interesa za izpolnjevanje vprašalnika. Vsi anketni odgovori in
posledično ugotovitve so obdelani s pomočjo Excela.
8.2.3 Značilnosti vzorca
V vzorcu je bilo 166 oseb, od tega 114 žensk (68,7 %) in 52 moških (31,3 %). Anketirance
smo po starosti razvrstili v štiri razrede (do 20 let, od 20 do 25 let, od 26 do 35 let in nad 35
let). Večina (51,8 %) anketiranih je bila v starostnem obdobju od 26 do 35 let, čeprav so jim
bili zelo blizu starejši od 35 let (46,4 %), samo 1,8 % anketiranih pa je bilo starih od 20 do 25
let. Anketirane osebe so imele različno stopnjo izobrazbe: prevladovali so tisti s končano
višjo/visoko/univerzitetno šolo (58,4 %), manj je bilo tistih s končano srednjo šolo (31,3 %) in
128
najmanj anketirancev je bilo z magisterijem oziroma doktoratom (10,2 %). Zanimiv je tudi
podatek, da ni bilo niti enega anketiranca s končano osnovno šolo.
TABELA 1: SPOL ANKETIRANE OSEBE
Spol
Število (N = 166)
%
Ženski
114
68,7
Moški
52
31,3
Vir: Lastna raziskava
TABELA 2: STAROST ANKETIRANE OSEBE
Starost
Število (N = 166)
%
Do 20 let
0
0
21 do 25 let
3
1,8
26 do 35 let
86
51,8
Nad 35 let
77
46,4
Vir: Lastna raziskava
TABELA 3: IZOBRAZBA ANKETIRANE OSEBE
Izobrazba
Število (N = 166)
%
Osnovna šola
0
0
Srednja šola
52
52
Končana
višja/visoka/univerzitetna šola
97
58,4
Magisterij/doktorat
17
10,2
Vir: Lastna raziskava
129
8.3 Predstavitev rezultatov
8.3.1 Zaposlitvene razmere anketiranih oseb
Večina anketirancev je zaposlena v srednje velikih podjetjih (42,8 %), medtem ko so preostali
anketiranci zaposleni v malih in velikih podjetih. Kar 91,6 % anketirancev ima sklenjeno
delovno razmerje za nedoločen čas, kar pomeni, da imajo vse ugodnosti, ki jih prinaša
zaposlitev za nedoločen čas, to so možnost najema kredita, negotovost za izgubo delovnega
mesta in s tem rednega dohodka, prejemanje celotnega regresa, izraba celotnega letnega
dopusta. Samo ena anketirana ženska, ki je stara nad 35 let in ima dva do tri otroke, stare od 4
do 7 let, pa izkorišča možnost skrajšanega delovnega časa. Preostalih 6,6 % anketiranih pa ima
zaposlitev za določen čas.
TABELA 4: VELIKOST PODJETJA
Velikost podjetja
Število (N = 166)
%
Mikro podjetje
3
1,8
Malo podjetje
45
27,1
Srednje podjetje
71
42,8
Veliko podjetje
47
28
Vir: Lastna raziskava
TABELA 5: VRSTA POGODBE O ZAPOSLITVI
Vrsta zaposlitve
Število (N = 166)
%
Za nedoločen čas
152
91,6
Za določen čas
11
6,6
Skrajšani delovni čas
1
0,6
Drugo
2
1,2
Vir: Lastna raziskava
Raziskava je pokazala, da kar 54,5 % zaposlenih za določen čas nima otrok. Navajajo, da je
najpomembnejši element za prvega/naslednjega otroka zaposlitev za nedoločen čas. Ker delajo
v povprečju 40 ur na teden, tudi večje potrebe po usklajevanju družinskega in poklicnega
življenja nimajo in posledično tako usklajevanje za njih ni obremenjujoče. Ko pa bo potreba
po usklajevanju družinskega in poklicnega življenja narastla, si želijo, da bi jim delodajalec
130
omogočil fleksibilni delovni čas, delo od doma ter da starševstvo ne bi imelo vpliva na njihovo
napredovanje.
8.3.2 Družinske razmere
V raziskavi nas je zanimalo tudi število otrok in starostno razmerje. Kar 22,3 % anketiranih
oseb še nima otrok, kar pomeni, da še nimajo posebnih težav z usklajevanjem družinskega in
poklicnega življenja. To pa seveda ne pomeni, da težave z usklajevanjem družinskega in
poklicnega življenja prinesejo le otroci. Nekateri, ki so na delovnem mestu od jutra do večera
in nimajo otrok, imajo tudi težave, kako uskladiti poklicno in družinsko življenje, saj prostega
časa dejansko nimajo.
TABELA 6: ŠTEVILO OTROK
Število otrok
Število (N = 166)
%
0 otrok
37
22,3
1 otrok
50
30,1
2–3 otroke
77
46,4
Nad 4 otroke
2
1,2
Vir: Lastna raziskava
Večina anketirancev (46,4 %) ima 2 do 3 otroke, kar je po mojem mnenju zelo spodbudno za
slovensko prebivalstvo, hkrati pa večje število otrok prav gotovo prinese dodatno potrebo po
usklajevanju družinskega in poklicnega življenja. Večje število otrok posledično pomeni več
porabljenih ur za neplačano delo. To potrjuje dejstvo, da kar 42 % anketiranih oseb porabi za
neplačano delo več kot 21 ur tedensko. V večini primerov je usklajevanje družinskega in
poklicnega življenja nekje vmes med obremenjujočim in neobremenjujočim. Ukrepa, ki
prevladujeta za lažje usklajevanje družinskega in poklicnega življenja, sta fleksibilni delovni
čas ter spodbudba zaposlenim, da bi se bolj vključili v aktivnosti, ki zmanjšujejo stres in jim
tako omogočajo bolj umirjeno življenje. Kar 64 % anketiranih oseb, ki ima 2–3 otroke, je
starih nad 35 let.
Samo ena anketirana oseba ima več kot 4 otroke, ki so stari od 4 do 13 let, vendar meni, da ji
usklajevanje družinskega in poklicnega življenja ne povzroča večjih težav. Želi si, da bi
delodajalci spodbujali zaposlene k aktivnostim, ki zmanjšujejo stres in jim tako omogočajo
bolj umirjeno življenje.
131
TABELA 7: STAROST OTROK
Starost otrok
Število (N = 166)
%
0–3 let
89
42,2
4–7 let
51
24,3
8–13 let
35
16,7
Nad 14 let
35
16,7
Vir: Lastna raziskava
Kar 30,1 % ali 50 anketiranih oseb ima po enega otroka. Večinoma vsi v povprečju delajo 40–
43 ur tedensko, medtem ko kar 44 % anketirancev porabi za neplačano delo več kot 17 ur
tedensko. Posledično to pomeni, da je pri njih usklajevanje družinskega in poklicnega življenja
bolj obremenjujoče kot pri drugih. Ukrepi, ki bi jim olajšali lažje usklajevanje, pa so boljše
komuniciranje podrejeni/nadrejeni o željah staršev, ugodna posojila podjetja za zaposlene
glede na število otrok, omogočeno varstvo otrok v podjetju, spodbudba zaposlenim, da bi se
bolj vključili v aktivnosti, ki zmanjšujejo stres, saj bi jim to omogočilo bolj umirjeno
življenje. Prevladuje pa možnost uporabe fleksibilnega delovnega časa. Pri ostalih, ki imajo
samo enega po otroka in načeloma ne porabijo več kot 21 ur tedensko za neplačano delo, je
tudi usklajevanje družinskega in poklicnega življenja manj obremenjujoče. Vendar si želijo, da
bi delodajalec izvajal podobne ukrepe, med katerimi prav tako prevladuje ukrep fleksibilnega
delovnega časa.
TABELA 8: ŠTEVILO UR NA TEDEN, KI JIH PORABIJO ZA PLAČANO DELO –
SLUŽBA
Število ur/teden
Število (N = 166)
%
Do 40 ur/teden
54
32,7
40–43 ur/teden
79
47,9
44–49 ur/teden
21
12,7
50–55 ur/teden
8
4,8
Nad 56 ur/teden
3
1,8
Vir: Lastna raziskava
132
TABELA 9: ŠTEVILO UR NA TEDEN, KI JIH PORABIJO ZA NEPLAČANO DELO
(GOSPODINJSTVO, SKRB ZA OTROKE ...)
Število ur/teden
Število (N = 166)
%
Do 10 ur/teden
32
19,3
10–12 ur/teden
17
10,2
13–15 ur/teden
24
14,5
16–20 ur/teden
29
17,5
Nad 21 ur/teden
64
38,6
Vir: Lastna raziskava
8.3.3 Obremenjenost zaradi usklajevanja družinskega in poklicnega življenja
10 anketiranih oseb (6 %) meni, da usklajevanje družinskega in poklicnega življenja sploh ni
obremenjujoče, vendar večinoma nimajo otrok oziroma so ti starejši nad 8 let, njihov
povprečni delovni teden pa traja 40 ur. Čeprav jih je kar 7 brez otrok, vseeno navajajo ukrepe,
za katere menijo, da bi jih moralo podjetje izvajati, da bi bilo usklajevanje lažje. Med temi
ukrepi največkrat navajajo je fleksibilni delovni čas, boljše komuniciranje podrejeni/nadrejeni
o željah staršev ter spodbudo zaposlenim, da bi se bolj vključili v aktivnosti, ki zmanjšujejo
stres in jim tako omogočajo bolj umirjeno življenje.
Da je usklajevanje družinskega in poklicnega življenja zelo obremenjujoče, meni 13
anketiranih oseb (7,8 %). Skoraj vsi porabijo več kot 21 ur na teden za neplačano delo (skrb
za otroke, gospodinjska dela, nakupi ...), v službi pa v povprečju preživijo 45 ur tedensko. Kar
8 anketiranih oseb navaja kot najpomembnejši pogoj, ki bi moral biti izpolnjen, da bi imeli
naslednjega otroka, večjo spodbudo države – predvsem finančno. Za najpomembnejši element
družini prijaznega zaposlovanja pa navajajo fleksibilni delovni čas ter delo od doma.
Za 67 anketiranih oseb (40,4 %) je obremenjenost z usklajevanjem družinskega in poklicnega
življenja nekje vmes. 36 anketiranih oseb ima 2–3 otroke in večinoma so otroci stari več kot 4
leta. Kar 40 oseb od 67-ih pa si želi, da bi delodajalci spodbujali zaposlene, da bi se bolj
vključili v aktivnosti, ki zmanjšujejo stres, in jim tako omogočili bolj umirjeno življenje, želijo
pa si tudi fleksibilni delovni čas.
133
TABELA 10: KAKO OBREMENJUJOČE JE USKLAJEVANJE DRUŽINSKEGA IN
POKLICNEGA ŽIVLJENJA
Obremenjenost
Število (N = 166)
%
Zelo obremenjujoče
13
7,8
Obremenjujoče
47
28,3
Nekje vmes
67
40,4
Ni obremenjujoče
27
16,3
Sploh ni obremenjujoče
10
6
Ne vem
2
1,2
Vir: Lastna raziskava
8.3.4 Pogoji za odločitev za prvega oziroma naslednjega otroka
Redna zaposlitev – zaposlitev za nedoločen čas pomeni za 21,7 % anketiranih oseb
najpomembnejši pogoj za prvega oziroma naslednjega otroka in v večji meri so ženske tiste, ki
imajo takšen pogoj. 15 % jih meni, da se trenutno ne bi odločili za otroka v nobenem primeru,
12,7 % jih meni, da je treba najprej rešiti stanovanjski problem, izboljšanje finančnih razmer
pa si želi 11,4 %, da bi se odločili za otroka.
TABELA 11: NAJPOMEMBNEJŠI POGOJ ZA PRVEGA/NASLEDNJEGA OTROKA
Pogoj
Število (N = 166)
%
Redna zaposlitev – za nedoločen čas
36
2,7
Rešitev stanovanjskega problema
21
12,7
Končano šolanje
5
3
Izboljšanje finančnih razmer
19
11,4
Če to ne bi vplivalo na položaj v 3
službi
1,8
Za zdaj se ne bi odločil/a za otroka v 25
nobenem primeru
15,1
Večja spodbuda države – finančna
14
8,4
Nič od navedenega
43
25,9
Vir: Lastna raziskava
134
8.3.5 Izkušnje po rojstvu otroka na delovnem mestu
Večina anketiranih oseb (47,6 %) ni imela negativnih izkušenj na delovnem mestu po rojstvu
otroka, 62 % teh oseb pa ni imelo niti pozitivnih izkušenj. Preostalih 38 % je imelo pozitivne
izkušnje, in to so možnost oblikovanja bolj fleksibilnega delovnega časa do tretjega leta
starosti otroka, dodatne ugodnosti zaradi starševstva (npr. prednost pri izrabi dopusta,
počitniških zmogljivosti ...) ter razumevanje nadrejenih za odsotnost z delovnega mesta zaradi
bolezni otrok.
21,7 % anketiranih meni, da po rojstvu otroka težje usklajujejo družinsko in poklicno
življenje, in to je druga največja negativna izkušnja. So se pa prav tako srečali s pozitivnimi
izkušnjami na delovnem mestu po rojstvu otroka, imeli so možnost oblikovanja bolj
fleksibilnega delovnega časa do tretjega leta starosti otroka, nadrejeni so razumeli, če so bili
odsotni z delovnega mesta zaradi bolezni otrok, in imeli so dodatne ugodnosti zaradi
starševstva (npr. prednost pri izrabi dopusta, počitniških zmogljivosti ...). Nekateri pa seveda
niso imeli niti negativnih niti pozitivnih izkušenj.
Zanimiv pa je podatek, da je delodajalec 2 anketiranima osebama celo prekinil delovno
razmerje zaradi rojstva otroka, 3 anketiranim osebam je bilo onemogočeno napredovanje, 7
anketiranih oseb je bilo prerazporejenih na drugo delovno mesto – nazadovanje in 8
anketiranih oseb je dobilo dodatne obremenitve na delovnem mestu, ne da bi si to želele. Vse
anketirane osebe, ki so se srečale z negativno izkušnjo prerazporeditve na drugo delovno
mesto – nazadovanje, imajo po enega otroka, so zaposlene za nedoločen čas, delajo povprečno
40–43 ur tedensko ter porabijo za neplačano delo v povprečju 25 ur na teden. Pozitivnih
izkušenj na delovnem mestu po rojstvu otroka nimajo, si pa želijo, da kljub starševstvu ne bi
bile prikrajšane pri možnosti napredovanja, spodbudi zaposlenim, da bi se bolj vključili v
aktivnosti, ki zmanjšujejo stres in jim tako omogočajo bolj umirjeno življenje, da bi podjetje
ponujalo ugodna posojila zaposlenim glede na število otrok in fleksibilni delovni čas. Menijo
pa, da se nekateri ukrepi, ki so bili sprejeti pri pridobitvi certifikata Družini prijazno podjetje,
uresničujejo, drugi pa ne.
Kar 38,6 % anketiranih oseb ni imelo pozitivnih izkušenj na delovnem mestu po rojstvu
otroka. Večina teh niti ni imela negativnih izkušenj. Razumevanja nadrejenih za odsotnost z
delovnega mesta zaradi bolezni otrok je bilo deležnih 18,7 % anketiranih oseb, dodatnih
ugodnosti zaradi starševstva (npr. prednost pri izrabi dopusta, počitniških zmogljivosti ...) pa
13,9 % anketiranih oseb. 9 % anketiranih oseb si je lahko oblikovalo fleksibilni delovni čas do
tretjega leta starosti otroka.
135
TABELA 12: NEGATIVNE IZKUŠNJE NA DELOVNEM MESTU PO ROJSTVU
OTROKA
Negativne izkušnje
Prekinitev delovnega razmerja s strani delodajalca
Število (N = 166)
%
2
1,2
Prekinitev delovnega razmerja s strani zaposlenega zaradi 1
neprimernih razmer
0,6
Onemogočeno napredovanje
3
1,8
Poslabšanje odnosov s sodelavci
3
1,8
Poslabšanje odnosov z nadrejenim
0
0
Treba je bilo delati več kot 8 ur dnevno
2
1,2
Prerazporeditev na drugo delovno mesto – nazadovanje
7
4,2
Dodatna obremenitev na delovnem mestu, ne da bi si to želeli
8
4,8
Težje usklajevanje družinskega in poklicnega življenja
36
21,7
Jih ni bilo
79
47,6
Drugo
25
15,1
Vir: Lastna raziskava
TABELA 13: POZITIVNE IZKUŠNJE NA DELOVNEM MESTU PO ROJSTVU
OTROKA
Pozitivne izkušnje
Število (N = 166)
%
Razumevanje nadrejenih za odsotnost z delovnega mesta zaradi 31
bolezni otrok
18,7
Ni bilo dodatnih delovnih nalog
5
3
Omogočeno napredovanje
3
1,8
Dodatne ugodnosti zaradi starševstva (prednost pri izrabi dopusta, 23
počitniških zmogljivosti ...)
13,9
Možnost oblikovanja bolj fleksibilnega delovnega časa
15
9
Jih ni bilo
64
38,6
Drugo
25
15,1
Vir: Lastna raziskava
136
8.3.6 Elementi družini prijaznega podjetja
163 anketiranih oseb ve, da ima njihovo podjetje certifikat Družini prijazno podjetje in samo 3
osebe tega ne vedo.
TABELA 14: ALI VAM JE ZNANO, DA IMA VAŠE PODJETJE CERTIFIKAT
DRUŽINI PRIJAZNO PODJETJE
Da/Ne
Število (N = 166)
%
DA
163
98,2
NE
3
1,8
Vir. Lastna raziskava
Kar 60 anketiranih meni, da je najpomembnejši element družini prijaznega podjetja, da si
lahko sami določijo prihod na delo in odhod z dela z nekim fiksnim osrednjim delovnim
časom. 66,6 % anketiranih, ki si želijo fleksibilni delovni čas, je zaposlenih za nedoločen čas
in imajo 2–3 otroke. Povprečno porabijo za plačano delo 40–43 ur tedensko ter za neplačano
delo nad 21 ur tedensko.
Da bi lahko opravljali svoje delo od doma, na primer dvakrat na teden bi delali na sedežu
družbe, trikrat na teden pa bi delali doma, si želi 36 anketiranih. V povprečju delajo 40–43 ur
tedensko. Mnenja o tem, ali je usklajevanje družinskega in poklicnega življenja
obremenjujoče, so zelo različna. Kar 75 % žensk si želi delati od doma.
Da kljub starševstvu ne bi bili prikrajšani pri možnosti napredovanja, si želi 11,4 %
anketiranih oseb in meni, da je to tudi element družini prijaznega zaposlovanja. Tako meni kar
9 žensk, ki imajo po enega otroka in povprečno delajo 40–43 ur tedensko. Da bi lažje uskladili
družinsko in poklicno življenje, pa anketirani menijo, da bi moral delodajalec zagotoviti
fleksibilni delovni čas, omogočiti varstvo otrok v podjetju, omogočiti boljše komuniciranje
podrejeni/nadrejeni o željah staršev, spodbujati zaposlene, da bi se bolj vključili v aktivnosti,
ki zmanjšujejo stres in jim tako omogočajo bolj umirjeno življenje.
11 anketiranih oseb navaja kot najpomembnejši element družini prijaznega podjetja pripravo
individualnih kariernih načrtov, kjer se upošteva posamezna življenjska faza zaposlenega, 10
anketiranih oseb meni, da naj bi delodajalec omogočil varstvo otrok v podjetju oziroma v
neposredni bližini, 8 anketiranih oseb pa meni, da bi bilo treba organizirati delovna srečanja,
na katerih bi zaposleni opozarjali na težave in predlagali rešitve v zvezi z usklajevanjem
poklicnega in družinskega življenja.
137
TABELA 15: NAJPOMEMBNEJŠI ELEMENT DRUŽINI PRIJAZNEGA PODJETJA
Element družini prijaznega podjetja
Število (N = 166)
%
Da si lahko sam določim prihod v podjetje in odhod iz podjetja z 60
nekim fiksnim osrednjim delovnim časom
36,1
Da bi lahko izvajal svoje delo od doma, npr. dvakrat na teden bi 36
delal na sedežu družbe, trikrat na teden bi delal doma
21,7
Da bi imel možnost izkoristiti dopust pred ostalimi v službi, ki 7
nimajo otrok
4,2
Da bi delodajalec organiziral brezplačne seminarje na temo varstva 1
in vzgoje otrok
0,6
Da zaposleni kljub starševstvu ne bi bili prikrajšani pri možnosti 19
napredovanja
11,4
Informiranje delodajalca o zakonskih spremembah na temo 5
družine ter omogoča pravno svetovanje pri raznih problemih v
zvezi z družino
3
Organiziranje delovnih srečanj, kjer zaposleni opozarjajo na težave 8
in predlagajo rešitve v zvezi z usklajevanjem poklicnega in
družinskega življenja
4,8
Priprava individualnih kariernih načrtov, kjer se upošteva 11
posamezna življenjska faza zaposlenega
6,6
Delodajalec omogoči varstvo otrok v podjetju oziroma neposredni 10
bližini
6
Nič od navedenega
5,4
9
Vir: Lastna raziskava
8.3.7 Področja, kjer so se bili sprejeti ukrepi za lažje usklajevanje družinskega in
poklicnega življenja ter kako se uresničujejo
Anketni vprašalnik je izpolnilo 45 oseb, ki so zaposlene v malem podjetju. Novi ukrepi za
lažje usklajevanje družinskega in poklicnega življenja so bili sprejeti na naslednjih področjih:
pri delovnem času, pri organizaciji dela, na področju komuniciranja med sodelavci in
podrejeni/nadrejeni ter pri storitvah za družine. 18 anketiranih oseb v malem podjetju meni, da
se nekateri ukrepi uresničujejo, drugi ne, 22 anketiranih oseb meni, da se vsi ukrepi
138
uresničujejo, preostali pa menijo, da se ukrepi ne uresničujejo, oziroma ne vedo, kako se
uresničujejo.
3 anketirane osebe so zaposlene v mikro podjetju, kjer je mnenje deljeno, in sicer, da se vsi
ukrepi uresničujejo oziroma da se nekateri uresničujejo, drugi pa ne. Novi ukrepi po prejemu
certifikata Družini prijazno podjetje pa so bili sprejeti pri delovnem času, pri organizaciji dela
in pri storitvah za družine.
V srednjem podjetju je zaposlenih 71 anketiranih oseb. Več kot 50 % jih ima 2–3 otroke,
delajo povprečno 40–43 ur tedensko in porabijo za neplačano delo v povprečju nad 21 ur
tedensko. Po prejemu certifikata Družini prijazno podjetje pa so bili sprejeti ukrepi na
naslednjih področjih: pri delovnem času, pri organizaciji dela, na področju komuniciranja med
sodelavci in podrejeni/nadrejeni, pri vodstvu, na področju razvoja kadrov ter pri storitvah za
družine.
47 anketiranih oseb je zaposlenih v velikem podjetju. Menijo, da so se novi ukrepi sprejeli na
vseh navedenih področjih, 7 oseb pa celo meni, da se ukrepi niso uvedli na nobenem področju.
12 oseb meni, da se vsi ukrepi uresničujejo, da se uresničuje manj kot polovica ukrepov, pa
meni 5 oseb.
Kar 43 anketiranih oseb v različno velikih podjetjih ne ve, na katerih področjih so se sprejeli
ukrepi za lažje usklajevanje družinskega in poklicnega življenja. Več kot 70 % je žensk, ki so
zaposlene za nedoločen čas, stare so 26–35 let ali nad 35 let ter imajo končano srednjo šolo ali
višjo/visoko/univerzitetno šolo.
Od 166 anketiranih oseb jih 65 meni, da se nekateri ukrepi uresničujejo, drugi ne. 49
anketiranih oseb pa meni, da se vsi ukrepi uresničujejo.
139
TABELA 16: PODROČJA, NA KATERIH SO BILI SPREJETI UKREPI PO
PREJEMU CERTIFIKATA DRUŽINI PRIJAZNO PODJETJE
Področja
Število (N = 166)
%
Pri delovnem času
85
26,8
Pri organizaciji dela
45
14,2
Na delovnem mestu
8
2,5
Na področju komuniciranja med sodelovci in podrejeni/nadrejeni
34
10,7
Pri vodstvu
25
7,9
Na področju razvoja kadrov
19
6
Pri storitvah za družino
48
15,1
Na nobenem
10
3,2
Ne vem
43
13,6
Vir: Lastna raziskava
TABELA 17: URESNIČEVANJE SPREJETIH UKREPOV V PODJETJU
Uresničevanje ukrepov
Število (N = 166)
%
Vsi ukrepi se uresničujejo
49
29,
5
Nekateri se uresničujejo, drugi ne
65
39,
2
Samo nekaj se jih uresničuje, manj kot polovica
8
4,8
Noben ukrep se ne uresničuje
1
0,6
Ne vem
43
25,
9
Vir: Lastna raziskava
8.3.8 Ukrepi za lažje usklajevanje družinskega in poklicnega življenja
118 anketiranih oseb, kar predstavlja 33 % vseh odgovorov, meni, da je najpomembnejši
ukrep za lažje usklajevanje družinskega in poklicnega življenja fleksibilni delovni čas, poleg
140
pa navajajo še naslednje ukrepe: omogočeno varstvo otrok v podjetju, boljše komuniciranje
podrejeni/nadrejeni o željah staršev, omogočeno varstvo otrok za kratek čas, na primer, ko
moramo sami k zdravniku, po nakupih ..., ugodna posojila podjetja za zaposlene glede na
število otrok, spodbudba zaposlenim, da bi se bolj vključili v aktivnosti, ki zmanjšujejo stres
in jim tako omogočajo bolj umirjeno življenje, ter spodbujanje očetov s strani podjetja, da bi
se bolj vključili v starševstvo. Da je najpomembnejši ukrep za lažje usklajevanje družinskega
in poklicnega življenja fleksibilni delovni čas, meni 64,4 % žensk in 35,6 % moških.
Drugi najpomembnejši ukrep, ki ga navajajo anketirane osebe, je spodbuda zaposlenim, da bi
se bolj vključili v aktivnosti, ki zmanjšujejo stres in jim tako omogočajo bolj umirjeno
življenje. Boljše komuniciranje podrejeni/nadrejeni o željah staršev je tretji napomembnejši
ukrep (10,9 %), omogočeno varstvo otrok v podjetju pa je četrti najpomembnejši ukrep (10,3
%).
TABELA 18: UKREPI, KI BI MORALI BITI SPREJETI ZA LAŽJE USKLAJEVANJE
DRUŽINSKEGA IN POKLICNEGA ŽIVLJENJA PO MNENJU ANKETIRANIH
OSEB
Ukrep
Število
%
Fleksibilni delovni čas
118
33
Omogočeno varstvo otrok v podjetju
37
10,3
Boljše komuniciranje podrejeni/nadrejeni o željah staršev
39
10,9
Omogočeno varstvo otrok za kratek čas, npr. ko moramo sami k 18
zdravniku, po nakupih ...
5
Podjetje bi ponujalo ugodna posojila zaposlenim glede na število otrok
32
8,9
Spodbujanje očetov s strani podjetja, da bi se bolj vključili v starševstvo
19
5,3
Spodbuda zaposlenim, da bi se bolj vključili v aktivnosti, ki zmanjšujejo 68
stres in jim tako omogočajo bolj umirjeno življenje
19
Omogočiti celotni družini za njih aktualna izobraževanja po ugodnih 16
cenah
4,5
Drugo
3,1
Vir: Lastna raziskava
11
141
8.4 Glavne ugotovitve raziskave in predlogi rešitev
Velikih učinkov ne moremo pričakovati kratkoročno, še zlasti ne, ker je obseg izvajanja
ukrepov odvisen od potreb zaposlenih. Ni nujno, da bo vsaka možnost dobrodošla in primerna
za vsako mlado družino. Še zlasti je nerealno pričakovati, da se bosta v vsakem primeru
zvišala produktivnost in dobiček. To se bo zgodilo, če je podjetje uvedlo ustrezne ukrepe, jih
pravilno umestilo v organizacijo dela in jih pravilno izvaja. Seveda ne moremo trditi, da je
učinkovit vsak ukrep ali vsaka uvedba ukrepa. Pomembno je, kakšen ukrep podjetje izbere, saj
mora upoštevati dejanske potrebe in stiske mladih staršev, ne pa uvajati ukrepov, ki so za
podjetje preprostejši in na prvi pogled naredijo večji vtis. Ne smemo zanemariti niti
psihološkega dejavnika, to je splošne klime v podjetju in reakcije sodelavcev in vodstva, ko
zaposleni izkoriščajo ukrepe za lažje usklajevanje družinskega in poklicnega življenja.
Starši imajo, kar zadeva čas, zahtevne službe. Podatki o delovnikih, daljših kot 8 ur, kažejo,
da so ti praksa za zelo velik del anketiranih oseb. Ti podatki kažejo tudi tradicionalno
razdeljene vloge med spoloma. Ženske predvsem skrbijo za otroke, moški pa običajno
preživijo več časa v službi. Pri tem je pomemben tudi podatek, da starši ne izrabljajo pravice
do skrajšanega delovnega časa po dopolnjenem prvem letu starosti otroka. Podatki iz ankete
kažejo, da le ena oseba od 166-ih dela skrajšani delovni čas. Menim, da je razlog, zakaj se
starši ne odločajo pogosteje za skrajšani delovni čas, predvsem finančni. Skrajšani delovni čas
pomeni tudi nižji mesečni dohodek, kar pa si seveda mnoge družine ne morejo privoščiti.
Verjamem, da bi veliko staršev, predvsem žensk, z veseljem delalo skrajšani delovni čas, vsaj
do tretjega leta starosti otroka.
Danes mladi z odločitvijo za starševsko vlogo odlašajo, kar je povezano s sodobnimi
spremembami ter vrednotami. Starostna meja ženske za prvega otroka se premika močno proti
tridesetim letom. Vedno več stvari je potrebno postoriti preden, je čas za prvega otroka. Kot je
bilo ugotovljeno v raziskavi, je za zaposlene najpomembnejši pogoj za prvega otroka redna
zaposlitev – zaposlitev za nedoločen čas. Vemo pa, da to ni edini pogoj za prvega otroka.
Poleg redne zaposlitve si želijo mladi še rešiti stanovanjski problem, končati šolanje ter imeti
boljše finančne razmere. Starostna meja za prvega otroka se tako zaradi takšnih razlogov
dviguje.
Veliko žensk se srečuje tudi z dilemo kariera ali družina. Velikokrat se morajo odločiti za eno
ali drugo. Zato je tudi veliko žensk, ki si izberejo kariero pred družino in nikoli sploh nimajo
otrok oziroma imajo otroke šele okrog štiridesetega leta. Zaposleni, ki se odločijo za obeje, pa
se srečujejo z velikimi težavami pri usklajevanju poklicnega in družinskega življenja.
Največkrat je potem tako, da imajo otroci varuško tudi popoldne, gospodinjsko pomočnico
oziroma da moški opravi večino neplačanega dela, medtem ko ženska večino časa preživi na
delovnem mestu. V moji raziskavi je 18 moških odgovorilo, da porabijo več kot 21 ur
tedensko za neplačano delo in so v povprečju na delovnem mestu 40–43 ur tedensko. To
pomeni, da porabijo v povprečju več kot 4 ure dnevno za neplačano delo, izčesar bi lahko
142
sklepali, da v večji meri poskrbijo za gospodinjska dela in za otroke, medtem ko partnerice
preživijo več časa na delovnem mestu.
Nezmožnost usklajevanja poklicnega in družinskega življenja je lahko tudi vzrok za
diskriminacijo na trgu dela, ki se kaže v težji zaposljivosti, manjših možnostih za dodatno
izobraževanje in počasnejšem napredovanju najpogosteje mladih žensk/mater. V delovnem
okolju smo tudi pogosteje priča predsodkom in oviram za uspešno usklajevanje poklicnega in
družinskega življenja moških, ki bi radi več časa namenili družini. Oboje postaja vedno bolj
aktualno vprašanje. Zaposleni si morajo po svojih močeh prizadevati za čim boljše
usklajevanje dela in družinskih obveznosti, od delodajalcev pa vse bolj pričakujemo, da bodo
to usklajevanje lajšali z aktivnim spreminjanjem pogojev dela, od fleksibilnega delovnega
časa, vrtca v podjetju, ugodnih posojil, do spodbude, da se delavcivključijo v aktivnosti, ki
zmanjšujejo stres. Delavci iščejo pravice in možnosti, da bi lahko glede na tempo življenja,
čim več časa preživeli s svojo družino, medtem ko se delodajalec sprašuje, kakšne ukrepe naj
uvede, da bodo zaposleni zadovoljni in ne bodo imeli večjih ekonomskih težav.
Slovenska zakonodaja na področju delovnih razmerij ter starševskega varstva ima ustrezno
podlago za uresničevanje enakega položaja mladih žensk in staršev mlajših otrok na trgu dela.
Vendar se morajo tudi delodajalci soočiti s problemom usklajevanja družinskega in poklicnega
življenja in zaznati potrebe staršev ter z družini prijazno politiko ustvarjati delovno okolje, ki
bo, kolikor je le mogoče preprečevalo, konfliktnost starševske vloge in vloge zaposlenega.
Zanimivo dejstvo, ki se je pokazalo pri raziskavi, je, da se starši srečujejo z veliko
obremenjenostjo zaradi starševstva. Verjamemo, da vloga staršev nikoli ni bila drugačna,
poleg službe so vedno opravljali gospodinjska dela, nakupovali, skrbeli za otroke. Razlika pa
je bila v delovnem času, v službo se je odhajalo bolj zgodaj zjutraj in se z delovnega časa
vračalo zgodaj popoldne, veliko mater pa je bilo tudi na kmetijah in dejansko pravega
delovnega časa sploh ni bilo. Sedaj se je delovni čas bistveno spremenil, velikokrat se dela več
kot 8 ur dnevno in skupni čas z otrokom je vedno krajši. Obremenjenost zaradi tega je vedno
večja in tudi pritiski na delovnem mestu se povečujejo. Stres je postal spremljajoč dejavnik
vsakega delovnika. Zaposleni si zato želijo, da bi stres zmanjšal in veliko lahko naredi
delodajalec s svojimi aktivnostmi.
Rešitev, ki bi jo lahko ponudila država, je, da se podjetjem, ki vodijo družini prijazno politiko,
omogočijo določene olajšave, znižanje davkov, kar bi jih spodbudilo, da naredijo nekaj več za
usklajevanje družinskega in poklicnega življenja. Seveda bi moral biti nadzor nad podjetji, da
se olajšave ne bi izkoriščale. Menimo, da je lahko tak ukrep v interesu državi, saj, kot smo že
omenili, stres, ki ga prinaša usklajevanje družinskega in poklicnega življenja, povzroča
dodatne stroške tudi na ravni države. Več je bolniških odsotnosti, potrebnih je več
zdravstvenih storitev, vse to pa lahko privede tudi do brezposelnosti, tako da je treba
poskrbeti za socialno varnost.
143
Na ravni države bi lahko bilo izvedeno tudi izobraževanje in osveščanje na temo usklajevanja
družinskega in poklicnega življenja. Država bi tako spodbujala delodajalce, da se vključijo v
projekt certificiranja, zaposlene pa bi spodbujala, da sprejete ukrepe izkoristijo in si tako
zmanjšajo stres zaradi usklajevanja plačanega in neplačanega dela.
Prvi korak, ki ga lahko podjetje naredi na poti lažjega usklajevanja družinskega in poklicnega
življenja, je, da med zaposlenimi izvede raziskavo o njihovih potrebah in željah. Šele ko bo
podjetje ugotovilo, kakšne potrebe imajo zaposleni, bo lahko sprejemalo ustrezne ukrepe
družini prijaznega zaposlovanja. Neustrezni ukrepi lahko podjetjem naredijo več škode kot
koristi in nezadovoljstvo zaposlenih se tako še poveča. Ustrezni ukrepi pa lahko povečajo
zadovoljstvo zaposlenih in s tem produktivnost, delavnost in dolgoročno tudi ustrezno
ekonomsko uspešnost.
Podjetje se mora zavzemati za enakopravnost spolov in hkrati za enakopravnost med starši in
nestarši. Ne sme prihajati do zaviranja in nazadovanja zaposlenih, ki imajo starševsko vlogo.
Nekateri si pač postavijo kariero pred družino, ampak to ne pomeni, da so uspešnejši in
kakovostnejši od zaposlenih, ki so starši. Podjetjem vloga starševstva zaposlenega ne sme
predstavljati nekaj negativnega, nekaj nesprejemljivega in obremenjujočega. Naloga podjetja
je, da staršem pomaga in tako prepreči negativne posledice za podjetje v prihodnosti.
Zadovoljni starši prinesejo podjetju veliko več kot nezadovoljni zaposleni in starševstvo ni
razlog za kvalitetno oziroma nekvalitetno delo. Ne glede na to, ali so zaposleni starši ali nei
ne, morajo biti zadovoljni zaposleni prioriteta za vsako podjetje. Podjetje lahko s svojimi
ukrepi še poveča zadovoljstvo oziroma odpravi nezadovoljstvo zaposlenih, in to bi moral biti
njegov interes.
Vse preveč je na trgu podjetij z nezadovoljnimi zaposlenimi. Menimo, da potrebe in želje
zaposlenih sploh niso tako velike in nemogoče za uresničitev. Dejstvo je, da nobeno podjetje
ne bo moglo nikoli zadovoljiti potreb vseh zaposlenih. To je realno nemogoče pričakovati, saj
se običajno, ko se zadovolji ena potreba, kmalu pojavi nova potreba oziroma želja po nečem
drugem. V podjetju pa obstajajo tudi večni nezadovoljneži in njihovih želja tako ali tako ne
more podjetje nikoli zadovoljiti. Vsakodnevno dobro počutje in zadovoljstvo posameznika je
ključno za dobro in kvalitetno poslovanje podjetja. Nezadovoljni zaposleni se ne bo trudil s
svojim delom, njegova motivacija za delo bo zelo nizka in posledično bo tudi kvaliteta dela
takšna. Verjamemo, da je v podjetjih veliko zaposlenih, ki bi radi dobro delali, ki se trudijo in
si želijo, da so del dobrega podjetja. To pomeni, da je treba takšne zaposlene stimulirati,
motivirati in poslušati njihove želje in potrebe, saj podjetju lahko prinesejo le dobrobit.
Uvedba certifikata Družini prijazno podjetje in hkrati uresničevanje sprejetih ukrepov v
podjetju bosta raven zadovoljstva in dobrega počutja v podjetju dvignila zelo visoko.
Organizacijka klima v podjetju se bo dvignila in zaposleni bodo dobili nekakšen signal, da so
144
tudi oni pomembni in da brez njih podjetje ne more poslovati. Večinoma vsi zaposleni starši si
želijo primerno uskladiti družinsko in poklicno življenje, želijo si, da bi delo opravljali dobro
tako doma kot v službi. In kaj je lažjega kot zaposlenim to omogočiti z ustreznimi ukrepi na
področju usklajevanja družinskega in poklicnega življenja. Počutje na delovnem mestu in
doma se bo povečalo, s tem pa tudi kvaliteta dela.
Na ravni posameznika pa bi moralo priti do spremembe načinov vedenja, mišljenja in vrednot.
Zaposleni bi se morali med sabo povezati, preučiti probleme, s katerimi se srečujejo pri
usklajevanju družinskega in poklicnega življenja, ter nastopiti pred delodajalcem s
predlaganimi ukrepi. Velikokrat pa se zaposleni nočejo izpostavljati in tako ne predlagajo
ukrepov, ki bi zmanjšali njihovo nezadovoljstvo z usklajevanjem družinskega in poklicnega
življenja. Verjamemo, da dokler zaposleni ne bodo izrazili svojih želja in potreb, podjetje ne
bo naredilo ničesar. Podjetje ne more vedeti, da so zaposleni nezadovoljni, če tega ne izrazijo,
in dokler zaposleni ne bodo izrazili svojih želja, podjetje nima interesa, da karkoli spremeni.
Sindikati, ki so predstavniki zaposlenih, pa bi lahko pri uresničevanju in predlaganju ukrepov
pomagali pri pogajanjih z delodajalcem.
9 LITERATURA IN VIRI
1.
Afuah, Allan. 1998. Innovation management. Oxford (UK): Oxford University press.
2.
Armstrong, Michael. 1991. A handbook of personel management practice. London:
Kogan Page.
3.
Bakovnik, Rajko. 2006. Vloga sveta delavcev pri odkrivanju in preprečevanju
mobbinga. Industrijska demokracija 12, 3–5.
4.
Becker, Gary. 1964. Human capital – A Theoretical and Empirical Analysis, with
Special Reference to Education. New York: National Bureau of Economic Research.
5.
Bevc, Milena. 1991. Ekonomski pomen izobraževanja. Radovljica: Didakta.
6.
Biro PraxisTM. 2009. Kaj je organizacijska klima? Organizacijska klima [online] [29.
11. 2009]. Dostopno na: [http://www.biro-praxis.si/?viewPage=14] [10. 12. 2009].
7.
Blaževič, Nataša. 2000. Organizacijska klima v podjetju X po vključitvi v skupino
Merkur. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
8.
Bontis, Nick. 2002. National Intellectual Capital Development, Intellectual capital:
From Potential to Value Creation. Ljubljana: Inštitut za intelektualni kapital.
145
9.
Certifikat Družini prijazno podjetjeTM. 2009. Stroški postopka pridobitve certifikata
Družini prijazno podjetje. Certifikat Družini prijazno podjetje [online]. Dostopno na:
[http://www.certifikatdpp.si/o-certifikatu/stroski-certificiranja/]. [5.4.2009].
10.
Certifikat družini prijazno podjetjeTM. 2009A. Stroški postopka pridobitve certifikata
družini prijazno podjetje. Certifikat družini prijazno podjetje [online]. Dostopno na:
[http://www.certifikatdpp.si/o-certifikatu/predstavitev-imetnikov/]. [5. 4. 2009].
11.
Certifikat Družini prijazno podjetjeTM. 2009B. Stroški postopka pridobitve certifikata
Družini prijazno podjetje. Certifikat Družini prijazno podjetje [online]. Dostopno na:
[http://www.certifikatdpp.si/equal/si/o_projektu.php]. [5. 4. 2009].
12.
Certifikat Družini prijazno podjetjeTM. 2009C. Stroški postopka pridobitve certifikata
Družini prijazno podjetje. Certifikat Družini prijazno podjetje [online]. Dostopno na:
[http://www.certifikatdpp.si/o-certifikatu/arhiv/dokumentacija-javni-poziv-2009/]. [5. 10.
2009].
13.
Černetič, Metod. 1997. Poglavja iz sociologije organizacij. Kranj: Moderna
organizacija.
14.
Černigoj-Sadar, Nevenka in Suzan Lewis. 2001. Usklajevanje dela in ostalih področij
življenja: možnosti in ovire. Ljubljana: Zveza društev za kadrovsko dejavnost.
15.
102.
Černigoj-Sadar, Nevenka. 2002. Stres na delovnem mestu. Teorija in praksa 39, 81–
16.
Černigoj-Sadar, Nevenka. 2006. Starši med delom in družino. Teorija in praksa 43,
716–736.
17.
Černigoj-Sadar, Nevenka. 2007. Delo in družine: s partnerstvom do družini prijaznega
delovnega okolja. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.
18.
Černigoj-Sadar, Nevenka in Petra Vladimirov. 2004. Prispevek organizacij k
vzpostavljanju (ne)uravnoteženega življenja. V: Razpoke v zgodbi o uspehu, urednika I.
Svetlik in B. Ilič. Ljubljana: Založba Sophia.
19.
Fitz-enz, Jac. 2000. The ROI of human capital, measuring the ekonomic value of
employee performance. New York: American Management Association.
20.
Florjančič, Jože. 1998. Kadrovski management. V: Operativni management, urednik J.
Florjančič. Kranj: Založba Moderna organizacija v sestavi Fakultete za organizacijske vede.
21.
George M. Jennifer in Gareth R. Jones. 1996. Understanding and Managing
Organizational Behaviour. Reading: Addison-Weasley.
146
22.
Giddens, Anthony. 1997. Sociology: introductory readings. Cambridge: Polity press.
23.
Gostiša, Mato. (1999). Kaj je človeški kapital podjetja. Industrijska demokracija
[online],
10
odstavkov.
Dostopno
na:
[http://www.delavskaparticipacija.com/clanki/ID990203.doc] [25. 7. 2009].
24.
Gruban, Brane. 2002. Menedžerjem zaupa le 15 odstotkov zaposlenih. Gospodarski
vestnik 36, 80–82.
25.
Haralambos, Michael in Martin Holborn. 1999. Sociologija: teme in pogledi.
Ljubljana: DZS.
26.
Holt, H in I. Thaulow. 1996. Formal and informal flexibility in the workplace.V:
Lewis, S., Lewis, J., (eds.) 1996. The work-family challenge. Rethinking Employment.
London: SAGE Publications.
27.
Hughes, Gordan in Ross, Fergusson. 2004. Ordering lives: family, work and welfare.
Second edition. London, New York: Routledge in association with the open university.
28.
Ignjatović, M. 2002. Družbene posledice povečanja prožnosti trga delovne sile.
Ljubljana: Fakulteta za družbene vede, Zbirka znanstvena knjižnica.
29.
Ivanko, Štefan. 1999. Temelji organizacijskih proučevanj. Novo mesto: Visoka šola za
upravljanje in poslovanje.
30.
Ivanuša- Bezjak, Mirjana. 2006. Zaposleni – največji kapital 21. stoletja. Maribor: ProAndy.
31.
Kaltnekar, Zdravko. (2000). Delovni čas in kakovost delovnega življenja. Delavska
participacija
[online],
42
odstavkov.
Dostopno
na:
[http://www.delavskaparticipacija.com/clanki/ID000614.doc] [21.8.2008].
32.
Kanjuo-Mrčela, Aleksandra Spolna konstrukcija menedžerskih vlog: stekleni
organizacijski stropovi v devetdesetih. V: Družboslovne razprave let. 16, št. 34/35, dec. 2000,
str. 53–78.
33.
Kanjuo-Mrčela, Aleksandra in Nevenka Černigoj-Sadar. (2004). Raziskava starši med
delom in družino [online]. Fakulteta za družbene vede, Vlada RS – Urad za enake možnosti.
Dostopno
na:
[http://www.uem.gov.si/fileadmin/uem.gov.si/pageuploads/ocetovstvo_raz_por_starsevstvo.pd
f] [1. 6. 2008].
147
34.
Kanjuo-Mrčela, Aleksandra in Miroljub Ignjatović. 2004. Neprijazna fleksibilizacija
dela in zaposlovanja – potreba po oblikovanju varne fleksibilnosti. V: Razpoke v zgodbi o
uspehu, urednika – I. Svetlik in B. Ilič. Ljubljana: Založba Sophia.
35.
Kanjuo-Marčela, Aleksandra in Nevenka Černigoj-Sadar. 2007. Družini prijazno
podjetje – usklajevanje dela in zasebnega življenja. Industrijska demokracija 3, 16–19.
36.
Karen, Monika. (25. 5. 2007). Odsotnost z dela – velik strošek za podjetje. Revija Moje
delo [online], 16 odstavkov. Dostopno na:[ http://www.revija.mojedelo.com/hr/odsotnost-zdela-velik-strosek-za-podjetja-77.aspx] [27. 9. 2008].
37.
Kopelman E. Richard, Arthur P. Brief in Richard A. Guzzo. 1990. The role of climate
and culture in productivity. V: Organizational climate and culture, urednik – B. Schneider.
San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
38.
Kozmik, Vera in Vijolica Neubauer. 1995. Skladnost družinskega in poklicnega
življenja. Ljubljana: Vlada Republike Slovenije, Urad za žensko politiko, Slovenija pred
Pekingom, zv. 3.
39.
Kranjc Kušlan, Aleš (2007). Certifikat »Družini prijazno podjetje« – poklicno in
družinsko življenje z roko v roki. Industrijska demokracija [online], 33 odstavkov. Dostopno
na: [http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID070513.doc] [15. 6. 2008].
40.
Kužet, Zora. (2. 9. 2008). Kdaj bomo lahko delali s skrajšanim delovnim časom. Večer
[online],
9
odstavkov.
Dostopno
na:
[http://web.vecer.com/portali/vecer/v1/default.asp?kaj=3&id=2008090205356965] [15. 5.
2009].
41.
Lipičnik, Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
42.
Lipičnik, Bogdan. 1994. Motivacija in motiviranje. V: Management, urednik
Možina. Radovljica: Didakta.
S.
43.
Lipičnik, Bogdan. 1996. Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska
fakulteta.
44.
Lipičnik, Bogdan. 2002. Krmiljenje človekovih aktivnosti. V: Management: Nova
znanja za uspeh, urednik S. Možina. Radovljica: Didakta.
45.
288.
Malačič, Janez. 1984. Teorija človeškega kapitala. Ekonomska revija 35 (2–3), 271–
46.
Mihalič, Renata. 2007. Upravljajmo organizacijsko kulturo in klimo. Škofja Loka:
Mihalič in partner d. n. o.
148
47.
Mihalič, Renata. 2008. Povečajmo zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih. Škofja Loka:
Mihalič in partner d. n. o.
48.
Mihalič, Renata. 2006. Management človeškega kapitala. Škofja Loka: Mihalič in
partner d. n. o.
49.
Ministrstvo za delo, družino in socialne zadeveTM. 2009. Družina [online]. [22. 12.
2009]. Dostopno na: [http://www.mddsz.gov.si/si/delovna_podrocja/druzina/]. [14. 6. 2009].
50.
Mlinarič, Pavla. 2006. Mobbing kot problem menedžmenta in zakonodaje. Industrijska
demokracija 12, 18–21.
51.
Možina, Stane. 1998. Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene
vede.
52.
Mulej, Matjaž in soavtorji. 1994. Inovacijski management. 1. knjiga, Inoviranje
managementa. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.
53.
Mulej, Matjaž in Zdenka Ženko. 2004. Dialektična teorija sistemov in invencijskoinovacijski management. Maribor: Management forum.
54.
Musek Lešnik, Kristijan. 2009. Zadovoljstvo zaposlenih pri delu (z delom) in
potrošniki [online]. Dostopno na: [http://ipsos.si/web-data/Templates/podjetje-zaposlenizadovoljstvoprideluinpotrosniki.html] [10. 9. 2008].
55.
Musek Lešnik, Kristijan. 2009. Kaj je organizacijska klima? Pomen klime
(organizacijske) v podjetju [online]. Dostopno na: [ http://www.ipsos.si/webdata/Templates/podjetje-klima-kajjeorganizacijskaklima.html] [10. 12. 2009].
56.
Musek Lešnik, Kristijan. 2009. Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih.
Pomen klime (organizacijske) v podjetju [online]. Dostopno na: [http://www.ipsos.si/webdata/Templates/podjetje-klima-organizacijskaklimainzadovoljstvozaposlenih.html] [10. 12.
2009].
57.
Musek Lešnik, Kristijan. 2009. Organizacijska klima in ustvarjalnost ter inovativnost v
podjetju. Pomen klime (organizacijske) v podjetju [online]. Dostopno na:
[http://www.ipsos.si/web-data/Templates/podjetje-klimaorganizacijskaklimainustvarjalnost.html] [10. 12. 2009].
58.
Organizacijska klimaTM. 2009. Kaj je organizacijska klima. Organizacijska klima
[online].
[13.
11.
2009].
Dostopno
na:
[http://www.organizacijskaklima.si/kaj_je_organizacijska_klima.html]. [10. 12. 2009].
149
59.
Pajnkihar Tatjana. 2003. Fleksibilnost trga v Sloveniji z vidika zaznav podjetij in
posameznikov. Ljubljana: Sicenter.
60.
Potrč, Marjeta. 2004. Način priprave in vsebina programa upravljanja s stresom v
podjetju. Industrijska demokracija 12.
61.
Rapid
–
Press
Release
–
EUROPA
[online].
Dostopno
na:
[http://europa.eu/rapid/pressReleasesAction.do?reference=IP/08/1450&format=HTML&aged=
0&language=SL&guiLanguage=en]. [21. 10. 2008].
62.
Rebernik, Miroslav. 1990. Ekonomika inovativnega podjetja. Ljubljana: Gospodarska
založba.
63.
Rebernik, Miroslav. 2007. Povabilo k sodelovanju na 27. konferenci o podjetništvu in
inoviranju z naslovom Vzgajanje prvakov inovativnosti in podjetnosti, 21.–22. 3. 2007,
Maribor
64.
Rener, Tanja. 2006. Težave s pojmom družine. V: Družine in družinsko življenje v
Sloveniji, urednik V. Rožac Darovec. Koper: Založba Annales.
65.
Rener, Tanja, Mateja Sedmak in Alenka Švab. 2006. Uvod v raziskovanje družin in
družinskega življenja v Sloveniji. V:Družine in družinsko življenje v Sloveniji, urednik – V.
Rožac Darovec. Koper: Založba Annales.
66.
Rener, T., Potočnik, V. Kozmik, V. 1995. Družine: različne – enakopravne. Ljubljana:
Vitrum
67.
Rozman, Rudi. 2001. Analiza in oblikovanje organizacije. Skripta, 2. izdaja. Ljubljana:
Ekonomska fakulteta.
68.
Rozman, Rudi. 1993. Planiranje poslovanja podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
69.
Simonič, Janja. (27. 5. 2008). Usklajevanje službe in družine je lažje v družini
prijaznih
podjetjih.
Finance
[online],
10
odstavkov.
Dostopno
na:
[http://www.finance.si/214055] [15. 6. 2008].
70.
Stipič, Simona (9. 8. 2007). Človeški viri: fluktuacija človeških virov. Revija Kapital.
[online],
10
odstavkov.
Dostopno
na:
[http://www.revijakapital.com/dfs/clanki.php?idclanka=88] [23. 6. 2009].
71.
Stražišar, Magda (20. 3. 2001). Ključ do zadovoljstva je uspeh pri delu. Finance
[online], 3 odstavki. Dostopno na: [http://www.finance.si/3664] [1. 6. 2008].
150
72.
Stropnik, Nada (2. 10. 2006). Odmev: Vlaganje v zaposlenim prijazne ukrepe ni nujno
učinkovito. Finance [online], 7 odstavkov. Dostopno na: [http://www.finance.si/164371] [1. 6.
2008].
73.
Schultz, Theodore William. 1961. Investment in Human Capital. American Economic
Review 51 (1), 1–17.
74.
Schultz, Theodore William. 1980. Investing in People – The Economics of Population
Quality. Berkeley: University of California Press.
75.
Stern, Joel, John Shiely in Irwin Ross. 2001. The EVA challenge: implementing value –
added change in an organization. New York: Wiley.
76.
Svetlik, Ivan. 1995. Kakovost življenja v Sloveniji. Ljubljana: Fakulteta za družbene
vede.
77.
Svetlik, Ivan. 1996. Kakovost življenja v Sloveniji. Ljubljana: Fakulteta za družbene
vede.
78.
Svetlik, Ivan. 1998. Oblikovanje dela in kakovost delovnega življenja. V: Management
kadrovskih virov. urednika S. Možina in I. Svetlik. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.
79.
Švab, Alenka. 2003. Skrb med delom in družino – koncept usklajevanja dela in
družinskih obveznosti v družinski politiki. Teorija in praksa 40, 1112–1126.
80.
Thurow, Lester. 1970. Investment in Human Capital. California: Wadsworth
Publishing Company.
81.
Tkalec, Lea. 2006. Mobbing – psihoteror na delovnem mestu. Industrijska demokracija
12, 6–12.
82.
Treven, Sonja. 1998. Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
83.
Treven, Sonja. 2005. Premagovanje stresa. Ljubljana: GV založba.
84.
Turk, Dunja. (24. 10. 2003). Sami lahko vplivamo na raven stresa pri delu. Finance
[online], 6 odstavkov. Dostopno na: [http://www.finance.si/59633] [1. 6 .2008].
85.
Turk, Dunja. (22. 2. 2008). Do družini prijazni ukrepi kažejo pozitivne posledice.
Finance [online], 7 odstavkov. Dostopno na: [http://www.finance.si/205418] [1. 6. 2008].
Turk, Dunja (18.5.2007). 300 ukrepov za lažje starševstvo. Finance [online], 5
86.
odstavkov. Dostopno na:[ http://www.finance.si/182072] [1.6.2008].
151
87.
Turk, Dunja. (30. 10. 2006). Certifikat Družini prijazno podjetje: Idejo je treba prodati
srednjemu
menedžerju.
Finance
[online],
4
odstavki.
Dostopno
na:
[http://www.finance.si/166830] [1. 6. 2008].
88.
Ule M, in M. Kuhar. 2003. Mladi, družina, starševstvo: spremembe življenjskih
potekov v pozni moderni. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.
89.
Uradni list RS. 1993. Resolucija o temeljih oblikovanja družinske politike v republiki
Sloveniji. 40/1993.
90.
Uradni list RS. 2005. Resolucija o enakih možnostih žensk in moških. 100/2005.
91.
Uradni list RS. 2003. Zakon o starševskem varstvu in družinskih prejemkih. 110/2003.
92.
Urad za enake možnostiTM. 2009. Usklajevanje družinskega in poklicnega življenja.
[online].
[25.
12.
2009].
Dostopno
na:
[http://www.uem.gov.si/si/delovna_podrocja/enake_moznosti_zensk_in_moskih/usklajevanje_
druzinskega_in_poklicnega_zivljenja/]. [14. 5. 2009].
93.
Vlada Republike Slovenije – Urad za enake možnosti. Usklajevanje družinskega in
poklicnega
življenja
[online].
Dostopno
na:
[http://www.uem.gov.si/si/delovna_podrocja/enake_moznosti_zensk_in_moskih/druzinsko_zi
vljenje_in_partnerstvo/][21. 10. 2008].
94.
Vladimirov Petra. (11. 10. 2005). Do družine prijazni in hkrati konkurenčni? Manager
[online], 16 odstavkov. Dostopno na: [http://www.finance.si/133745] [1. 6. 2008].
95.
Volčič, Nace. (6. 6. 2003). Zdrava organizacija – nizka stopnja absentizma in poškodb
pri delu. Finance [online], 8 odstavkov. Dostopno na: [http://www.finance.si/49759] [1. 6.
2008].
96.
Vozel, Mojca. (26. 10. 2007). Na startu druga generacija do družine prijaznih podjetij.
Finance [online], 5 odstavkov. Dostopno na: [http://www.finance.si/194768] [1. 6. 2008].
97.
Vozel, Mojca. (5. 12. 2005). Pobuda Equal bo poiskala družini prijazna slovenska
podjetja. Finance [online], 4 odstavki. Dostopno na: [http://www.finance.si/139002] [1. 6.
2008].
98.
Werther, B. William in Keith jr. Davis. 1985. Personnel management and Human
Resources. Singapore: Chong Moh offset Printing Ptc. Ltd.
99.
Žaler, Jasna. (25. 5. 2006). Konstanten stres na delovnem mestu – pot proti izgorelosti.
Moje
delo
[online],
19
odstavkov.
Dostopno
na:
[http://www.revija.mojedelo.com/hr/konstanten-stres-na-delovnem-mestu-pot-protiizgorelosti-471.aspx] [1. 6. 2008].
152
100. Žaler, Jasna. (25. 6. 2007). Ali na odločitev o materinstvu vpliva delodajalec. Moje
delo [online], 11 odstavkov. Dostopno na: [http://www.revija.mojedelo.com/hr/ali-naodlocitev-o-materinstvu-vpliva-delodajalec-135.aspx] [1. 6. 2008].
101. Žunec, Branko. (11 .9. 2003). Izziv za slovenske »intelektualne« kapitaliste. Finance
[online], 12 odstavkov. Dostopno na: [http://www.bmcint.si/pdf/clanek8.pdf] [23. 5. 2009].
102. Zavod Ekvilib. 2007. Certifikat Družini prijazno podjetje [online].
[http://www.zavodekvilib.si/] [15. 6. 2008].
103.
Dostopno na:
Zupan, Nada. 2001. Nagradite uspešne. Ljubljana: GV Založba.
104. XXXX. strokovni posvet Združenja svetov delavcev slovenskih podjetij. 2007. Vloga
svetov delavcev pri izgrajevanju »družini prijaznega podjetja«.
KAZALO TABEL..............................................................................................................1
KAZALO SLIK..................................................................................................................2
KAZALO PRILOG...........................................................................................................3
1
KAZALO TABEL
TABELA 1: SPOL ANKETIRANE OSEBE......................................................................... 128
TABELA 2: STAROST ANKETIRANE OSEBE..................................................................128
TABELA 3: IZOBRAZBA ANKETIRANE OSEBE.............................................................128
TABELA 4: VELIKOST PODJETJA.....................................................................................129
TABELA 5: VRSTA POGODBE O ZAPOSLITVI................................................................129
TABELA 6: ŠTEVILO OTROK.............................................................................................130
TABELA 7: STAROST OTROK............................................................................................131
TABELA 8: ŠTEVILO UR NA TEDEN, KI JIH PORABIJO ZA PLAČANO DELO –
SLUŽBA..................................................................................................................................131
TABELA 9: ŠTEVILO UR NA TEDEN, KI JIH PORABIJO ZA NEPLAČANO DELO
(GOSPODINJSTVO, SKRB ZA OTROKE ...).......................................................................132
TABELA 10: KAKO OBREMENJUJOČE JE USKLAJEVANJE DRUŽINSKEGA IN
POKLICNEGA ŽIVLJENJA...................................................................................................133
TABELA 11: NAJPOMEMBNEJŠI POGOJ ZA PRVEGA/NASLEDNJEGA OTROKA....133
TABELA 12: NEGATIVNE IZKUŠNJE NA DELOVNEM MESTU PO ROJSTVU
OTROKA.................................................................................................................................135
TABELA 13: POZITIVNE IZKUŠNJE NA DELOVNEM MESTU PO ROJSTVU OTROKA
..................................................................................................................................................135
TABELA 14: ALI VAM JE ZNANO, DA IMA VAŠE PODJETJE CERTIFIKAT DRUŽINI
PRIJAZNO PODJETJE...........................................................................................................136
TABELA 15: NAJPOMEMBNEJŠI ELEMENT DRUŽINI PRIJAZNEGA PODJETJA.....137
TABELA 16: PODROČJA, NA KATERIH SO BILI SPREJETI UKREPI PO PREJEMU
CERTIFIKATA DRUŽINI PRIJAZNO PODJETJE
.................................................................................................................................................139
TABELA 17: URESNIČEVANJE SPREJETIH UKREPOV V PODJETJU.........................139
TABELA 18: UKREPI, KI BI MORALI BITI SPREJETI ZA LAŽJE USKLAJEVANJE
DRUŽINSKEGA IN POKLICNEGA ŽIVLJENJA PO MNENJU ANKETIRANIH OSEB
.................................................................................................................................................140
2
KAZALO SLIK
SLIKA 1: MODEL ČLOVEŠKEGA KAPITALA................................................................19
SLIKA 2 : DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA ZADOVOLJSTVO PRI DELU.....................28
SLIKA 3: GRAFIČNA SHEMA POSTOPKA ZA PRIDOBITEV CERTIFIKATA DRUŽINI
PRIJAZNO PODJETJE..........................................................................................................93
3
KAZALO PRILOG
PRILOGA1: VPRAŠALNIK.......................................................................................................4
PRILOGA 2: DELOVNI ŽIVLJENJEPIS...................................................................................9
4
Priloga 1: Vprašalnik
VPRAŠALNIK
Pozdravljeni! sem Tina Vidovič in pripravljam magistrsko naloga, v kateri analiziram
usklajevanje družinskega in poklicnega življenja. Pri tej analizi potrebujem vaše mnenje in
izkušnje, zato vas prosim, da si vzamete nekaj minut in odgovorite na vprašanja. Hvala za vaše
sodelovanje!
1. Velikost podjetja, v katerem ste zaposleni:
•
mikro podjetje
•
malo podjetje
•
Ssednje podjetje
•
veliko podjetje
2. Vrsta pogodbe o zaposlitvi:
•
za nedoločen čas
•
za določen čas
•
skrajšani delovni čas
•
drugo
3. Število otrok:
•
0 otrok
•
1 otrok
•
2-3 otrok
•
nad 4 otrok
4. Starost otrok (možnih je več odgovorov):
•
0- 3 let
•
4 - 7 let
•
8- 13 let
•
nad 14 let
5
5. Število ur na teden, ki jih porabite za plačano delo (služba - delovni teden):
•
do 40 ur na teden
•
40 - 43 ur na teden
•
44 - 49 ur na teden
•
50 - 55 ur na teden
•
56 ur na teden
6. Število ur na teden, ki jih porabite za neplačano delo (gospodinjstvo, skrb za otroke,
nakupi ...)
•
do 10 ur na teden
•
10 - 12 ur na teden
•
13 - 15 ur na teden
•
16 - 20 ur na teden
•
nad 17 ur na teden
7. Kako obremenjujoče je usklajevanje dela in družine/zasebnega življenja:
•
zelo obremenjujoče
•
obremenjujoče
•
nekje vmes
•
ne obremenjujoče
•
sploh ne obremenjujoče
•
ne vem
8. Najpomembnejši pogoj za prvega/naslednjega otroka:
•
redna zaposlitev - zaposlitev za nedoločeni čas
•
rešitev stanovanjskega problema
•
končano šolanje
•
izboljšanje finančnih razmer
•
če to ne bi vplivalo na položaj v službi/kariera
•
za zdaj se ne bi odločil/-a za otroka v nobenem primeru
•
večja spodbuda s strani države, predvsem finančna
•
nič od navedenega
6
9. Katera negativna izkušnja se je pojavila po vrnitvi na delovno mesto po rojstvu otroka:
•
prekinitev delovnega razmerja s strani delodajalca
•
prekinitev delovnega razmerja s strani zaposlenega, zaradi neprimernih razmer
•
onemogočeno napredovanje
•
poslabšanje odnosov s sodelavci
•
poslabšanje odnosov z nadrejenim
•
potrebno je bilo delati več kot osem ur dnevno
•
prerazporeditev na drugo delovno mesto - nazadovanje
•
dodatna obremenitev na delovnem mestu, ne da bi si to želeli
•
težje usklajevanje družinskega in poklicnega življenja
•
jih ni bilo
•
drugo
10. Katero pozitivno izkušnjo imate po vrnitvi na delovno mesto po rojstvu otroka:
•
razumevanje nadrejenih o odsotnosti z delovnega mesta zaradi bolezni otrok
•
ni bilo dodatnih delovnih nalog
•
omogočeno napredovanje
•
dodatne ugodnosti zaradi starševstva (npr. prednost pri izrabi dopusta,
počitnniških zmogljivosti ...)
•
možnost oblikovanja bolj fleksibilnega delovnega časa do tretjega leta starosti
otroka
•
jih ni bilo
•
drugo
11. Ali vam je znano, da ima vaše podjetje certifikat Družini prijazno podjetje:
•
da
•
ne
12. Kaj menite, kateri je najpomembnejši element družini prijaznega podjetja:
•
da si lahko sam določim prihod na delo in odhod iz dela z nekim fiksnim
osrednjim delovnim časom
•
da bi lahko izvajal svoje delo od doma, na primer dvakrat na teden bi delal na
sedežu družbe, trikrat na teden bi delal doma
7
•
da bi imel možnost koristiti dopust pred ostalimi v službi, ki nimajo otrok
•
da bi delodajalec organiziral brezplačne seminarje na temo varstva in vzgoje
otrok
•
da kljub starševstvu ne bi bil prikrajšan pri možnosti napredovanja
•
nformiranje delodajalca o zakonskih spremembah na temo družine ter omogoča
brezplačno pravno svetovanje pri raznih problemih v zvezi z družino
•
organiziranje delovnih srečanj, kjer zaposleni opozarjajo na težave in
predlagajo rešitve v zvezi z usklajevanjemdružinskega in poklicnega življenja
•
priprava individualnih kariernih načrtov, kjer se upošteva posamezna
življenjska faza zaposlenega
•
delodajalec omogoči varstvo otrok v podjetju oziroma v neposredni bližini
•
nič od navedenega
13. Na katerem področju v podjetju so bili sprejetinovi ukrepi po prejemu certifikata
Družini prijazno podjetje (možnih je več odgovorov):
•
pri delovnem času
•
pri organizaciji dela
•
na vašem delovnem mestu
•
na področju komuniciranja med sodelavci in podrejeni/nadrejeni
•
pri vodstvu
•
na področju razvoja kadrov
•
pri storitva za družine
•
na nobenem
•
ne vem
14. V kakšni meri se sprejeti ukrepi po prejemu certifikata uresničujejo:
•
vsi ukrepi se uresničujejo
•
nekateri se uresničujejo, drugi ne
•
samo nekaj se jih uresničuje, manj kot polovica
•
noben ukrep se ne uresničuje
•
ne vem
8
15. Kakšni ukrepi po vašem mnenju bi morali biti sprejti, da bi lažje uskladili
družinsko/zasebno in poklicno življenje (možnih je več odgovorov):
•
fleksibilen delovni čas
•
omogočeno varstvo otrok v podjetju
•
boljše komuniciranje podrejeni/nadrejeni o željah staršev
•
omogočeno varstvo otrok za kratek čas, na primer, ko moramo sami k
zdravniku, po nakupih ...
•
ugodna posojila zaposlenim glede na število otrok
•
spodbujanje očetov s strani podjetja, da bi se bolj vključili v starševstvo
•
spodbuda zaposlenim, da bis ebolj vključili v aktivnosti, ki zmanjšujejo stres in
jim tako omogočili bolj umirjeno življenje
•
omogočili celotni družini za njih aktualna izobraževanja po ugodnih cenah
•
drugo
16. Spol:
•
moški
•
ženska
17. Starost:
•
do 20 let
•
20 do 25 let
•
26 do 35 let
•
nad 35 let
18. Izobrazba:
•
osnovna šola
•
srednja šola
•
končana višja/visoka/univerzitetna šola
•
magisterij/doktorat
9
Priloga 2: Delovni življenjepis
TINA VIDOVIČ; ROJ: 30.6.1980
Trebija 24
4224 Gorenja vas
e-mail:[email protected]
Rodila sem se 30.6.1980 v Kranju. Končala sem osnovno šolo Ivana Tavčarja v Gorenji vasi
in kasneje sem se vpisala na Srednjo trgovsko šolo v Kranju, smer ekonomsko-komercialni
tehnik. V šolskem letu 1998/1999 sem maturirala na omenjeni šoli in nato sem se naslednje
šolsko leto vpisala na Ekonomsko fakulteto v Ljubljani. Leta 2004 sem diplomirala na temo
"Primerjava pravil računovodenja za zavarovalnice v Evropski uniji in Sloveniji". Naslednje
šolsko leto po diplomi pa sem se vpisala na Ekonomsko poslovno fakulteto v Mariboru, smer
inovacijski management.
V času študija sem opravljala različna dela. Za tržno-raziskovalno podjetje sem opravljala
razne ankete po domovih, delala sem predstavitve po domovih, kjer sem tržila posodo ter
veliko časa sem delala kot pomočnica vzgojiteljice v vrtcu. Med poletnimi počitnicami pa sem
vsako leto od osnovne šole naprej en mesec delala v Zavarovalnici Triglav d.d. OE Kranj v
oddelku financ in računovodstva, nadomeščala sem delavko na dopustu. Po končani fakulteti,
leta 2004, sem se zaposlila v Zavarovalnici Triglav d.d., kjer sem naprej delala eno leto na OE
Kranj na oddelku osebnih zavarovanj, naslednje leto pa sem zamenjala delovno mesto. Odšla
sem na Centralo Zavarovalnice Triglav d.d., in sicer v oddelek financ, kjer opravljam delo
samostojnega strokovnega sodelavca v podpori na področju financ (back office za vrednostne
papirje).