Prosjektrapport
Mindfulness som strategisk lederverktøy? En pilotstudie i barnehageetaten i Fredrikstad kommune 2014-2015 Prosjektrapport 1 Innhold Forord .................................................................................................................................. 3 Sammendrag ........................................................................................................................ 4 Innledning............................................................................................................................. 5 Bakgrunn og problemstilling .............................................................................................. 5 Om mindfulness ................................................................................................................ 5 Begrepsavklaring .............................................................................................................. 8 Selvledelse .................................................................................................................... 8 Mindfulnesskompetanse ................................................................................................ 9 Prosjektorganisering ......................................................................................................... 9 Metode ............................................................................................................................... 10 Kvantitativ undersøkelse og utvalg.................................................................................. 10 Kvalitativ undersøkelse og utvalg .................................................................................... 10 Analyse av datamaterialet ............................................................................................... 11 Intervensjon .................................................................................................................... 11 Metodekritikk................................................................................................................... 12 Presentasjon av funn .......................................................................................................... 13 Beskrivelse av målgruppe og kontekst ............................................................................ 13 Funn fra kvantitativ undersøkelse ................................................................................... 14 Ledernes grad av mindfulness..................................................................................... 14 Ledernes grad av selvledelse ...................................................................................... 15 Ledernes grad av jobbengasjement............................................................................. 15 Medarbeidernes grad av jobbengasjement .................................................................. 15 Sammenhenger ........................................................................................................... 15 Konklusjon av kvantitative målinger ............................................................................. 15 Funn fra kvalitativ undersøkelse...................................................................................... 16 Å legge merke til - monitorere...................................................................................... 17 Refleksivitet og grunnlag for valg ................................................................................. 18 Bevisste valg av handling ............................................................................................ 19 Integrerer lederne kunnskapen eller er mindfulness kun et verktøy? ........................... 20 Drøfting av funn .................................................................................................................. 23 Hva kan vi si om funnene i forhold til Lai sin kompetansemodell? ................................... 25 Konklusjon og implikasjoner for videre praksis ................................................................... 25 Måloppnåelse i forhold til prosjektsøknad ....................................................................... 26 Litteratur: ............................................................................................................................ 27 2 Forord Dette intervensjonsprosjektet er gjennomført i et samarbeid mellom barnehageetaten, HMSavdelingen/bedriftshelsetjenesten og hovedverneombudet for utdanning og oppvekst i Fredrikstad kommune. Prosjektet er finansiert av Kommunenes Landspensjonskasse (KLP). Rapporten er ført i penn av prosjektleder. Jeg vil takke medarbeiderne i prosjektgruppa for stort engasjement i perioden og spesielt til Torild Marie Nilsen for samarbeidet i analyse- og skriveprosessen. Takk til Ingvild Øgar Svendsen som har bistått med intervjuene og til Rune Imrik som har bistått med utforming og teknisk gjennomføring av spørreskjemaundersøkelser. Ressursgruppa har vært uvurderlig i prosessen. Ivar Vehler takkes for bidrag med undervisning i forbindelse med intervensjonen. Takk til Michael de Vibe for tunge faglige bidrag, spesielt om kvantitativ forskning og studiedesign. Takk til Hege Forbech Vinje for bistand innen kvalitativ forskning. Stor takk til alle tre for meget verdifull veiledning og nyttige innspill i ulike faser av prosjektet. Jeg er dypt takknemlig for at dere har delt deres engasjement og dybdekunnskap og dermed økt den faglige tyngden i prosjektet. Nærvær er en væren dypt inne i oss, noe vi kan støtte oss på, noe som gir oss fasthet, nesten som en ryggrad, som kan roe vår innstilling til livet. Når vi har kontakt med dette vibrerende fenomen inne i oss, blir vi fortsatt urolige og såret, men vi er ikke lenger alene. Det er der alltid og alle steder (Sri Aurobindo) Fredrikstad, Juli 2015 Lena Myhrberg, prosjektleder HMS-rådgiver/fysioterapeut Master i helsefremmende arbeid HMS-avdelingen/bedriftshelsetjenesten i Fredrikstad kommune Tlf. 6930 6522 / 4728 6920 [email protected] 3 Sammendrag Dette intervensjonsprosjektet har undersøkt endringer hos ledere og medarbeidere i barnehager i Fredrikstad kommune etter at lederne har fått opplæring i mindfulness. Problemstillingen var: a) Kan mindfulnesskompetanse (kunnskap, ferdigheter, evner, holdninger) hos ledere øke ledernes grad av selvledelse? I tilfelle hvordan? b) Kan mindfulnesskompetanse hos leder påvirke til økt engasjementet hos deres medarbeidere? I tilfelle hvordan? Vi har målt lederne kvantitativt før og etter intervensjon med validerte spørreskjemaer på grad av mindfulness, engasjement og grad av selvledelse. Vi har gjennomført dybdeintervjuer med ledere etter intervensjonen. Medarbeiderne har blitt målt før og etter intervensjon på engasjement. Intervensjonen har bestått av opplæring i mindfulness i en periode på tre måneder med ukentlige samlinger av ulik varighet og egen praksis mellom samlingene. I kvantitativ undersøkelse rapporterte lederne tydelig økning i grad av mindfulness, selvledelse og jobbengasjement. Medarbeiderne rapporterte tydelig økning i jobbengasjement og den økningen skjedde i barnehagene med færre enn 15 ansatte. Vi kan ikke trekke noen konklusjoner om sammenhenger mellom endringene hos lederne og endringene hos medarbeiderne. Hovedtrekkene i funnene forteller om økt mindfulnesskompetanse hos lederne, f.eks. styrket evne til å legge merke til det som er og det som skjer. Dette fører til refleksjon som øker bevisstheten om valgmuligheter og selvregulering, noe som kan føre til hensiktsmessige handlinger og anses som nyttig innen ledelse. Prosjektet har gitt oss verdifull kunnskap som kan videreføres i kommunens arbeid med nærvær og medarbeiderskap. 4 Innledning Bakgrunn og problemstilling Siden 2010 har Fredrikstad kommune arbeidet for å styrke nærværsarbeidet i sine virksomheter. Det råder fortsatt uklarhet om forståelse av begrepet nærvær. Forstås nærvær som det motsatte av sykefravær eller forstår man nærvær som en egen dimensjon? Flere ferske studier tyder på at nærvær handler om noe mer enn det motsatte av sykefravær (Myhrberg, 2013; Myhrberg & Vinje, 2014; Vinje & Ausland, 2013). Mindfulness, også kalt oppmerksomt nærvær, har ikke eksplisitt vært knyttet til nærværsarbeidet i kommunen men er et tilbud i kommunens kursaktiviteter for ledere og ansatte. Siden 2011 finnes tilbud om opplæring i mindfulness i regi av HMSavdelingen/Bedriftshelsetjenesten. Innledningsvis ble det kjørt noen pilotkurs for virksomhetsledere, så ble tilbudet utvidet til å gjelde alle ansatte. Deltakerne rapporterte uformelt at de hadde god nytte av å lære mindfulness. Interessen er økende. Flere ledere har i løpet av årene valgt å bestille kurs til hele sin personalgruppe på plandager eller HMS-dager. Tilbudet er per idag introduksjonskurs på tre timer og fortsettelseskurs på 8 x 1,5 time. Det er etablert en «drop-in» praksisgruppe én dag i uken. Den er åpen for deltakere som har fullført fortsettelseskurs. Hittil har ca 700 ledere og ansatte gjennomført introduksjonskurs og 95 personer har deltatt på fortsettelseskurs. Alle mindfulnessaktivitetene ledes av instruktører som har ettårig instruktørutdannelse i tillegg til flere års egenpraksis. Med bakgrunn i den satsningen kommunen gjør på mindfulness, kombinert med behov for kunnskap om mindfulness og nærvær i arbeidslivet, ønsket vi å undersøke om det er mulig å spore noen målbare virkninger i kommunens virksomheter som kan ha sammenheng med mindfulnesskompetanse. Er det forsvarlig å opprettholde denne typen tilbud med hensyn til ressursbruk fra deltakere og instruktører? Hvem nyter godt av tilbudet? Styrker det organisasjonen? I tilfelle hvordan? Problemstilling i prosjektet er: c) Kan mindfulnesskompetanse (kunnskap, ferdigheter, evner, holdninger) hos ledere øke ledernes grad av selvledelse? I tilfelle hvordan? d) Kan mindfulnesskompetanse hos leder påvirke til økt engasjementet hos deres medarbeidere? I tilfelle hvordan? Målgruppen for prosjektet var virksomhetsledere i barnehageetaten fordi denne gruppen allerede hadde et ønske om bistand fra HMS-avdelingen om videreutvikling for sine virksomhetsledere. Gruppa beskrives nærmere nedenfor. Om mindfulness Mindfulness handler om oppmerksomt og bevisst nærvær i det som er og det som skjer, i en selv og rundt en selv, uten å ta stilling til eller vurdere det en legger merke til, akkurat der og da. Gjennom meditative øvelser, både i bevegelse og i stillhet, setter en i gang prosesser i 5 kropp og sinn som fremmer konsentrasjon, tilstedeværelse og bevissthet i den situasjonen en er. Regelmessig mindfulness-praksis fremmer indre nærvær, i en selv, og i den aktuelle konteksten, det synliggjør valgmuligheter og det styrker evnen til å handle hensiktsmessig i den situasjonen en er. Den vanligste definisjonen på mindfulness er: “paying attention in a particular way, on purpose, in the present moment and non-judgementally” (Kabat-Zinn, 1990). De tre viktige elementene i denne definisjonen er bevissthet, tilstedeværelse og uten å dømme. Mindfulness-kompetanse læres gjennom praktiske øvelser og gjennom kunnskap om holdninger. De såkalte formelle øvelsene i mindfulness er: Meditasjon; en lett tilgjengelig form for meditasjon hvor en sitter i stillhet med lukkede eller åpne øyne og er observatør til sin indre tankestrøm, sine følelser eller kroppsfornemmelser med en tillatende og ikke-dømmende holdning. Yoga; enkle fysiske bevegelser som gjennomføres med full tilstedeværelse i bevegelsen, uten prestasjonskrav, med en utforskende holdning. Kroppsskanning; utføres liggende eller sittende. En mental reise gjennom egen kropp for å legge merke til, oppdage og bli bevisst det som er. Gå-meditasjon; langsom og bevisst gange hvor selve bevisstheten i bevegelsen er sentral. I tillegg til disse øvelsene inneholder mindfulness kunnskap om og implementering av en rekke holdninger; aksept, ikke-dømming, tillit, tålmodighet, nybegynners sinn, ikke streve og å gi slipp. Vi utdyper ikke alle holdningene her men velger å sette noen ord på aksept som i mindfulness handler om aksept av det som er og må ikke forveksles med å godta. Det innebærer å erkjenne det som er i øyeblikket, for eksempel tanker og følelser, erkjenne at det er slik. Det betyr heller ikke at vi skal forholde oss passive til det vi oppdager, tvert imot, ved å akseptere en situasjon og det som skjer i en selv i den situasjonen, setter det oss i stand til å handle mer bevisst. For de øvrige holdningene henviser vi spesielt til Jon Kabat-Zinn(1990). Forskning på mindfulness foregår i inn- og utland. De senere årene har antall studier innen mindfulness økt markant. I 2013 ble over 500 forskningsartikler publisert som tar for seg mindfulness (Figur 1). Figur 1 6 De fleste studiene undersøker virkninger på individnivå og tar utgangspunkt i sykdomstilstander, for eksempel lettere psykiske lidelser, smerter og stressrelaterte tilstander, eller blant munker som har praktisert i mange år. Ytterst få studier ser på mindfulness i normalbefolkningen knyttet til arbeidslivet eller i organisatorisk perspektiv. Kunnskapen om mindfulness i arbeidslivet er oftest basert på intra-individuelle forhold, d.v.s. hvordan ansatte forholder seg til egne opplevelser om jobbprestasjon eller hvor slitne de føler seg. Det mangler kunnskap om hvordan mindfulness påvirker inter-personelle forhold, for eksempel hvordan ansatte påvirkes når leders grad av mindfulness øker (Reb, Narayanan, & Chaturvedi, 2012). En review i 2012 valgte ut 31 studier (av 3000 treff) med total 1942 deltakere som ble randomisert til å motta det såkalte Mindfulnessbased Stress Reduction-programmet (MBSR) eller annen behandling (oftest venteliste-kontroll). MBSR viste seg å ha moderat og varig effekt på pasienter med både somatiske og milde til moderate psykiske problemer. MBSRintervensjonen viste positive resultater på ulike aspekter av personlig utvikling og livskvalitet (de Vibe, Bjørndal, Tipton, Hammerstrøm, & Kowalski, 2012). I arbeidslivet er det økende interesse for mindfulness. Media har de senere årene gitt mindfulness relativt stor oppmerksomhet. Det er mange meninger om hvor virkningsfullt dette er for en bedrift og også kritiske stemmer gjør seg hørt. Kritikken kan handle om hvorvidt bedrifter nå kan velge å legge ansvar for stresshåndtering og stor arbeidsmengde hos den enkelte arbeidstaker; «de har jo lært seg noen avspenningsteknikker». Eller om en nå skal «gå inn i seg selv, bare være her og nå og la resten av verden klare seg selv», altså en fraskrivelse av samfunnsansvar. Holdningen aksept kan misforståes bokstavelig i den forstand at en skal akseptere alt som er og ikke inngripe i uønskede hendelser eller adferd. Det finnes så langt få studier som har undersøkt mindfulness i en arbeidslivskontekst eller i ledelsesperspektiv. I hvilken grad kan mindful ledelse ha betydning for arbeidsmiljø, engasjement, trivsel og jobbytelse blant ansatte? Dette belyses bl.a. av Elliot (2011) som skriver om manglende erkjennelse for mindfulness i diskursen rundt arbeidslivets utfordringer. Hun mener at mindfulness har en egen verdi i jobbsammenheng som skiller seg fra for eksempel det psykologiske flyt-begrepet. Nærvær kan ha en videre betydning enn kun deltakelse i arbeidslivet(Vinje & Ausland, 2013). Mindfulness på arbeidsplassen ser ut til å ha en positiv sammenheng med jobbytelse som en selvstendig faktor når det korreleres med de tre faktorene i jobbengasjement; energi, entusiasme og oppslukthet. Det kan dessuten virke som om mindfulness har en positiv effekt på turnover (Dane & Brummel, 2013). Dette er interessant i forhold til vårt prosjekt. Dane & Brummel konkluderer ydmykt med at studien belyser viktigheten av å stimulere 7 videre forskning om mindfulness i arbeidslivssettinger og løfte temaet fra individrettede terapeutiske undersøkelser og inn i organisatoriske perspektiv. Den mest relevante studien vi har funnet i forhold til vårt prosjekt er representert ved Reb et al. (2012) som undersøker hvordan mindfulle lederegenskaper påvirker ansattes velvære og jobbytelse i ulike yrkesgrupper i et asiatisk land. Reb påstår at ingen forskning hittil har undersøkt hvordan kvaliteten på leders oppmerksomhet og nærvær påvirker ansattes velvære og jobbytelse. Hypotesen i studien var at leders grad av mindfulness har sammenheng med ansattes velvære, jobbytelse, jobbtilfredshet, behovstilfredshet, adferd på jobben, følelsesmessig slitenhet, balanse mellom jobb/fritid og avvikende adferd i forhold til arbeidslivets regler og normer (employee deviance), for eksempel skulk. Ledere og ansatte i ulike yrkesgrupper deltok i et frivillig nettbasert opplæringsprogram om mindfulness som ikke er nærmere beskrevet i artikkelen. Det er også uklart når i forløpet de kvantitative målingene ble foretatt. Antall deltakere i studien var 95 ved 1.gangsundersøkelse og 74 i 2.gangsundersøkelse. Studien konkluderer med bekreftelse av hypotesene. Leders grad av mindfulness hadde negativ sammenheng med ansattes følelsesmessige slitenhet og avvikende adferd. Leders grad av mindfulness hadde positiv sammenheng med balanse mellom jobb/fritid, jobbytelse, jobbtilfredshet, behovstilfredshet og arbeidsrelatert adferd. Begrepsavklaring Selvledelse Vår forståelse av begrepet selvledelse trenger en forklaring. I dette prosjektet har vi valgt å legge vekt på selvledelse som evnen til selvinnsikt og bevissthet om egne tanker, følelser og handlinger. Selvledelse i denne sammenhengen tar utgangspunkt i lederens «primærrelasjon», dvs. den relasjonen lederen har til seg selv, til sine tanker, følelser og kroppsfornemmelser. Evnen til oppmerksomhet på primærrelasjonen vil utvikle bevissthet om de beslutninger og handlinger en foretar også i sin yrkesmessige lederrolle og i ledelse av andre. Det er en levende og fleksibel form for ledelse som tar utgangspunkt i stor grad av nærvær til seg selv i situasjoner, i møte med mennesker og bevissthet rundt egen forforståelse og holdninger som ligger til grunn for adferd og handlinger, et ledelsesperspektiv som kan ligge som grunn for mer instrumentelle lederoppgaver som styres av regler, prosedyrer, rapporter, måloppnåelse og strategier, for å nevne noe. 8 Mindfulnesskompetanse Mindfulnesskompetanse forståes som et sett av kunnskap, ferdigheter, evner og holdninger. (Lai, 2012), tabell 1. Kompetansekomponenter KUNNSKAPER FERDIGHETER EVNER HOLDNINGER =vite at: innsikt, antagelser =kunne gjøre i praksis (manuelt el. analytisk) =personlige egenskaper (personlighet og talenter) =meninger, tro, vilje, innstilling Vanlige former for kompetanse i organisasjoner Ledermessig Personlig Sosial f.eks. innsikt i f.eks. innsikt i f.eks. innsikt i motivasjonsselvledelses-teori, konfliktteori selvinnsikt håndtering f.eks. motivere, f.eks. utholdenhet, f.eks. vise tillit, ta gjennomførings-kraft samarbeidsbeslutninger evne, skape tillit hos andre f.eks. f.eks. tålmodighet, f.eks. troverdighet, nøyaktighet/grundighet, omgjengelighet, naturlig planmessighet troverdighet autoritet f.eks. indre f.eks. syn på f.eks. ansvarsfølelse, f.eks. motivasjon, organisasjonen, lojalitet rettferdighet, syn på elever grad av tillit til etisk bevissthet, ansatte giverglede Faglig f.eks. pedagogisk teori f.eks. formidle stoff og motivere f.eks. overbevisende Tabell 1 I dette prosjektet mener vi at kunnskap handler om den teoretiske kunnskapen om mindfulness, holdningene som mindfulness representerer og om bakgrunn og innhold i mindfulness-øvelser, altså den intellektuelle forståelsen av mindfulness. Ferdigheter betyr i hvilken grad målgruppen tar i bruk kunnskapen og omsetter den i praksis, fysisk og mentalt for egen del og i ledelse av andre. Evner innebærer å ha/finne frem personlige egenskaper og talenter til å omsette mindfulness i sin ledelsespraksis, i selvledelse og i ledelse av andre, å være troverdig. Holdninger er et element som vi finner både i definisjonen av kompetanse (Lai, 2012) og i mindfulness. I vår begrepsforståelse av mindfulnesskompetanse mener vi at holdning handler om relasjonen til seg selv og omverden (se Kabat-Zinn). Prosjektorganisering Prosjektgruppe: Styringsgruppe: Ressursgruppe: Lena Myhrberg, prosjektleder. HMS-rådgiver/fysioterapeut Torild Marie Nilsen, HMS-rådgiver/pedagog Lise Moe Kristiansen, hovedverneombud Kjersti Johansen, spesialkonsulent i barnehageetaten Gunn Glad, fagsjef, barnehageetaten Kari Sørum, kommunalsjef, Økonomi- og organisasjonsseksjonen Beate Midttun, HMS-sjef, HMS-avdelingen Hege Forbech Vinje, PhD, Høgskolen i Buskerud og Vestfold Michael de Vibe, PhD, Kunnskapssenteret for helse Ivar Vehler, sosiolog, Co-Create Regnskapet er ikke avsluttet når rapporten skrives men kan fås ved forespørsel. 9 Metode Ved valg av undersøkelsesmetode tok vi utgangspunkt i problemstillingen: a) Kan mindfulnesskompetanse (kunnskap, ferdigheter, evner, holdninger) hos ledere øke ledernes grad av selvledelse? I tilfelle hvordan? b) Kan mindfulnesskompetanse hos leder påvirke til økt engasjementet hos deres medarbeidere? I tilfelle hvordan? På hvilken måte ville vi finne mest informasjon om det vi ønsket svar på? Metode og design ble diskutert med ressursgruppa som har spisskompetanse på kvalitativ respektive kvantitativ forskningsmetodikk. Valget falt på et intervensjonsprosjekt med før- og etterundersøkelse ved kvantitativ og kvalitativ metode. Intervensjonen beskrives i eget avsnitt. Kvantitativ undersøkelse og utvalg Vi ønsket å undersøke endringer på utvalgte parametere som vi mener kan ha en sammenheng med mindfulnesskompetanse. Vi ønsket å se etter endringer hos ledere og medarbeidere før og etter en intervensjon. Dermed måtte vi stille begge gruppene noen spørsmål både før og etter. Vi laget to spørreskjemaer, ett for lederne og ett for medarbeiderne. Med støtte fra tidligere studier og gjennomgang av validerte spørreskjemaer valgte vi å se etter endringer på tre parametere hos lederne: engasjement, selvledelse og mindfulnessegenskaper. Ledernes spørreskjema ble sammensatt av tre ulike validerte spørreskjemaer; Utrecht Work Engagement Scale (UWES) (Schaufeli & Bakker, 2003; Schaufeli & Salanova, 2007), selvledelse utarbeidet av Øyvind Martinsen i 2005 (Martinsen, 2011) (vedlegg 1) og Five Facet Mindfulness Questionaire (FFMQ) (Baer, Smith, Hopkins, Kreietemeyer, & Toney, 2006)(vedlegg 2). Hos medarbeiderne ønsket vi å få kunnskap om hvorvidt de opplevde endringer i eget engasjement når deres ledere fikk økt mindfulnesskompetanse. Vi valgte å undersøke dette ved å bruke samme UWES-skjema som hos lederne med bakgrunn i den grundige dokumentasjonen som dette skjemaet har og at stor grad av engasjement predikerer trivsel og jobbprestasjon . Likeledes kan man forvente at godt engasjement bidrar til god tjenestekvalitet, organisasjonstilhørighet og lavt sykefravær (Bakker, Schaufeli, Leiter, & Taris, 2008; Schaufeli & Salanova, 2007). Undersøkelsen hos medarbeiderne ble gjort før og etter ledernes intervensjon. Spørreskjemaene ble sendt ut elektronisk til samtlige 19 ledere og samtlige 340 medarbeidere før og etter intervensjonen, på samme tidspunkt for ledere og ansatte. Besvarelsene var anonymisert. Kvalitativ undersøkelse og utvalg De kvantitative målingene ville gi oss noen tall og statistisk materiale i den ene eller andre retningen. Dette er interessant i seg selv, men vi var også interessert i informasjonen som lå bak tallene. Hva kunne bidra til at måleresultatene gikk i den retningen de gjorde? Vi ønsket å høre noen fortellinger for å få «kjøtt» på tallene. Derfor valgte vi også å gjennomføre 10 dybdeintervjuer med fire ledere. Vi utarbeidet en relativt åpen intervjuguide med noen overordnede spørsmål: 1. Hvordan merker du at mindfulness-kompetansen har påvirket din måte å lede deg selv? Forholde deg til deg selv? o Eksempler? 2. Måten du tenker på – Følelser - Forholdet til kroppen 3. Hvordan merker du at mindfulness-kompetansen har påvirket måten du utøver ditt lederskap i barnehagen? o Eksempler? 4. Merker du om du tar i bruk mindfulness-kompetansen på andre steder enn på jobben? Hvordan? 5. Har du merket noen endringer i personalgruppa eller i arbeidsmiljøet som kan ha en sammenheng med din mindfulness-kompetanse? Intervjuene ble gjennomført av en medarbeider i HMS-avdelingen som ikke deltok i prosjektet for øvrig. Informantene ble strategisk valgt ut, dvs. at vi inviterte deltakere som hadde stort fremmøte på intervensjonen. Dette valget begrunnes med antagelsen om at deltakere med stort fremmøte hadde best forutsetninger for å kunne gi oss fyldig informasjon. Informantene fikk forespørsel om deltakelse via e-post. Alle de spurte var positive til å dele sine erfaringer. De mottok så skriftlig informasjon hvor anonymitet ble presisert og de signerte samtykkeerklæring ved oppmøte til intervjuet. Det ble presisert at intervjuene ikke var en evaluering av opplegget, men en kvalitativ utforskning av deres oppdagelser underveis i prosjektperioden. Intervjuene ble tatt opp på lydbånd og transkribert. Analyse av datamaterialet Datamaterialet fra kvantitativ og kvalitativ undersøkelse ble analysert etter vitenskapelige metoder. Til dette hadde vi bistand fra ressursgruppen. Besvarelsene fra spørreskjemaundersøkelsene ble analysert ved hjelp av statistikkverktøyet SPSS. Intervjudataene ble transkribert og analysert i flere trinn. Detaljert beskrivelse av analyseprosessen kan fås ved forespørsel. Intervensjon Intervensjonen pågikk i perioden 16. september til 2. desember 2014 med oppfølgingssamling den 3.februar 2015. Fremmøte var 80% totalt sett. Intervensjonen startet med en tretimers samling hvor ekstern foreleser fra prosjektets ressursgruppe, sosiolog Ivar Vehler, underviste og utfordret gruppa om selvledelse knyttet til mindfulness. Samlingen besto av foredrag blandet med refleksjonsoppgaver og dialog med deltakerne. Deretter fulgte ni samlinger med opplæring i mindfulness, fra oktober til desember. Den innledende samlingen varte tre timer. Den syvende samlingen besto av en hel dag (6,5 timer) i stillhet. De øvrige syv samlingene varte to timer. Samtlige samlinger foregikk i 11 arbeidstiden, med ca. en uke mellom hver. Hver samling, unntatt den stille dagen fulgte samme mønster med en miks av erfaringsdeling, foredrag og praksis: Deling av logg og oppdagelser siden sist med fokus på lederrollen overfor seg selv og sine medarbeidere. Kort foredrag/innspill fra instruktørene om ulike tema innen mindfulness. Alle temaene ble knyttet til selvledelse og ledelse av andre og ble fremført i en dynamisk kombinasjon av foredrag og dialog med gruppa. Temaer som ble gjennomgått var o å undersøke og oppdage med nytt blikk og åpent sinn i forhold til sin lederrolle o aksept o ikke-dømmende holdning o ikke streve o tillit o å gi slipp o relasjonen til seg selv (primærrelasjonen) og relasjonen til andre (sekundærrelasjonen) o forholdet til tanker, følelser og kroppsfornemmelser Praksis med fysiske øvelser, meditasjon, kroppsskanning og gå-meditasjon. I løpet av kurset var det gradvis økning av stille meditasjon og reduksjon av fysiske øvelser etter hvert som ”meditasjons-kondisjonen” ble opparbeidet. Fra kursledelsen ble det lagt stor vekt på betydningen av egenpraksis mellom samlingene. Deltakerne ble oppfordret til daglig formell og uformell mindfulness-praksis. De ble bedt om å skrive logg for å øke graden av læring og refleksjon og for å kunne følge sin egen utvikling. Loggen fulgte modellen gjort (beskrivende) – lært (analyserende) –lurt (konstruktiv). Det innebærer at en først velger en opplevelse, en erfaring eller et læringspunkt som beskrives. Deretter reflekterer en over egen læring rundt det (de) punktene for så å finne ut hvordan læringen kan komme til nytte i praksis. Metodekritikk Den kvantitative undersøkelsen hadde noen svakheter, bl.a. at vi ikke kunne identifisere om det var de samme medarbeiderne som svarte før og etter intervensjonen. I selve intervensjonen hadde vi ikke kontroll over deltakernes egenpraksis. Vi kunne ha laget mer forpliktende avtaler om dette, evt. skjemaer som de fylte ut. Man vet at utfallet av mindfulness i FFMQ er avhengig av innsatsen (Carmody & Baer, 2008). Det å vite hvor mye deltakerne faktisk har praktisert ville ha styrket analysen og drøftingen. Svarprosenten var lav av uvisst grunn. Kun 12 av 19 ledere har besvart to ganger. Dette til tross for sterk forankring i ledelsen og purring på besvarelser. Blant medarbeiderne var det større svarprosent andre gang. 12 Intervjuguiden kunne vært bedre utarbeidet og mer presis i forhold til problemstillingen. For å få svar på del b i problemstillingen kunne vi ha intervjuet noen ansatte. Vi valgte bort dette av kapasitetshensyn. Presentasjon av funn Beskrivelse av målgruppe og kontekst Beskrivelsen nedenfor sikter til intervensjonsgruppa som besto av 18 virksomhetsledere for barnehager og én virksomhetsleder for en ressursavdeling som bistår med spesialpedagoger til de barnehagene som har barn med spesielle behov, totalt 19 ledere. Opplysningene er innhentet ved samtale med fagsjef for barnehagene. Intervensjonsgruppa besto av kvinner i alderen 46-63 år. De har fra fem til over 25 års erfaring som virksomhetsleder. Noen av dem har tidligere erfaring som pedagogisk leder i den samme eller i andre barnehager enn den de nå leder. Alle lederne har 100% stilling som virksomhetsleder, de arbeider ikke direkte med barna. Samtlige virksomhetsledere er også førskolelærere. Majoriteten har videreutdanning på høgskolenivå innen ledelse eller spesialpedagogikk. Målgruppa har tidligere deltatt i ulike typer lederopplæring. I perioden 2004-2011 fulgte barnehageetaten et lederutviklingsprogram i samarbeid med Forsvaret, såkalt BIOUT (Besluttsom, Initiativ, Omsorg, evne til å takle Usikkerhet, evne til å vise Tillit). De har gjennomgått personlighetstester med såkalt 360 graders typetest og Jungs typepsykologi. De deltar i kommunens obligatoriske lederutviklingsprogram (LUP) som innbærer fellessamlinger to ganger årlig og samarbeid i tverrfaglige nettverksgrupper. Lederne har ansvar for fag, folk og penger. Hver leder har personalansvar for 10 til 30 ansatte og i tillegg lærlinger og studenter. Administrative oppgaver består av månedlig og årlig plan- og rapporteringsarbeid på økonomi, sykefravær, og måloppnåelse i forhold til virksomhetsplan. Utarbeidelse av virksomhetsplaner skal omfatte medarbeidere, miljøfyrtårn, økonomi, kommunens satsningsområder, tilbudet til barna, barnas språkutvikling, foreldresamarbeid, tidlig innsats for barn med spesielle behov, overganger fra barnehage til skole. Virksomhetens plan skal beskrive innsatsområder, tiltak og dokumentasjon på måloppnåelse. Hver virksomhetsleder har ansvar for eget budsjett hvor 89% går til lønn. Av daglige gjøremål nevnes fraværsføring og oppfølging av sykmeldte, inspirere og se de ansatte, være faglig pådriver, konflikthåndtering, kontakt med foreldre som ringer, kontakt med andre i etatens administrasjon, årlige medarbeidersamtaler med alle ansatte. Årlig medarbeiderundersøkelse gjennomføres fra sentralt hold i kommunen. Oppfølging av disse gjennomføres av virksomhetsleder. Lederne har stor handlingsfrihet innenfor kommunens ytre rammer og sitt eget budsjett. 13 Virksomhetslederne møtes en hel dag annen hver uke under ledelse av fagsjef for barnehageetaten. Andre møtefora er: tverrfaglige møter med barnevern, helsevern for barn og unge og PPT to ganger årlig; møte med høgskolen om barnhagelærerutdanningen; møte med videregående skole; felles møter med virksomhetsledere i private barnehager. Personalmøter gjennomføres seks ganger årlig på kveldstid, de har HMS-møter, medbestemmelsesmøter, foreldremøter, dugnader samt fem hele planleggingsdager per år. Funn fra kvantitativ undersøkelse Prosjektets spørsmål var hvorvidt mindfulnesskompetanse hos ledere kan øke ledernes grad av selvledelse? engasjementet hos deres medarbeidere? Vi fikk 16 svar fra ledere ved første undersøkelse og 13 svar annen gang. Av disse var det 12 ledere som svarte både første og annen gang. Resultatene fra lederundersøkelsen er beregnet fra de 12 som svarte begge gangene. Lederne ble målt på grad av mindfulness, selvledelse og engasjement. Bland medarbeiderne fikk vi 141 svar i første og 143 svar i annen undersøkelse. De representerer 19 enheter. Det ble regnet ut en gjennomsnittsskår for hver av de 19 enhetene. Alle 19 er representert i presentasjonen nedenfor. Medarbeiderne ble målt på engasjement. Ledernes grad av mindfulness På spørreskjemaet om grad av mindfulness rapporterer lederne en signifikant fremgang fra første til annen gangs undersøkelse (P=0.007). Denne P-verdien betyr at det er lite sannsynlig at resultatet er tilfeldig. Kun i 7 tilfeller av 1000 ville dette resultatet ha oppstått ved en tilfeldighet. Vi har også regnet ut en såkalt effektstørrelse. Effektstørrelse er en statistisk utregning, basert på gjennomsnitt og spredning av resultatene. Den er uavhengig av antall svar og forteller noe om den forskjellen man finner fra første til andre måling er betydningsfull. Effektstørrelse deles inn i <0.2 0.2-0.5 0.5-0.8 >0.8 ingen betydningsfull effekt liten, men tydelig effekt moderat og tydelig effekt stor effekt Den rapporterte økning i mindfulness hos lederne viser en effektstørrelse på 0.74. Dette er en moderat og tydelig effekt. Dette er også i tråd med tidligere forskning på trening i mindfulness i 2 måneder, der dette spørreskjemaet (FFMQ) er brukt som måleinstrument. 14 Ledernes grad av selvledelse Lederne rapporterer økt grad av selvledelse som er signifikant (P=0.008). Effektstørrelsen er 0.41. Det betyr at det er en liten, men betydningsfull effekt. Til sammenligning kan nevnes at det i de fleste medisinske forskningsprosjektene innen helsevesenet, hvor for eksempel nye medisiner prøves ut, er vanlig med effektstørrelser på 0.2-0.5. Da ser man en liten, men betydningsfull effekt. Ledernes grad av jobbengasjement Lederne rapporterer også her er endring i positiv retning, men den er ikke signifikant (P=0.076). Vi ser imidlertid en effektstørrelse på 0.55 som viser at det er en moderat og betydelig positiv effekt. I analysen av ledernes besvarelser har det ikke vært noen forskjeller mellom ledere av store (>15 ansatte) og små (<15 ansatte) enheter. Medarbeidernes grad av jobbengasjement Jobbengasjementet blant medarbeiderne har blitt målt på samme skjema som jobbengasjement hos ledere (UWES). Jobbengasjement slik det rapporteres fra medarbeiderne viser en økning som er statistisk signifikant (P=0.017) og effektstørrelsen er moderat og tydelig (0,55). Her ser vi en interessant forskjell mellom enheter på >15 ansatte og <15 ansatte. Store enheter (N=10): endring fra første til annen gang = 0.3 i UWES skår. Små enheter (N=9): endring fra første til annen gang = 8.5 i UWES skår. Det betyr at hele økningen i jobbengasjement har skjedd i de små enhetene. Sammenhenger Vi har så sett etter sammenhenger mellom økningen i ledernes mindfulness, selvledelse og jobbengasjement og medarbeidernes jobbengasjement. Kan vi for eksempel se om ledernes økte grad av mindfulness har en sammenheng med medarbeidernes grad av engasjement? I denne analysen kan vi ikke spore noen store sammenhenger mellom utfallet hos lederne og det vi fant hos medarbeiderne. Vi kan derfor ikke trekke noen konklusjoner om hvorvidt ledernes endringer kan ha en sammenheng med endringer hos medarbeiderne. Det er flere usikre momenter i undersøkelsen som hindrer oss i å trekke noen konklusjoner om dette. Begrensninger i tallmaterialet er en svakhet i prosjektet. Det lave antallet (N=12) ledere som har deltatt på begge undersøkelsene er begrensende. Likeså at vi ikke vet om de medarbeidere som svarte før intervensjonen (N=141)er de samme som svarte etter (N=143). Konklusjon av kvantitative målinger Det vi kan si noe om i de kvantitative målingene er at lederne rapporterte en tydelig økning i grad av mindfulness, selvledelse og jobbengasjement. Medarbeidere rapporterte en tydelig økning i jobbengasjement og den økningen skjedde i de små enhetene. Vi kan ikke trekke 15 noen konklusjoner om sammenhenger mellom endringene hos lederne og endringene hos medarbeiderne. Funn fra kvalitativ undersøkelse Tilbake til prosjektets problemstilling: a) Kan mindfulnesskompetanse (kunnskap, ferdigheter, evner, holdninger) hos ledere øke ledernes grad av selvledelse? I tilfelle hvordan? b) Kan mindfulnesskompetanse hos leder påvirke til økt engasjementet hos deres medarbeidere? I tilfelle hvordan? Vi har analysert intervjuer med fire ledere fra både store og små barnehager. Spørsmål b er målt kun kvantitativt. Funnene som blir presentert nedenfor berører dermed spørsmål a i problemstillingen. I tillegg har vi hørt noe om ledernes opplevelser av hvordan de leder sine ansatte og hvordan de forholder seg til barn og foreldre. Nedenfor presenteres hovedfunnene fra kvalitativ undersøkelse. Deretter et avsnitt som reflekterer forfatternes egne notater fra delingsrundene under intervensjonen. Hovedtrekkene i funnene forteller om styrket evne til å legge merke til det som er og det som skjer. Dette fører til igjen til refleksjon som øker bevisstheten om valgmuligheter, selvregulering og som kan føre til hensiktsmessige handlinger både i jobb og privatliv. Vi sammenfatter i en enkel modell: Ytre stimuli og hendelser: -f.eks. krevende foreldre Indre stimuli: -tanker -følelser -kropp Hva skal jeg gi oppmerksomhet/ikke gi oppmerksomhet Handlinger/ikke handlinger Lederne legger merke til: Lederne øker bevissthet om valgmuligheter/refleksivitet: Lederne gjør bevisste valg om hvordan: Lede seg selv: Lede medarbeidere: Lede andre: -de 7 holdningene -organisering av arbeidsdagen/struktur -restitusjon -primær-/sekundærrelasjon -gir tillit -overføringsverdi (barn, foreldre, privat) -primær-/sekundærrelasjon 16 Vi fortolker og gir eksempler nedenfor. Å legge merke til - monitorere Monitorering betyr å legge merke til, å registrere. Det en legger merke til kan komme fra interne og eksterne kilder. Interne informasjonskilder i denne sammenhengen kan være kropp, tanker og følelser. Ekstern informasjon kommer utenfra f.eks. fra det en opplever med sansene, i møte med mennesker, i møte med hverdagens alle krav og stimuli inkludert den digitale «støyen» vi utsettes for, eller lar oss utsettes for. I intervensjonen har deltakerne trent på evnen til å legge merke til og registrere hva som faktisk er eller skjer i øyeblikket uten å dømme eller ta stilling til der og da. De har øvd på å være bevisst på hvor oppmerksomheten er og velge hva som skal få oppmerksomhet i øyeblikket: «Det er lissom ikke alt man trenger å ta opp eller henge seg opp i…Noen ganger kan det være lurt å bare la det passere.» Vi mener at ferdigheten til monitorering utgjør selve grunnen for andre historier som blir presentert. En leder forteller om kaotiske tilstander i barnehagen som skapte stress for henne. Stressen ble overført til medarbeiderne «jeg så litt sånn frykt i øya deres». Når hun la merke til medarbeidernes stress kunne hun spore tilbake til seg selv, regulere egne reaksjoner på situasjonen og dermed påvirke medarbeiderne i positiv retning. Lederne har også øvd på å skille mellom primær- og sekundærrelasjon. Primærrelasjon innebærer relasjonen til seg selv dvs. den som står en aller nærmest i form av tanker, følelser og kropp. Sekundærrelasjon betegner forholdet en har til ytre stimuli, andre mennesker, ting som skjer rundt seg. En historie om en krevende situasjon illustrerer dette. Lederen blir bevisst på å se skillet mellom egne tanker og følelser og foreldres følelser: «…en sånn vanskelig barnevernsak som vi har nå, hvor foreldrene er veldig oppskjørta og veldig emosjonelle, hvor jeg opplever at jeg kan ta det imot og jeg kan høre på det…men jeg kan være trygg i min rolle likevel… at jeg da rydder, ok, nå er jeg stressa men hvis jeg tenker på det og det og det så blir det her en riktig handling og det er sånn vi må gjøre det. Og så kan jeg være trygg, at de opplever at jeg er trygg i situasjonen…» 17 Lederen kan lytte og forstå, men gjør ikke foreldrenes bekymringer til sine egne. Slike oppdagelser vitner om evne til å skille på relasjonen til seg selv, sine tanker og følelser, den såkalte primærrelasjonen, og relasjonen til foreldrene, sekundærrelasjonen. Dette er en viktig og nyttig egenskap i arbeid med mennesker og i lederskap og vi mener at det er et viktig funn i vår undersøkelse. Det handler om å lede seg selv hensiktsmessig for så å lede andre hensiktsmessig. «Meg selv først – alltid!» (Vehler, 2010, p. 127). Dette sitatet fra Orkanens øye kan høres egoistisk ut, men er faktisk en nødvendig og omsorgsfull innstilling i selvledelse. En er nødt til å ta vare på seg selv for å kunne være til hjelp for andre. Det innebærer at en er i seg selv når en handler, at en er oppmerksom på sin egen tilstand, til det beste for situasjonen. Økt oppmerksomhet har også en pris: «…jeg blir mer påtrengende og tydelig for meg etter hvert som jeg jobber med mindfulness. Det er lite rom for avkobling i min hverdag og det er en pris å betale for dette. Bl.a. i form av irritasjon og stramme muskler.» Lederen har åpnet opp dører innover og oppdager også ubehagelige ting i seg selv som blir tydelige. Hun blir mer klar over primærrelasjonen, på godt og vondt, i dette tilfellet hvordan kroppen reagerer. Refleksivitet og grunnlag for valg Når lederne oppøver evnen til oppmerksomhet, står oppdagelsene i kø. Hverdagens mylder av detaljer kan settes i bakgrunnen og det tydelige bildet fremtrer. Med åpne øyne, åpent sinn og med nysgjerrig blikk avdekkes mange muligheter. Mange muligheter betyr mange valgalternativ, valg av hva som skal få oppmerksomhet og valg av handlinger. Som grunn for valgene ligger nå en større bevissthet om hva som er egne tanker og følelser og hva som er den faktiske situasjonen. «…så får jeg kontakt med hodet og begynner å analysere. Hva var det egentlig jeg reagerte på nå? Det kan være bare være sånn at jeg har vært i en setting, så har jeg en ubehagelig følelse, så må jeg begynne å nøste. Hva var det egentlig nå som skjedde? Da må jeg koble på tankene litt og…ja det var DET ja, ikke sant, det var helt tydelig at det var. Reagerte på den.» «Jeg prøver å stoppe opp litt når det stormer som verst, stopper opp og tenker hva er det som skjer nå? Når det er ting som er ubehagelige så tenker jeg hvorfor er det her ubehagelig nå? Hva er det som egentlig skjer? Det gjør jeg nok. Istedenfor å unngå en…ubehagelig situasjon at en tenker igjennom hvorfor oppleves det her ubehagelig nå?» Lederen stopper opp, utforsker hva som skjedde i situasjonen og i henne selv, kjenner på følelser og prøver å finne ut av sin følelsesmessige reaksjon før hun evt. går til handling. Slik får hun en avstand til situasjonen og til sine følelser og unngår ugjennomtenkte vanehandlinger. Hun blir bevisst grunnlaget for sine handlingsvalg. 18 Bevisste valg av handling Hva hører vi i informantenes historier som kan koble bevisstgjøringen til handlinger? Eksemplene nedenfor illustrerer hvordan lederne i praksis leder seg selv, ivaretar seg selv, leder medarbeiderne og hvordan de forholder seg til foreldre og barn. I dette avsnittet finner vi også beskrivelser på hvordan de bruker mindfulness som verktøy for egen restitusjon, jfr. de Vibes beskrivelser av tre stadier (s.22) hvor velbehag og restitusjon er det første. Vi finner også beskrivelser og ordvalg som tyder på at de har funnet et språk for mindfulness, et stammespråk. Dette påvirker samhørigheten i ledergruppa. De påvirker hverandre og de påvirker medarbeiderne med sin nye kunnskap. Vi hører fortellinger om en positiv «smitteeffekt». På ledermøter minner de hverandre om å «ta en pust» og det hender at de tar en stille meditasjon sammen. Noen har også gjort noen mindfulnessøvelser sammen med medarbeiderne. Stressregulering Mindfulness er anerkjent for å ha en stressregulerende effekt ved regelmessig praksis. En opparbeider holdninger til seg selv, en slags selvdistanse med aksept og en vennlig, ikke-dømmende og utforskende holdning til sine reaksjoner som kan være nyttig i situasjoner hvor en opplever stress. Noen ganger legger en merke til selve stressreaksjonen før en er klar over årsaken. Lederne forteller om generell positiv virkning av mindfulness-øvelser i slike situasjoner og at øvelsene kommer til nytte også i selve situasjonen. Gitt at en har lært å kjenne igjen signalene, kan en regulere reaksjonen med fysiske og mentale tilnærminger: «…hvis det blir stress for meg så kjenner jeg det på magen. Jeg kjenner da at nå skal jeg strekke meg litt bakover, løse opp litt og trekke været…» «Jeg merka når jeg holdt på med det (øvelsene, forf.kommentar) over viss tid systematisk da gjorde det noe med meg. Jeg ble roligere og mindre irritabel og…ja , jeg følte meg ikke så stressa lissom . Nei, jeg hadde sånne gode følelser de fleste gangene.» «…opplever jeg jo også mindfulness som en god metode for å regulere stress da…når jeg praktiserte det sånn jevnlig så følte jeg at det var et hjelpemiddel for det.» I disse situasjonene hører vi bruk av mindfulnessøvelser som verktøy. Av historiene vi hører så ser det ut som om de fysiske øvelsene har vært mest lett tilgjengelige for deltakerne. I den grad de beskriver konkrete øvelser viser de til pust og yoga som gode tilnærminger. Det er ingen som eksplisitt henviser til stille meditasjon. 19 Organisering av eget arbeid Lederne forteller om praktiske grep i organisering av sin arbeidsdag. Noen kaller dette bedre struktur og det handler om å rent konkret sortere og prioritere arbeidsoppgaver, skrive arbeidslister, justere dem til mer oppnåelige lister. De snakker om mengde oppgaver og om å lage daglige målsetninger som er realistiske, å være fornøyd med det en får til og ikke se seg blind på alt en ikke får til: «Og det gjør noe med deg selv at det har jeg klart, det jeg satte opp i dag… og jeg har til og med gjort to ting til.» Det handler om å være ærlig og tro overfor seg selv og sin lederrolle og det handler om hvordan forholde seg til medarbeiderne. Noen velger å skjerme seg i perioder for å få arbeidsro, lukke e-posten, sette telefonen på lydløs. Det høres ut som om motivasjonen for slike tiltak har økt i løpet av intervensjonsperioden. Én leder påpeker at hun er tydeligere overfor de ansatte når hun er utilgjengelig og at det faktisk ikke skaper noen problemer: «Men jeg er nok tydeligere på å si fra også om at jeg er utilgjengelig. Og det VET dem på jobben. De ringer ikke meg støtt og stadig når de vet at jeg er på møter og sånn.» Dette kan forståes som om det tidligere har vært en forventning at leder skal være tilgjengelig stort sett kontinuerlig. Eller at lederne har trodd at det er slike forventninger og pålagt seg selv til å leve opp til denne. Gi medarbeiderne tillit Vi hører også fortellinger om å la medarbeiderne, særlig de pedagogiske lederne, ta større ansvar, la dem gjøre jobben helt ut som de faktisk er kompetente til. Lederne lar vær å overta utfordringer som blir presentert, men lar de som faktisk står i det og som har kompetansen løse utfordringene selv. Dette handler også om primær- og sekundærrelasjonen, å se ting for det de er, ikke overta den andres bekymringer eller ta løsningsansvar. Heller stå støttende bak og styrke selvledelse også hos de ansatte. Dette skaper trygge medarbeidere: «…de samtidig behøver deg litt mindre, fordi de tar de avgjørelsene sjøl, føler seg trygge på å ta flere avgjørelser.» Integrerer lederne kunnskapen eller er mindfulness kun et verktøy? Så er det et interessant spørsmål om mindfulness strekker seg lenger enn til å være et verktøy som en tar i bruk enten som en ny vaneøvelse, eller rent situasjonsbetinget for å roe ned en situasjon? Kan vi se noen tegn som tyder på at deltakerne har integrert kompetansen i seg selv? Ut fra de fire intervjuene og i loggdelingen kan det se slik ut. Følgende sitat illustrerer dette: «Og da fant vi ut at mindfulness, det hjelper ikke! (hehe) fordi at man, når man kommer i en sånn situasjon så kværner det døgnet rundt. Hu sa ja, nå har jeg prøvd alt, nå har jeg prøvd alle metoder i mindfulness, jeg har prøvd alt, trening, alt. Så sier jeg at jeg tror bare vi må la 20 det kværne, og akseptere at det kværner, også vil det jo blekne etter hvert. Det MÅ det jo bare gjøre. Og det har jo gjort det og. Men… det var HELT umulig. Hver gang jeg skulle prøve meg på den mindfulnessen, det bare kværna. Jeg KLARTE IKKE å koble ut det. Og til slutt så måtte jeg bare akseptere at nå skal det få kværne så lenge det vil, det går ikke å prøve å få det ut av hodet. Det kværna om morran og kvelden, hele tiden. Men det gjør jo ikke det nå lenger. Så det har jo nå over tid blekna litt sånn av seg sjøl da.» Lederen forteller om et forløp som er helt i tråd med det en lærer i mindfulness om aksept som en av holdningene. Men hun oppfatter det ikke slik. Hun mener at hun har prøvd alt uten resultat. Det ser ut som om hun har koblet mindfulness til noen øvelser som skal gjøres i spesielle situasjoner og det fungerer ikke. Det hun ikke er klar over, er at hennes kunnskap om aksept har blitt så integrert i henne at hun ikke legger merke til den. Hun bare tar den i bruk. Hun gir slipp på sin streven om å bli kvitt kværningen ved hjelp av øvelser. Hun tillater det som faktisk er, å være. Det er interessant å høre lederne beskrive flere av holdningene i mindfulness. Holdningene kobles hovedsakelig til eksempler i ledelse av andre. I arbeid med barna jobbes det med ikke-dømmende holdninger. Alle ansatte er vant til å se bak fasaden, bak kategorier og å se det enkelte barnet, ikke generalisere. Dette har blitt enda tydeligere i det siste, sier lederne. Vi hører også fortellinger om økt bevissthet om å se etter ulike perspektiver også i møte med ansatte og særlig i utfordringer med foreldre. Noen kobler dette til holdningen nybegynners sinn. «…man er mer bevisst på å tenke andres perspektiv og. Hva er det som skjer?» «Sammen med pedlederne prøver vi å se ulike perspektiver i ulike typer utfordringer f.eks. i personal- eller foreldrekonflikter.» Det kan se ut som om lederne har utviklet større åpenhet for ulik forståelse av det som skjer i det daglige, en mer undrende innstilling. Eksemplene ovenfor mener vi illustrerer integrert mindfulness-kompetanse. Lederne gir også eksempler på når de bruker mindfulness-øvelser som verktøy og særlig for å få restitusjon: «Nå sover jeg veldig godt…når jeg legger meg om kvelden så klarer jeg å koble ut. Da tenker jeg på pusten min. I innsovningen tenker jeg på pusten min og jeg tenker også på når vi har den der kroppsskanningen så går vi jo fra bena og oppover. Tenker på det…» En annen leder forteller at det plutselig gikk opp for henne at radioen sto på i alle rom i huset hennes, ikke rart at jeg ikke fant stillhet! Etterpå oppdaget hun sitt behov for restitusjon i stillhet etter en arbeidsdag: «…når jeg kommer hjem å tenker jeg at jeg prøver å ha mindfuness og ikke nødvendigvis må ha på radioen med en gang. At jeg på en måte roer litt ned og…jeg er nok avhengig av det når jeg kommer hjem.» 21 Refleksjoner fra erfaringsdeling i intervensjonsperioden Når vi ser på funnene fra intervjuene og forfatternes notater fra delingene i intervensjonen legger vi merke til en utvikling som kan deles inn i tre trinn: 1. Prestasjon, «å få det til» 2. Verktøy som gir mening i lederskap og i selvledelse 3. Oppdagelser som kan være ubehagelige Tidlig i intervensjonen handlet det mye om «å få til» og «ikke få til». Utsagnene var prestasjonsrelatert. Det handlet om å være flink til å gjøre øvelser, flink til å skrive logg og å være pliktoppfyllende deltaker i intervensjonen. Stillheten føltes plagsom. Etter hvert så deltakerne mindfulness mer som et verktøy som de kunne ta til i arbeidet når det blåste som verst og i privatlivet. Mindfulness var et instrument som kunne brukes for å sortere, prioritere og ivareta dem selv og folk rundt. Enda lenger ut i intervensjonen la de merke til mindre behagelige oppdagelser: «Jeg rydder hodet, renser, får mer energi. Puster mer rolig. Gjør jobben min så godt som mulig.» «Jeg tar imot tankene som kommer. I bilen. Når jeg venter.» «…jeg blir ikke oppjaget, puster rolig.» «Prosjektet skal være med meg videre resten av livet, det får ta den tid det tar. Tålmodighet.» «…opplever meg selv som mer oppmerksom gjennom hele døgnet.» «…plagsomt, jeg blir så inni granskauen klar over egne mangler.» Denne utviklingen kan sammenlignes med utvikling av mindfulnesskompetanse, slik den beskrives av Michael de Vibe. I den første fasen opplever en kun velbehag og avspenning ved øvelsene. I neste fase legger en merke til ting som kan skape ubehag og som demper motivasjonen fordi forventningene ofte er at dette bare er velbehag. Den tredje fasen i kompetansen krever større tålmodighet og tillit for å oppdage. Da handler det om egen eksistens, den jeg er uten de ytre attributtene, uten de rollene jeg bekler. Dette krever lang tid med regelmessig praksis og stor motivasjon. Vi kan ikke se utsagn fra deltakerne i prosjektet som tyder på at noen har nærmet seg den tredje fasen slik den beskrives her, men vi kan heller ikke utelukke det. Det må også presiseres at ikke alle deltakerne var begeistret for intervensjonen. En skeptiker innrømmet dog at intervensjonen faktisk hadde gitt henne noe, til trass for skepsis, men at hun ikke tenkte fortsette å praktisere: 22 ”Må bare erkjenne at det har gitt meg noe…blir ikke så opprørt…er mer konge i mitt liv…bruker mindre tid i orkanen. Er mer bevisst på å gå foran som et godt eksempel.” En ansatt fortalte henne: ”du er ikke så opptatt av bagateller lenger.” En annen fortalte om at hun i løpet av kurset har anerkjent at ”dette er ikke min greie.” Drøfting av funn Noen av funnene har vi diskutert underveis. I dette kapittelet vil vi belyse de store trekkene i undersøkelsen og koble funnene til kompetansemodellen til Lai. a) Kan mindfulnesskompetanse (kunnskap, ferdigheter, evner, holdninger) hos ledere øke ledernes grad av selvledelse? I tilfelle hvordan? b) Kan mindfulnesskompetanse hos leder påvirke til økt engasjementet hos deres medarbeidere? I tilfelle hvordan? De kvantitative funnene viser at graden av mindfulness, selvledelse og jobbengasjement har økt hos lederne i prosjektperioden. Vi kan ikke si noe om hvorvidt det er mindfulnesskompetanse som har bidratt til økt grad av selvledelse, slik vi spør i problemstillingens del a. Vi konstaterer kun at begge har økt. Vi ser økt jobbengasjement hos medarbeiderne og at hele økningen har skjedd i barnehager med færre enn 15 ansatte. Dette er interessant og reiser noen spørsmål. Er det slik at når lederen jobber med seg selv så merkes det tydeligere i små enheter? Er det slik at når kontrollspennet for lederen er lite så vil en endring i måten å lede på, f.eks. å delegere mer, føre til økt engasjement blant medarbeiderne? Vi hører historier i intervjuene som kan tyde på det, men dette funnet kan være interessant å utforske mer ved senere anledning. Vi kan heller ikke uttale oss om sammenhengen mellom medarbeidernes økte jobbengasjement og ledernes økte mindfulness. Til dette er utvalget for lite og metoden for svak. Vi hører at lederne har tilegnet seg kompetanse innen mindfulness. Utfra intervjuene forstår vi at lederne har hatt ulikt utgangspunkt og at de har tilegnet seg kompetanse på ulike trinn 23 hvis man ser mindfulness-utviklingen som en læringstrapp. Det handler om å høre, gjøre/lære praktisk, forstå, integrere i seg selv, integrere i samspill med andre (figur 2). Forstå Integrere i Integrere samspill i seg selv med andre Gjøre Høre Figur 2 Læringstrappa stopper ikke her, den fortsetter i livslangt perspektiv inn i mer eksistensielle dimensjoner som vi ikke har hatt ambisjoner om å nærme oss i dette prosjektet. Trinnene i denne modellen illustrerer utviklingen som vi ser har skjedd hos deltakerne i prosjektperioden, men vi kan ikke utelukke at noen har hatt ytterligere utvikling. Fortellingene i intervjuene tyder på at læringen har skjedd på ulike områder: 1) egen vinning, dvs. håndtering av utfordringer i privatlivet, 2) ivaretakelse av seg selv i lederrollen og 3) oppdagelser i lederskap av andre. Ledernes kunnskap var ulikt ved startpunktet og det kan ha påvirket læringsutbyttet. Noen ledere hadde deltatt på innføringskurs før prosjektet startet og noen hadde dessuten hatt innføringskurs for alle ansatte i egen barnehage. Disse lederne hadde selvfølgelig et annet utgangspunkt enn de som deltok for første gang, noe som ga dem større læringsutbytte i prosjektet. En utfordring i et opplæringsprosjekt er å treffe deltakerne der hvor de er. Vi la opp intervensjonen med tanke på at gruppa hadde liten grad av mindfulnesskompetanse. Det betyr at de som allerede hadde noe kunnskap fikk en repetisjon, noe som kan øke læringsutbyttet og fasilitere integrering av kompetansen i ledelse av andre. Nybegynnerne hørte og erfarte for første gang og hadde kanskje nok med å forstå og integrere mindfulness i seg selv. Det kan se ut som om de fysiske tilnærmingene i mindfulness-praksis var lettest tilgjengelig for målgruppa. Eksemplene i intervjuene handler om pust og fysiske øvelser. Vi hører ingen fortellinger om virkninger av den stille meditasjonen. Vi kjenner ikke til deltakernes praksismønster i prosjektperioden bortsett fra det vi gjorde på fellessamlingene. Dette er en svakhet fordi vi vet fra andre studier at utbyttet av mindfulness er direkte relatert til mengden praksis. I likhet med andre studier er det vanskelig å mene noe om hvilke elementer i praksisen som påvirker hva. Vi kan heller ikke uttale oss om hvorvidt endringene i prosjektperioden skyldes intervensjonen eller som det var andre momenter i perioden som påvirket utviklingen, eksempelvis endringer i organisasjonen eller i privatlivet. Vi kan heller ikke utelukke at Hawthorne-effekten har påvirket deltakerne, dvs. at det å intervenere i seg selv har gitt en virkning. 24 Hva kan vi si om funnene i forhold til Lai sin kompetansemodell? Kompetansekomponenter KUNNSKAPER =vite at: innsikt, antagelser FERDIGHETER =kunne gjøre i praksis (manuelt el. analytisk) EVNER =personlige egenskaper (personlighet og talenter) =meninger, tro, vilje, innstilling HOLDNINGER Vanlige former for kompetanse i organisasjoner Faglig Ledermessig Personlig f.eks. f.eks. innsikt i f.eks. innsikt i pedagogisk motivasjonsselvledelses-teori, teori teori selvinnsikt f.eks. f.eks. motivere, f.eks. utholdenhet, formidle vise tillit, ta gjennomførings-kraft stoff og beslutninger motivere f.eks. overf.eks. f.eks. tålmodighet, bevisende troverdighet, nøyaktighet/grundighet, naturlig planmessighet autoritet f.eks. indre f.eks. syn på f.eks. ansvarsfølelse, motivasjon, organisasjonen, lojalitet syn på elever grad av tillit til ansatte Sosial f.eks. innsikt i konflikthåndtering f.eks. samarbeidsevne, skape tillit hos andre f.eks. omgjengelighet, troverdighet f.eks. rettferdighet, etisk bevissthet, giverglede Vi mener å se utvikling på de fleste av disse områdene. Lederne forteller historier som tyder på at de har kunnskap, evner, ferdigheter og holdninger som relateres til mindfulness. Noen av lederne sier eksplisitt at de de knytter sin opplevde utvikling til intervensjonen. Noen er mer usikre på om det alltid har vært slik eller om det har skjedd en endring. Det er interessant å spore Lai sine kriterier spesielt i de kvalitative funnene. Ledernes historier berører kompetanse beskrevet som faglig, ledermessig, personlig og sosial. Lederne knytter eksempler til pedagogikken i barnehagen, ser overføringsverdi fra forholdet til ansatte og til barna. De snakker innsiktsfullt om at evnen til å legge merke til har blitt styrket. De forteller om tålmodighet og utholdenhet i forhold til krevende situasjoner med foreldre, om tillit til medarbeidere og tro på at medarbeidere selv kan håndtere vanskelige utfordringer, et tegn på holdning knyttet til mindfulness. De lytter og reflekterer, søker ulike perspektiver i møte med andre, noe som viser innsikt og fremmer samarbeid og troverdighet. Det høres ut som om de har utviklet praktiske og mentale ferdigheter til å ivareta seg selv som styrker dem i ledelse av andre. Hvis vi skal rangere utbyttet i henhold til denne modellen, så mener vi å se størst utbytte på personlig kompetanse, tett fulgt av sosial og ledermessig kompetanse og at alle tre henger tett sammen. Konklusjon og implikasjoner for videre praksis Det vi kan si noe om i dette prosjektet er at alle målingene har hatt positiv utvikling. Lederne skårer bedre på jobbengasjement og på selvledelse. De har økt sin grad av mindfulness slik det defineres i FFMQ. Våre funn gjenkjennes fra andre studier som er sammenlignbare. Uansett sammenhenger i våre målinger så er det grunn til å tro at den utviklingen som har skjedd er nyttig for lederskap i en organisasjon. Lederne forteller om økt innsikt om handlingsmønstre, egne og andres reaksjoner, primær- og sekundærrelasjon, verktøy for restitusjon, gi medarbeidere mer tillit og bevisste valg. Dette er kompetanse som er grunnleggende for bærekraftig og klokt lederskap. Funnene er interessante i 25 lederutviklingsperspektiv. Intervensjonen belyser ledelse og selvledelse på en måte som kan komplettere mer tradisjonell lederopplæring. Hvis opplæringsmodellen i dette prosjektet skal videreføres ser vi tre kritiske momenter å ta hensyn til: Tilrettelegging og legitimering for regelmessig praksis under og etter selve opplæringen Forpliktelse fra deltakerne Engasjement og driv fra ledelsen Dette er et pilotprosjekt som kan danne grunnlag for studier i større skala for å utforske hvilken betydning selvledelse og mindfulness kan ha for ledelse i arbeidslivet. For å få sikrere funn kan man tenke seg en større studie i en eller flere etater hvor deltakerne deles i intervensjons- og kontrollgruppe. Videre bør man vurdere om måleparametrene er de riktige. Er det andre komponenter som predikerer engasjement hos ansatte? Er engasjement et godt mål for mindfulnesskompetanse hos ledere? I kommunens nærværsarbeid mener vi at denne undersøkelsen bør spille en viktig rolle fordi den belyser at vi må forstå nærvær i arbeidslivet også på andre måter enn som det motsatte av sykefravær. Det handler om grunnlaget for å ta riktige beslutninger på riktig nivå hos ledere og medarbeidere, noe som kan frigjøre kapasitet for alle. Også i kommunens planlagte arbeid med sterkere fokus på medarbeiderskap ser vi nyttige sammenhenger. Ikke bare ledere, men alle medarbeidere må styrkes i selvledelse, i å ta reflekterte beslutninger og handle bevisst. Vi mener altså at kunnskapen fra dette prosjektet er nyttig og bør videreføres i medarbeiderskaps- og i nærværsarbeidet. Måloppnåelse i forhold til prosjektsøknad Gjennomføre mindfulnessopplæring for barnehageledere: målet er oppnådd. Legge til rette for regelmessig mindfulnesspraksis: målet er i stor grad oppnådd. Målgruppa har tilbud om guidet mindfulnesspraksis i gruppe én gang i uken til fast tid og sted. De har aksept og oppfordring fra fagsjef til praksis på arbeidsplassen. Praksis på arbeidsplassen er ikke formalisert. Noen ledere har integrert praksis i møter med sine ansatte. En videre utvikling kan være å inkludere ansatte til praksisøkter i løpet av arbeidsdagen. Måle forbedringspunkter ved hjelp av validerte spørreskjemaer i prosjektperioden: målet er oppnådd. Utforske opplevde endringer ved hjelp av intervjuer med deler av utvalget: målet er oppnådd. Utarbeide verktøykasse for mindfulnessintervensjon som strategisk lederutvikling, dersom resultatene er positive: resultatene fra prosjektet vil bidra til kommunens nærværsarbeid. Høsten 2015 etableres et prosjekt som intensiverer nærværsarbeidet. Kunnskapene fra mindfulness-prosjektet kan bli tonegivende der. 26 Litteratur: Baer, R. A., Smith, G. T., Hopkins, J., Kreietemeyer, J., & Toney, L. (2006). Using SelfReport Assessment Methods to Explore Facets of Mindfulness. Assessment, 13(1), 24-75. Bakker, A. B., Schaufeli, W. B., Leiter, M. P., & Taris, T. W. (2008). Work engagement: An emerging concept in opccupational health psychology. Wok & Stress, 22(3), 187200. Carmody, J., & Baer, R. A. (2008). Relationships between mindfulness practice and levels of mindfulness, medical and psychological symptoms and well-being in a mindfulness-based stress reduction program. Journal of Behavioral Medicine, 31(1), 23-33. Dane, E., & Brummel, B. J. (2013). Examining workplace mindfulness and its relations to job perfomance and turnover intention. Human Relations, 67(1), 105-128. de Vibe, M., Bjørndal, A., Tipton, E., Hammerstrøm, K., & Kowalski, K. (2012). Mindfulness Based Stress Reduction (MBSR) for Improving Health, Quality og LIfe, and Social Functioning in Adults (Vol. 3). Campbell Systematic Reviews: The Campbell Collaboration Elliot, M. L. (2011). Being Mindful about Mindfulness: An Invitation to Extend Occupational Engagement into the Growing Mindfulness Discourse. Journal of Organizational Science, 18(4), 366-376. Kabat-Zinn, J. (1990). Full Catastrophe Living. New York: Bantam Dell. Lai, L. (2012). Kompetansemobilisering i organisasjoner: lederens rolle, from http://ks.event123.no/SognogFjRektorkonferansen2012/pop.cfm?FuseAction=Doc&p Action=View&pDocumentId=35721 Martinsen, Ø. L. (2011). Self-Leadership Inventory. Oslo: PSI- Assessment AS. Myhrberg, L. (2013). Nye nøkler til kjente dører? En kvalitativ studie om forhold som skaper godt nærvær hos ansatte på sykehjem. Master, Høgskolen i Vestfold. Myhrberg, L., & Vinje, H. (2014). Godt nærvær på arbeidsplassen - kjennetegn og forutsetninger. [Vitenskapelig]. Fysioterapeuten(11), 6. Reb, J. M., Narayanan, J., & Chaturvedi, S. (2012). Leading Mindfully: Two Studies of th Influence of Supervisor Trait Mindfulness on Employee Well-Beeing and Performance. Mindfulness(9), 1-10. doi: 10.1007/s12671-012-0244-z Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2003). Utrecht Work Engagement Scale. Schaufeli, W. B., & Salanova, M. (2007). Work Engagement: An Emerging Psychological Consept and Its Implications for Organizations. In S. W. Gilliand, D. D. Steiner & D. P. Skarlicki (Eds.), Reasearch in social issues in Management (Vol. 5, pp. 135-177). Greewich, CT: Information Age Publishers. Vehler, I. (2010). Orkanens øye. Oslo: Co-Create Publishing. Vinje, H. F., & Ausland, L. H. (2013). Salutogent nærvær bygger helsefremmende arbeidsliv. Socialmedicinsk tidsskrift, 6, 55-60. 27 Vedlegg 1 INSTRUKSJON I dette spørreskjemaet er det din atferd som skal vurderes, altså hva du faktisk gjør i ditt daglige arbeid. Vær så ærlig du kan når du gir dine svar, og prøv å gi dine svar basert på nøkterne vurderinger av din atferd. For at denne undersøkelsen skal bli mest mulig korrekt bør du prøve å skille mellom hva du synes du bør gjøre som arbeidstaker og hva du faktisk gjør). Les spørsmålene grundig før du avgir dine svar på svarskjemaet under. Hvert spørsmål eller utsagn i spørreskjemaet har 7 mulige avkrysningspunkter. Når du skal svare skal du tenke på hvor ofte du tar i bruk den atferd som er beskrevet i hvert spørsmål. Kryss av på en skala fra ”Svært sjelden” via ”Av og til”, til ”Svært ofte” basert på din skjønnsmessige vurdering. Vær oppmerksom på at det er syv avkrysnings-muligheter, men bare tre beskrivelser i overskriftene. Tenk derfor på ”hyppighet” langs en skala med syv punkter. Tenk på ”Av og til” som hvor ofte en gjennomsnittsansatt i din organisasjon normalt ville brukt den nevnte form for atferd. Sett ett kryss for hvert spørsmål/utsagn i spørreskjemaet. Besvar alle spørsmålene/utsagnene så godt som mulig. Kjønn:_____________ Alder:_____________ Antall år utdanning etter ungdomsskolen:__________ Hvor mange år har du arbeidet i denne bransjen:___________ Din personlige kode/navn:_________________________________________________ Svært sjelden 1. Jobben går ut over andre interesser jeg har O Svært Av og til O O ofte O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O 2. Jeg følger med på hvor godt jeg gjør det mens jeg jobber O O O O 3. 4. 5. Jeg jobber mot spesifikke målsettinger som jeg setter for meg selv Jeg gir meg selv oppmuntringer når jeg når mine ikke fullt så lystbetonte mål Jeg øver ofte på viktige oppgaver før jeg skal utføre dem O O O O O O O O O O O O 6. Jeg utfører oppgaver på steder som jeg liker O O O O 7. 8. Jeg prioriterer oppgaver som gir meg følelse av å være dyktig Jeg er på vakt mot mine selvpålagte begrensninger O O O O O O O O Jeg klarer å gå inn for å tenke på de positive sidene ved jobben fremfor de negative sidene 10. Jeg kan “kurere” mine negative forventninger til viktige oppgaver gjennom å drive mental trening 11. Jeg samordner mine målsettinger med andres 9. O O O O O O O O O O O O 12. Jeg oppfordrer folk til å hjelpe og be om hjelp når oppgavene krever det 13. Jeg setter i gang nye prosjekter O O O O O O O O 14. Jeg skaffer meg kunnskaper i saker hvor jeg mangler kompetanse 15. Jeg jobber mer enn det som er forsvarlig O O O O O O O O 16. Jeg følger med på min fremgang med de ulike arbeidsoppgavene 17. Jeg lager meg store og små målsettinger for arbeidet mitt O O O O O O O O 18. Når jeg har avsluttet en en litt kjedelig oppgave med O O O 28 19. 20. 21. 22. suksess, belønner jeg meg selv med noe jeg liker Jeg forbereder meg på viktige saker gjennom å trene systematisk Jeg frigjør tid til å arbeide andre steder enn på min vanlige arbeidsplass Jeg prioriterer oppgaver som gir meg en klar opplevelse av selvbestemmelse Jeg ser selv når dagsformen min gjør meg for pessimistisk O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O 23. Mens jeg jobber, tenker jeg mindre på ting som jeg ikke liker ved jobben, enn på de jeg liker 24. Jeg bruker forestillingsevnen min for å skape positive forventninger om resultater hos meg selv 25. Jeg kommuniserer med andre om mine og deres målsettinger 26. Jeg tilbyr meg å ta på meg oppgaver som jeg har spesielle forutsetninger for 27. Jeg setter nye ideer ut i livet O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O 28. Jeg setter av tid til å lære meg nye ting O O O O 29. Jeg har vansker med å begrense arbeidsmengden O O O O 30. Jeg observerer hvilke oppgaver jeg utfører tilfredstillende O O O O 31. Jeg formulerer for meg selv de siktemål jeg skal ha for arbeidet mitt 32. Når jeg har utført en uinteressant oppgave jeg har fått på en god måte, tillater jeg meg å “feire” dette 33. Jeg tenker nøye gjennom alle detaljer knyttet til større oppgaver før “jeg skal i ilden” 34. Jeg legger aktiviteter til hyggelige omgivelser O O O O O O O O O O O O O O O O 35. Jeg søker aktivt oppgaver hvor min kompetanse kommer til sin rett 36. Jeg oppdager det når jeg er min egen verste fiende O O O O O O O O 37. Jeg fokuserer mer på de positive følelsene enn på de negative følelsene jeg har knyttet til arbeidet mitt 38. Jeg trener på viktige saker “for mitt indre øye” og ser for meg at jeg lykkes 39. Jeg drøfter felles anliggender med andre O O O O O O O O O O O O 40. Jeg viser gjennom handling at jeg er innstilt på å samarbeide O O O O 41. Jeg skaper nye muligheter O O O O 42. Jeg møter utfordringer gjennom å tilegne meg ny kompetanse 43. Arbeidet tar mer av min tid enn det jeg synes er riktig O O O O O O O O 44. Jeg har et selvransakende blikk over mine arbeidsmåter O O O O 45. Jeg lar arbeidet mot selvdefinerte målsettinger styre innsatsen min 46. Jeg belønner meg selv for god innsats når jeg har kommet gjennom oppgaver jeg ikke har sett frem til 47. Jeg tar stort sett viktige oppgaver “på sparket” O O O O O O O O O O O O 48. Jeg finner positive omgivelser hvor jeg kan gjøre arbeidet mitt O O O O 29 49. Jeg fokuserer på de oppgaver jeg har gode forutsetninger for å mestre 50. Når jeg har en for negativ innstilling til ting ser jeg det selv O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O O 51. Jeg snur mine negative innstillinger slik at selv de “umulige” oppgavene fremstår som utfordringer 52. Jeg kan styrke mine positive forventninger til meg selv gjennom å visualisere og fantasere på forhånd 53. Jeg har dialog med kollegaer om utviklingen i arbeidet hos oss 54. Jeg inviterer til at alle skal bruke sine sterke sider ved behov O O O O O O O O O O O O O O O O 55. Jeg går aktivt inn for nyutvikling O O O O 56. Jeg lærer meg nye ting i jobbsammenheng O O O O © 2005. Øyvind L. Martinsen 30 Vedlegg 2 Fem aspekter på medveten närvaro (FFMQ) Skatta följande påståenden genom att ringa in den sifra som stämmer bäst med din egen uppfatning om hur det i allmänhet är för dig Påståendet stämmer Aldrig/ Sällan Ibland nästan aldrig 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Ofta Alltid När jag går, lägger jag med avsikt märke till hur det känns att röra kroppen Jag är bra på att hitta ord som beskriver mina känslor Jag kritiserar mig själv för att hat känslor som är irrationella eller olämpliga Jag lägger märke till mina känslor utan att behöva reagera på dem När jag gör saker vandrar mina tankar iväg och jag blir lätt distraherad När jag tar en dusch eller ett bad så är jag uppmärksam på upplevelsen av vatten på min kropp Jag har lätt för att sätta ord på mina uppfattningar, åsikter och förväntningar Jag är inte uppmärksam på vad jag gör, på grund av att jag dagdrömmer, oroar mig eller är distraherad på andra sätt Jag kan iaktta mina känslor utan att bli uppslukad av dem Jag säger till mig själv att jag inte borde känna som jag gör Jag lägger märke till hur mat och dryck påverkar mina tankar, känslor och hur det känns i kroppen Jag är uppmärksam på känselintryck, till exempel av vinden i mitt hår eller solen på mitt ansikte Jag har problem med att hitta de rätta orden för att uttrycka vad jag tycker om saker och ting Jag gör bedömningar av om mina tankar är bra eller dåliga Jag tycker att det är svårt att hålla kvar min uppmärksamhet på det som händer i nuet När jag har känslomässigt upprörande tankar eller inre bilder tar jag «ett steg tillbaka», och är medveten om tanken eller bilden utan att överväldigas av den Jag är uppmärksam på ljud, som t.ex. klockors tickande, fågelkvitter och passerande bilar 31 18 När jag känner något i kroppen är det svårt för mig att beskriva det, eftersom jag inte kan hitta de rätta orden 19 När jag har tankar eller inre bilder som får mig att må dåligt, blir jag lugn igen snart efteråt 20 Jag säger till mig själv att jag inte borde tänka som jag gör 21 Jag lägger märke till hur saker luktar och smakar 22 Även när jag är fruktansvärt upprörd kan jag hitta ett sätt att uttrycka det i ord 23 Jag hastar igjenom aktiviteter utan att vara riktigt uppmärksam på dem 24 När jag har tankar eller inre bilder som får mig att känna mig illa till mods, kan jag lägga märke till dem utan att behöva göra något 25 Jag lägger märke till detaljer i konstverk och i naturen, som färger, former, eller mönster av ljus och skugga 26 Det känns naturligt för mig att sätta ord på mina upplevelser 27 När jag har tankar eller inre bilder som jag mår dålig av, noterar jag dem bara och släpper dem sedan 28 Jag kommer på mig själv med att göra saker utan att vara uppmärksam 29 Jag ogillar mig själv när jag har konstiga eller ologiska tankar Baer, R.A., Smith, G.T., Hopkins, J., Krietemayer, J., Toney, L. (2006). Using Self-Refort Assessment Methods to Explore Facets of Mindfulness. Assessment, 13:1, 27-45. Svensk översättning och bearbetning 2008 eftere samråd med R.A. Baer: Lund, L.G. Hansen, E., Lunds Universitet. Broberg, A., Lilja, J., Josefsson, T., Göteborgs Universitet & Sköld, C., Karolinska Institutet. 32
© Copyright 2024