Samhandling i prosjekter – et forskerblikk på Nødnettprosjektet Therese Dille, PhD Bakgrunn • Forskningsprosjekt (2008 -2012) ved Handelshøyskolen BI, Institutt for ledelse og organisasjon • Tilknyttet FoU-prosjektet - Praktisk styring av usikkerhet i et eierperspektiv (PUS), Norsk senter for prosjektledelse • Nødnettprosjektet – komplekst og vanskelig prosjekt Store komplekse prosjekter • Hvorfor er dette interessant? – mye av samfunnets innvesteringer foregår i slike prosjekter – mye fokus er på planer og planlegging – mindre fokus på hva som skjer når de gjennomføres og hva vi kan lære av det – mange problemer oppstår i gjennomføringen • Nødnettprosjektet er et viktig eksempel Metode og prosess • Fulgt Nødnettprosjektet 2008-2011 • Fase 0/Trinn 1 • Intervjuer med prosjektleder, delprosjektledere og andre personer tilknyttet prosjektet • Intervjuer direktorater • Observasjon prosjektledermøter 2010/2011  Longitudinell «real-time» studie av prosjekt i sin kontekst Trinn 2 Trinn 1 Caset - Nødnettprosjektet • Internasjonal standard – TETRA • Involverte organisasjonsenheter – Prosjektledelse (Direktoratet for nødkommunikasjon) – Delprosjekter (brann, helse og politi) – Leverandører og underleverandører • Prosess – Lang politisk behandling – To trinn  ny behandling i Stortinget etter Trinn 1 (2011) – Synkronisert implementering mellom nødetatene Noen utfordringer i Trinn 1 • Synkronisert innføring i brann, helse og politi • Tre « nødetater og blålysetater», men også sterke sektorer med motstridende krav og behov • Leverandør som ikke leverer tilstrekkelig • Stor usikkerhet knyttet til vedtaket om Trinn 2 Innføring i tre nødetater “On the one hand, this is a hyper-commercial project with business agreements and the like. On the other hand, we have to respond to a totally different regime. Managing the project, with those kinds of challenges on different sides, is indeed a major challenge” (Member of the PM team, DNK) På den ene siden….. Offentlig Privat Reguleringer Strukturer Normer Profesjoner Antagelser Tidsforståelser Reguleringer Strukturer Normer Profesjoner Antagelser Tidsforståelser Nødnettprosjektet På den andre siden….. Offentlig Offentlig Reguleringer Strukturer Normer Profesjoner Antagelser Tidsforståelser Reguleringer Strukturer Normer Profesjoner Antagelser Tidsforståelser Nødnettprosjektet Prosjekter og institusjonelle kostnader • Prosjekters korte tidshorisont gjør at tilpasning til «felles» praksis og forståelse er begrenset • Skille mellom permanente organisasjoner og prosjekter – – – – – ikke rutiner møte deadline leveringer underveis hurtig tempo er en forutsetning ressurser må finnes på et gitt tidspunkt • Institusjonelle kostnader undervurderes For å forstå og bedre samhandling i store komplekse prosjekter må vi ta høyde for deres «ulike» omgivelser Prosjekter og omgivelser • Prosjekter påvirkes både av tekniske og institusjonelle krav fra «sine» omgivelser • Institusjonelle krav påvirkes av reguleringer, profesjoner, normer, verdier, antagelser, mindset  dvs. regulative, normative og kognitive krefter • Mer sammenfallende institusjonelle krav innad i en sektor, enn på tvers av sektorer • Offentlig organisasjoner påvirkes særlig av institusjonelle krav “Institutional environments are, by definition, those characterized by the elaboration of rules and requirements to which organizations must conform if they are to receive support and legitimacy” (Scott & Meyer, 1991:123). Utfordringer for samhandling og framdrift • Tre «blålysetater», men tre sektorer med – – – – – ulike «mindset» ulike strukturer ulike profesjoner ulike reguleringer ulike forståelser av tid • I tillegg – DNK og leverandørers strukturer, mindset, profesjoner, prosjektorientering, osv.. Sitater • “It has only been a focus on project progress, but the underlying problems have not been solved. The problems have been pushed forward. We have for a long time tried to warn the people at DNK about this problem. They have only solved what we call the ‘symptoms’, not the ‘clinical picture’.” (Key stakeholder, health-care) • “We cannot demand something from the municipalities if it is not specified in the law that regulates our relationship. We can only demand that they obey the law. If we demand something that is not part of the law, well, then we must put some money on the table as well”. (Key stakeholder, fire) • “The police force is internally synchronized. We control them – they have the same rhythm. A decision is a decision and a deadline is a deadline.” (Key stakeholder, police) Hvorfor er samhandling utfordrende? Health Fire Police DNK Project Dominant organization culture Professional, research-based, documentation Local, craft-based Central, authority-based Engineering, experience-based Structural arrangement Centralized and decentralized -Multiple shift rotation schedules, many and regular decision points, multiple Centralized and decentralized -Multiple local activity cycles, depend on external decision points due to financial issues. Centralized -Clear authority and decision systems. Initially centralized, then decentralized feedback cycles. Project management approach Analysis, documenting, high formalization Analysis and action, limited formalization Action, structured/standardized Action Dominant timing norm Sequence (analysis first, action later), duration (long cycles) Mixed Sequence (action first, analysis later), duration (short) Duration (short, projectfocused), frequency (milestone-driven) Time horizon Long Medium Short Short Rationality Decision and process oriented rationality Decision and process oriented rationality at the central level, action rationality at the local level Action rationality Action rationality (Dille & Söderlund, 2012) Hvilken tid er riktig? DNK/Politi Brann Helse Hva kan vi lære av dette? • Bredere forståelse av hva som styrer prosjektet  både tekniske og institusjonelle krav. • Etablering av strukturer og mandater er ikke tilstrekkelig, man må være bevisst på hvordan samhandling praktiseres. • Kompetanse til å forstå «de andre», dvs. hvem er de, deres oppbygning, profesjoner, mindset, tidsforståelser, osv. • Oversette og knytte sammen ulike institusjonelle krav. • Institusjonelle krav påvirker ikke bare hva, men også når (timing) og hurtighet (tempo). • Legitimitet er nødvendig for å lykkes. Takk for oppmerksomheten!