1. No category

12
UKEAVISEN LEDELSE – NR. 5 – FREDAG 3. FEBRUAR 2012
LIV &
LEDELSE
FOTO: ANNE SOFIE GJESTRUM, KLIF
Få en mer
effektiv ledergruppe
Psykologene Henning Bang og Tomas Nesset Midelfart forteller om de ti viktigste
grunnene til at en ledergruppe skaper gode resultater. Direktør Ellen Hambro og
resten av ledergruppen i Klif (bildet) har tatt i bruk forskernes oppskrift.
Bla om!
Liker du denne artikkelen? Klikk her for å prøve Ukeavisen Ledelse i 3 måneder for kr 299
13
LIV & LEDELSE
NR. 5 – FREDAG 3. FEBRUAR 2012 – UKEAVISEN LEDELSE
«Norske ledere
opplever at 40
prosent av tiden de
bruker i ledermøter
er uproduktiv»
Psykolog Henning Bang
Av Anita Myklemyr
[email protected]
-D
dien av de 80 toppledergruppene det kommer fram at lederne
synes at 40 prosent av
tiden de bruker i ledermøter er bortkastet.
FOTO: ANITA MYKLEMYR
en eneste trøsten er at
det ikke står noe bedre
til i andre land. Utenlandske undersøkelser viser at
ledere i snitt opplever at 30–70 Stort forbedrings­
prosent av tiden de bruker i potensial
ledermøter ikke er produktiv, – Hvordan står det
sier Henning Bang, psykolog og egentlig til med kvaliteførsteamanuensis ved Psykolo- ten på norske ledergrupgisk Institutt ved Universitetet per?
i Oslo med ledergrupper som
– Pasienten er ikke
spesialfelt. Han er aktuell med veldig syk, for å si det
Psykologene Henning Bang (bildet) og Thoboken Effektive ledergrupper som slik. Han er absolutt på mas Nesset Midelfart skriver i den nye boken
han har skrevet sammen med beina. Men når 40 pro- Effektive ledergrupper om hva som må til for
Thomas Nesset Midelfart. I sent av tiden norske at ledergrupper skal lykkes.
boken presenterer de en modell ledere bruker i lederfor effektive ledergrupper som møter oppleves som uproduktiv, skuldrene og diskutere saker
er basert på norsk forskning indikerer det at de har mye å gå de ikke kan snakke med underog en oppsummering av inter- på. Min erfaring er at det er få ordnede om. Få ledergrupper er
nasjonal forselendige leder- imidlertid kommet så langt.
kning de siste
grupper, men
– Blir resultatene bedriftene
«Det er tabu
40 årene.
svært mange leverer noe bedre av en god lederDen viktigsom leverer til gruppe?
å be de andre
ste grunnen
karakteren greit
– Det finnes studier som
deltagerne i
til at norske
nok, minus, viser at organisasjoner kan klare
toppledere
sier Henning å kompensere for dårlige lederledergruppen
synes
lederBang.
grupper, men det er en utbredt
gruppemøtene
– Hva er den oppfatning at selskaper med
om å komme til
er uproduktive
største
feilen gode ledergrupper gjør det bedre
poenget»
hele 40 prosent
ledergruppene
enn selskaper som ikke har det.
av tiden, er hypgjør?
Det kan eksempelvis handle om
pige avsporin– Mange av at selskapet har en god overordger og for mye irrelevant infor- dem sliter med å få til å fungere net strategi, at de samarbeider
masjon.
som et lag. De sliter med å defi- godt på tvers av avdelinger, fatter
– Møtene sporer av for ofte, nere hva de tilfører organisasjo- bedre beslutninger etc.
men samtidig er det tabu å be de nen av merverdi, og det er ofte
andre deltagerne i ledergruppen uklart for dem hva ledergruppen Sminket versjon
om å komme til poenget, sier psy- faktisk skal holde på med. Mange Når Henning Bang jobber med
kologen, som i tillegg til å jobbe er en ledergruppe i navnet, mens ledergrupper handler det ofte
ved universitetet er konsulent for de i praksis bare er en gruppe om å få på plass noen spillereflere norske toppledergrupper.
ledere som møtes for å rapportere gler, en teamfølelse og trygghet
til toppleder. Mange ledere føler i teamet. Skal lederne fungere
Effektive ledergrupper
seg mer knyttet til avdelingen de som et godt team, må de være
Henning Bang er av de for- leder og gjengen de jobber med trygge nok på hverandre til å
skerne i Norge som har jobbet til daglig enn til lederne i leder- kunne være åpne og ærlige når
mest med temaet ledergrupper, gruppen.
de diskuterer saker med sterke
og han har gjort flere studier,
interessemotsetninger.
deriblant en spørreskjemastudie Kan lære
– Hvis den psykologiske tryggi 75 ledergrupper på ulike nivåer – Er det egentlig noe problem for heten i ledergruppen mangler,
og en studie av 80 toppleder- organisasjonen at ledergruppen kan medlemmene bli for forsikgrupper fra offentlig forvaltning ikke fungerer som et lag?
tige. De er usikre på om de vil bli
og Norges 200 størsteselskaper
– Hvis avdelinger er avhen- straffet hvis de er helt ærlige, og
(43 fra offentlig forvaltning, 37 fra gige av hverandre eller kan lære tar heller de reelle diskusjonene
Norges største selskaper). Han har av hverandre, er det mye å hente med folk de stoler på utenfor
også fulgt ti toppledergrupper på at ledergruppen tenker hel- møterommet. Det de tar med seg
over tid og vært flue på veggen hetlig. Ledere kan også trenge til ledermøtet, er en sminket verunder møtene deres. Det er i stu- et kollegium der de kan senke sjon.
Ledergruppen i Klima- og forurensingsdirektoratet (Klif) har tatt tak i flere av punktene
Bjørnstad. På neste side kan du lese mer om hvordan de jobber.
Slik skaper
10 faktorer som påvirker ledergruppers evne til å
skape merverdi for organisasjonen, ledergruppen
og det enkelte medlemmet i gruppen.
1
Klart
formål
Samtlige medlemmer i ledergruppen må ha klart for seg hva ledergruppen er til for og hva den skal
produsere.
– Det er uhyre få ledergrupper som har diskutert hva formålet med gruppen er. Mange
ledergrupper er da også kun et
informasjonsorgan istedenfor et
organ hvor man kan diskutere
komplekse problemer og ta opp
ledelsesmessige dilemmaer. Jeg
vil hevde at en times diskusjon
om hvorfor ledergruppen er til,
vil kunne øke produktiviteten til
gruppen betraktelig, sier Henning Bang.
2Riktige
saker
Å bruke tid på de riktige sakene
er koblet sammen med formål.
En god ledergruppe bruker tid på
vesentlige saker som trenger hele
ledergruppens oppmerksomhet.
– Altfor mange viktige saker
avgjøres utenfor ledergruppen.
Før ledermøtet. I frykt for mot-
stand fra de andre, for eksempel
i budsjettdiskusjoner, er det en
del ledere som går rett til topplederen. Jeg tenker at det kan
være greit av og til, men skjer
det systematisk, blir det et skjult
spill organisasjonen ikke er tjent
med.
3Balansert
sammensetning
Det gjelder å finne en god balanse
med hensyn til gruppens størrelse,
ulike teamroller, kompetanse og
mangfold. Blir ledergruppen for
stor, virker det begrensende.
– Skal ledergruppen være et
informasjonsorgan, er det ok at
den består av 15–20 personer, men
skal du ha gode diskusjoner om
problemer, er det mange studier
som viser et brekkpunkt på syv
personer. Er dere flere enn syv,
øker kompleksiteten. Produktiviteten, teamfølelsen og tilliten faller. Det er vanskelig å få alle til å
involvere seg fullt ut i en så stor
gruppe, forteller Bang.
Når det gjelder roller, kan
det være nyttig å ha med både
pådrivere og folk som bremser
i en gruppe. Det kan også være
Liker du denne artikkelen? Klikk her for å prøve Ukeavisen Ledelse i 3 måneder for kr 299
LIV & LEDELSE
UKEAVISEN LEDELSE – NR. 5 – FREDAG 3. FEBRUAR 2012
14
FOTO: ANNE SOFIE GJESTRUM, KLIF
i organisasjonspsykolog Henning Bangs «ledergruppeoppskrift». Fra venstre: Elisabeth Ørving, Jan Kato Fremstad, Audun Rosland , Stine Bjørn, direktør Ellen Hambro, Signe Nåmdal, Marit Kjeldby og Bjørn
du en effektiv ledergruppe
viktig at ulike typer kompetanse,
både faglig og mellommenneskelig kompetanse, er representert.
Ifølge psykologen er det sjelden
ledergruppene mangler fagkompetanse.
– Det skorter mer på det mellommenneskelige planet. Det er
ikke alle som er gode teammedlemmer. Det finnes forskning som
viser at jo høyere opp i hierarkiet
man er, jo mer individualistisk
og mindre egnet til teamarbeid
er man.
Ser man på mangfoldet i ledergrupper, er det to fallgruver. Folk
kan være for like eller for ulike.
Er folk altfor ulike, kan konfliktnivået bli høyt. Er medlemmene
for like, kan man miste en del
perspektiver.
4
Støttende
omgivelser
Ledergrupper lever ikke alene, og
påvirkes av om de befinner seg i
en teamstøttende kontekst eller
ikke. Har organisasjonen belønningssystemer som forsterker
godt teamarbeid? Bidrar it- og
opplæringssystemer til at ledergruppen kan jobbe optimalt?
De fire punktene ovenfor er
grunnleggende forutsetninger som
må være på plass for at de neste seks
punktene, prosessene, skal fungere
på en god måte:
5
Klare
bestillinger
En klar bestilling til
ledergruppen skal fortelle noe
om hvilke forventninger den
som legger fram saken har
til gruppen. Hvordan skal de
jobbe og hvorfor er det viktig at
ledergruppen behandler saken?
Er det en orienteringssak,
en diskusjonssak eller
en beslutningssak?
– Er norske ledere flinke til å gi
ledergruppen klare bestillinger?
– Nei, de er elendige. Jeg var
på et ledergruppemøte hvor en
ønsket synspunkter på en ny HRpolicy. Resultatet var at én begynte
å kommentere komma- og skrivefeil, mens en annen snakket om
hva dette ville bety for hans avdeling. En tredje kommenterte saken
ut fra selskapets verdigrunnlag.
Etter ti minutter brøt diskusjonen
sammen. Hadde bestillingen vært
mer spisset, hadde diskusjonen
blitt annerledes. Hvis HR ville vite
om policyen var i tråd med selskapets verdigrunnlag, hadde ledergruppens leveranse blitt bedre og
mer tydelig.
6
Fokusert
kommunikasjon
Ledergruppen holder seg til saken
og jobber ut fra målet de har med
å ta den opp.
– Det som ofte skjer i møter er
at to-tre stykker får los på et sidetema, mens resten faller av. Dette
er en av de viktigste årsakene til at
ledergruppemøter oppleves som
lite produktive.
7
Utnyttelse
av mangfold
Gode ledergrupper diskuterer
saker på en måte som utnytter
mangfoldet av perspektiver i ledergruppen. De sier tydelig fra om hva
de mener, og har ingen problemer
med å uttrykke uenighet uten å
devaluere hverandre som personer.
Medlemmene utforsker synspunkter de opplever som kontroversielle,
gale eller vanskelige å forstå, klarer å skifte mellom eget og andres
perspektiver og forsøker å bygge
på hverandres meninger og ideer.
De setter pris på mangfoldet av
kompetanse og personligheter i
gruppen og opplever ulikhet som
stimulerende og lærerikt.
Studien Bang gjorde blant
75 norske ledergrupper, viste at
grupper som behersket å jobbe
som beskrevet ovenfor, fikk høyere score på resultater enn andre.
– En vanlig feil i grupper som
ikke utnytter mangfoldet sitt, er
at det blir for mye seriemonolog.
Folk gjentar dessuten sine egne
argumenter istedenfor å bygge
på andres argumenter. En annen
felle, er å bare lytte etter feil i
andres argumentasjon, i håp om
å finne skyts til å skyte disse argumentene ned med.
8
Gode beslutnings­
prosesser
Grundige prosesser som inneholder nok informasjon og grundige
nok diskusjoner. Jo grundigere
diskusjon, jo bedre blir temaet
belyst og jo bedre blir beslutningen. En annen grunn til at grundig diskusjon er viktig, er at folk
får eierskap til beslutningene.
– Beslutningen trenger inn i
hodet og hjertet til gruppemedlemmene.
9
Aktiv relasjon
til omgivelsene
Diskuterer gruppen bare internt,
eller har den aktive relasjoner til
andre, over og under seg i hierarkiet, til relevante enheter og personer utenfor organisasjonen?
Kontakt med andre kan gi et bedre
grunnlag for diskusjon. Det kan
også hjelpe mot såkalt silotenkning, hvor alle bare tenker på sin
egen avdeling.
10
Kontinuerlig
gruppelæring
8 personer i snitt
■■ En gjennomsnittlig norsk
ledergruppe består av 8,3
personer, viser tall psykolog
Henning Bang har innhentet.
Variasjonen i antallet medlemmer er imidlertid stor.
Ledergruppen forsøker hele tiden
å se hva den kan gjøre bedre, for
så å korrigere dette. Den er også
seg bevisst på hva den får godt til,
slik at den kan gjøre mer av dette.
– Her trenger du ikke å bruke
konsulenter. Det handler om å se
hva gruppen kan gjøre bedre, våge
å si og diskutere det i gruppen og
å justere adferd. Dette er ikke noe
det er tradisjon for i norske ledergrupper, men min erfaring er at
80 prosent av gruppene får et løft
når de får til å snakke om hvordan
de selv fungerer som gruppe.
Saken fortsetter:
Innførte
kjøreregler for
ledergruppen
Liker du denne artikkelen? Klikk her for å prøve Ukeavisen Ledelse i 3 måneder for kr 299
LIV & LEDELSE
15
NR. 5 – FREDAG 3. FEBRUAR 2012 – UKEAVISEN LEDELSE
Fortsettelse fra forrige side: Slik skaper du en effektiv ledergruppe
FOTO: ANNE SOFIE GJESTRUM, KLIF
Ellen Hambro begynte å jobbe med ledergruppeutvikling da hun ble direktør i Klima- og forurensingsdirektoratet (Klif), og tenker at dette er noe alle ledere har behov for å gjøre.
Innførte kjøreregler for ledergruppen
Når en sak tas opp i
ledergruppen i Klif må
direktørene skriftlig
melde inn sakstype,
hensikt og hvor lang
tid saken skal ta.
Av Anita Myklemyr
[email protected]
D
a Ellen Hambro ble direktør
i Klima- og forurensingsdirektoratet (Klif) for fem år
siden, ønsket hun at ledergruppen
skulle jobbe med egenutvikling.
– Én ting var at jeg var ny
hadde behov for å sette mitt preg
på tingene, men jeg tenker at alle
ledere har behov for å jobbe med å
forbedre ledergruppene sine. Her
hos oss hadde vi behov for litt mer
futt og kraft, samt klarere tanker
om hva vi var til for. Jeg er opptatt
av at en ledergruppe skal være et
team, en strategisk ledergruppe.
Ikke fire butikker med direktøren
på toppen, sier Klif-direktøren.
Tar ikke beslutninger
Med Henning Bang som konsulent, har ledergruppen i Klif jobbet
med å skape en felles forståelse
av hensikten med gruppen. De er
– Ja, i begynnelsen opplevde
blitt enige om at ambisjonen er å jeg at vi brukte mye tid på inforvære en strategisk ledergruppe, og masjon. Når alle skulle informere
at de skal bidra til helhet og sam- fra sin avdeling, kunne det fort
menheng på tvers i etaten. De har ta lang tid og da kjente jeg at jeg
videre som mål å være et team der kunne bli litt frustrert. Nå tar vi i
lederne gjør hverandre gode, sam- stedet en kort informasjonsrunde
tidig som de jobber for kvalitet i mot slutten av møtet. Da vet vi at
Klif som helhet.
vi får tid til å behandle de andre
Hambro er imidlertid tydelig sakene som står på dagsordenen.
på at gruppen ikke skal ta beslutninger.
Skiller smått fra stort
– Ansvar er delegert til avde- Kjørereglene forteller at fristen for
lingene, og dette teamet er ikke å melde inn saker til sekretæren er
et besluttende organ. Enten er mandager klokken ti. Dette for at
det jeg som tar
alle skal få anledbeslutningen,
ning til å lese og
eller så er det en
eventuelt disku«I begynnelsen
av avdelingsditere underlagsopplevde jeg at
rektørene. Det
materialet i sine
som skjer i lederegne ledergrupvi brukte mye tid
gruppen, er at vi
per før direktøpå informasjon»
diskuterer, gir
renes ledermøte
hverandre råd og
torsdag morgen.
deler kunnskap.
Alle
saker
som meldes inn skal dessuten
Skriftlige kjøreregler
ledsages av en forside som er
På noen lysegrønne ark er leder- merket med A hvis hensikten er
gruppens funksjoner og kjørere- å få synspunkter før avgjørelse, I
gler skrevet ned.
hvis hensikten er å informere og
– Det kan virke banalt, men S hvis målet er å få synspunkter i
vi har laget noen kjøreregler som en tidlig fase i saksforberedelsene.
blant annet sier noe om hvilke
På forsiden skal det også stå
type saker vi skal behandle.
hva som er hensikten med å ta
– Er dere blitt flinkere til å bruke saken inn i møtet, og hvilke punktid på de riktige sakene?
ter som bør diskuteres. Det skal
videre anslås hvor lang tid ledergruppen skal bruke på saken.
– Det høres litt kontrollfreakete
ut med dette frontnotatet, men
hensikten er at vi blir oss bevisst
hva som er stort og hva som er
smått. Hvis vi ikke har tanker
om dette, kan vi ende opp med å
bruke for mye tid på det som er lite
viktig og for lite tid på det som er
viktig, sier Hambro, som legger
til at systemet ikke er helt rigid.
– Bedre beslutninger
– Det hender at tidsplanen sprekker. Det hender også at jeg sier at
denne saken er så viktig at vi må
bruke mer tid på den. Kanskje en
halvtime mer enn den halvtimen
som opprinnelig var satt av.
– Hva har dere oppnådd med å
ha strammere kjøreregler?
– Vi har diskusjoner som er
bedre forberedt og er blitt flinkere
til å prioritere hva vi bruker tid på.
– Gir det bedre beslutninger i
Klif?
– Ja, det mener jeg det gjør.
Ledergruppesamlinger
Siste punkt på møteagendaen
er en kort debrief hvor medlemmene snakker om hva som var bra
i møtet og hva de kunne ha gjort
bedre. I tillegg til møtene, har Klif
ledergruppesamlinger en gang i
Topplederen viktig
■■ Topplederen har mer makt
og påvirkningsmulighet enn
de andre medlemmene i
ledergruppen. Deltagerne i en
ledergruppe innordner seg da
også i veldig stor grad topplederen, observerer Henning
Bang.
Topplederen er for øvrig i
posisjon til å gripe fatt i og
påvirke de ti punktene i ledergruppemodellen (se de 10
punktene på side 12 og 13), og
kan derigjennom påvirke gruppens resultater.
halvåret.
– Jeg tenker at det er viktig at
lederne i en slik gruppe kjenner
hverandre på godt og vondt. At vi
kjenner hverandres sterke og svake
sider. Da er det lettere å ha en god
og åpen tone, noe som igjen bidrar
til økt tillit i gruppen. Vi skal ha en
fellesfølelse, vi skal ville hverandre
vel og vi skal dele, sier Ellen Hambro, som for øvrig har tro på at en
velfungerende ledergruppe skaper
ringvirkninger internt.
– Det skaper en kultur som
forplanter seg utover i organisasjonen.
Liker du denne artikkelen? Klikk her for å prøve Ukeavisen Ledelse i 3 måneder for kr 299