‫ של מולטילוק‬Lean – ‫מסע ה‬ Oct’ 12 Nir Kessler & Shlomi Pinya ‫האתגר התפעולי של מולטילוק‬ ‫פריסה עולמית של הלקוחות‬ ‫‪13‬‬ ‫‪Selling‬‬ ‫‪units‬‬ ‫‪˜100‬‬ ‫‪Countries‬‬ ‫‪20,000‬‬ ‫האתגרים‬ ‫‪‬ריבוי מק"טים בכל הזמנה וריבוי משלוחים בעקבות הפריסה הרחבה‬ ‫‪‬רוב ההזמנות נכנסות שבועיים לפני תחילת החודש ובמהלך השבועיים הראשונים‬ ‫‪‬שינויים גדולים בביקוש בעקבות הפריסה העולמית‬ ‫‪Service‬‬ ‫‪centres‬‬ ‫‪˜100,000,000‬‬ ‫‪Users‬‬ ‫מגוון רחב – כמויות קטנות‬ ‫‪High Mix – Low Volume‬‬ ‫האתגרים‬ ‫‪ ‬דרישה מלקוחות למגוון גדול מאוד של מוצרים בזמן אספקה זהה‬ ‫‪ ‬דרישה מהבעלים לשמור על ערכי מלאי התואמים את הצריכה בפועל‬ ‫שינויים במחירי חומרי הגלם‬ ‫‪Brass‬‬ ‫‪€ 700‬‬ ‫‪€ 600‬‬ ‫‪€ 500‬‬ ‫‪€ 400‬‬ ‫‪€ 300‬‬ ‫‪€ 200‬‬ ‫‪€ 100‬‬ ‫‪€0‬‬ ‫‪2012/06‬‬ ‫‪2012/03‬‬ ‫‪2011/12‬‬ ‫‪2011/09‬‬ ‫‪2011/06‬‬ ‫‪2010/12‬‬ ‫‪2011/03‬‬ ‫‪2010/09‬‬ ‫‪2010/06‬‬ ‫‪2009/12‬‬ ‫‪2010/03‬‬ ‫‪2009/09‬‬ ‫‪2009/06‬‬ ‫‪2008/12‬‬ ‫‪2009/03‬‬ ‫‪2008/09‬‬ ‫‪2008/06‬‬ ‫‪2008/03‬‬ ‫‪2007/12‬‬ ‫‪2007/09‬‬ ‫‪2007/06‬‬ ‫‪2006/12‬‬ ‫‪2007/03‬‬ ‫‪2006/09‬‬ ‫‪2006/06‬‬ ‫‪2005/12‬‬ ‫‪2006/03‬‬ ‫האתגר התפעולי‬ ‫‪ ‬להישאר תחרותי במחיר ובעלות – יש גבול לכמה הלקוח ישלם תמורת האיכות של מוצרי מולטילוק‬ ‫‪ ‬שמירה על רווחיות החברה גם לאור שינויים במחירי חו"ג‬ ‫‪5‬‬ ‫שוק מאוד תחרותי‬ ‫תחרות עם מוצרים‬ ‫זולים מהמזרח –‬ ‫בעיקר סין‬ ‫תחרות עם חברות‬ ‫גלובליות אחרות‬ ‫בתוך ‪ASSA ABLOY‬‬ ‫ומחוץ לקבוצה (‪)KABA‬‬ ‫חברות‬ ‫תחרות עם‬ ‫תחרות עם‬ ‫‪ASSA‬‬ ‫חברות‬ ‫‪ASSA ABLOY‬‬ ‫‪ ABLOY‬בשווקי‬ ‫הביתהבית‬ ‫בשווקי‬ ‫שלהם‬ ‫האתגר התפעולי‬ ‫שלהם‬ ‫‪‬עלות המוצרים יורדת בעיקר כתוצאה ממעבר לייצור במזרח אסיה‬ ‫‪‬דרישה לעמוד באספקה של ‪ 24‬שעות בכל שווקי היעד‬ ‫‪‬צורך לאפשר גמישות להנדסה להוסיף פיתוחים שמוסיפים ערך למוצר ומשאירים אותו תחרותי‬ ‫‪6‬‬ ‫שרשרת אספקה מורכבת ומתרחבת‬ ‫קווי ייצור מזרח רחוק ספקי חלקים מזרח‬ ‫רחוק‬ ‫ספקי חו"ג וחלקים‬ ‫מערב אירופה‬ ‫‪ 13‬חברות בת ‪+‬‬ ‫מפיצים‬ ‫מולטילוק ‪ALBA +‬‬ ‫קווי ייצור מזרח‬ ‫ספקי חלקים מזרח אירופה‬ ‫אירופה‬ ‫‪7‬‬ ‫לקוחות‬ ‫התאמות במערך התפעול‬ ‫הגדרנו מחדש את יכולות הליבה‬ ‫פיתחנו שרשרת אספקה מהמדינות הזולות‬ ‫דאגנו שיכולת הליבה תהיה תחרותית‬ ‫איך? בעזרת ה – ‪Lean‬‬ ‫‪8‬‬ ‫מאז ועד היום‬ ‫אבולוצית היישום‬ ‫תקופת ההכרות‬ ‫‪‬‬ ‫‪2003-2005‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪2005-2008‬‬ ‫נקודת הפתיחה של מערך התפעול‬ ‫‪‬‬ ‫ייצור במנות גדולות עם המון מלאי‬ ‫במחסני ביניים‬ ‫‪‬‬ ‫בעיות אספקה‬ ‫עיקר הפעילות‬ ‫‪‬‬ ‫היכרות עם המתודולוגיה‬ ‫‪‬‬ ‫מניסיונם של אחרים‪ ,‬ביקור‬ ‫בארגונים מיישמי ‪Lean‬‬ ‫‪‬‬ ‫יישום אירוע ‪ KAIZEN‬גדולים‬ ‫ומקומיים‬ ‫‪2008-2010‬‬ ‫‪‬‬ ‫תוצאות‬ ‫‪‬‬ ‫שיפורים מקומיים כגון הגברת‬ ‫ניצולת של מכונה‪ ,‬שיפור תפוקה‬ ‫בקו ייצור‪ ,‬שיפור מערך המדידה‬ ‫וכד'‪..‬‬ ‫‪‬‬ ‫התפתחות של תומכים ומתנגדים‬ ‫‪2010-2012‬‬ ‫‪10‬‬ ‫תקופת המפץ הגדול‬ ‫נקודת הפתיחה של מערך התפעול‬ ‫‪2003-2005‬‬ ‫‪‬‬ ‫מגוון גדול של שיפורים מקומיים‬ ‫‪‬‬ ‫המפעל עבר לדבר בשפת ה – ‪LEAN‬‬ ‫עיקר הפעילות‬ ‫‪‬‬ ‫אירועי ‪ 5S‬גדולים בכל מחלקות המפעל‬ ‫‪2005-2008‬‬ ‫‪2008-2010‬‬ ‫‪‬‬ ‫אירוע "המפץ הגדול" שינוי משמעותי‬ ‫באופן הרכבת הצילינדרים‬ ‫‪‬‬ ‫יציאה לחברות הבת עם המתודולוגיה‬ ‫‪‬‬ ‫יישומים במחלקות שאינן ייצוריות‬ ‫‪‬‬ ‫הרבה ‪ PR‬פנימי‬ ‫תוצאות‬ ‫‪2010-2012‬‬ ‫‪‬‬ ‫שיפור מערכתי בזמני האספקה והגמישות‬ ‫‪‬‬ ‫הגדלת התנובה‬ ‫‪‬‬ ‫שינוי במאזן התומכים בתהליך למול‬ ‫המתנגדים‬ ‫‪11‬‬ ‫תקופת התשתיות‬ ‫נקודת הפתיחה של מערך התפעול‬ ‫‪‬‬ ‫צוואר הבקבוק עבר לשרשרת האספקה‬ ‫(ספקים)‬ ‫‪‬‬ ‫השקעה של המון מאמץ ארגוני ביישום‬ ‫כלי ה‪ LEAN -‬הבסיסיים – תחושת עצירה‬ ‫‪2003-2005‬‬ ‫עיקר הפעילות‬ ‫‪2005-2008‬‬ ‫‪2008-2010‬‬ ‫‪‬‬ ‫מעבר לאירועי שיפור קצרים – מיני קייזן‬ ‫‪‬‬ ‫העברת יישום ה – ‪SMED ,TPM ,5S‬‬ ‫לראשי הצוותים‬ ‫‪‬‬ ‫התייעלות בעזרת טכנולוגיות‬ ‫‪‬‬ ‫ריכוז מאמץ ביישום כלים חדשים כגון‬ ‫‪ ,VAVE‬טיפול בפחת‬ ‫‪‬‬ ‫בניית גישה ויזואלית לטיפול באיכות‬ ‫תוצאות‬ ‫‪‬‬ ‫צמצום עלויות מפעילויות שיפור‬ ‫‪2010-2012‬‬ ‫‪‬‬ ‫תרבות ‪LEAN‬‬ ‫‪‬‬ ‫תומכים ומתנגדים הופך ללא רלוונטי‬ ‫‪12‬‬ ‫תקופת ה – ‪Lean 2.0‬‬ ‫נקודת הפתיחה של מערך התפעול‬ ‫‪‬‬ ‫איחוד מערכי הייצור של החברה לאתר אחד‬ ‫‪2003-2005‬‬ ‫‪‬‬ ‫סידור מחדש של זרימת החומר במפעלים‬ ‫וביניהם‬ ‫עיקר הפעילות‬ ‫‪2005-2008‬‬ ‫‪2008-2010‬‬ ‫‪‬‬ ‫ריכוז מאמץ בשיפור יכולות הניהול הויזואלי‬ ‫‪‬‬ ‫חזרה לעקרונות יישום ה – ‪ Lean‬לטובת‬ ‫מספר גדול של עובדים חדשים‪ ,‬הפעם דרך‬ ‫ראשי הצוותים‬ ‫‪‬‬ ‫איחוד אתרים ושיפור זרימת החומר‬ ‫בחברות הבת‬ ‫‪‬‬ ‫פרויקטים מסוג ‪SEAMLESS FLOW‬‬ ‫תוצאות‬ ‫‪2010-2012‬‬ ‫‪‬‬ ‫מערך יכולות הליבה של החברה נשאר‬ ‫תחרותי גם מול מרכזי הייצור במדינות‬ ‫הזולות‬ ‫‪13‬‬ ‫קצת חוכמה שאספנו בדרך‪...‬‬ ‫אין קיצורי דרך – חייבים לעבור דרך ‪5S‬‬ ‫העוצמה שבניהול ויזואלי‬ ‫איך לא ליפול למלכודת כלי ה – ‪Lean‬‬ ‫אין יישום ‪ Lean‬בלי אירוע ה"מפץ הגדול"‬ ‫‪15‬‬ ‫אין קיצורי דרך ‪ -‬חייבים לעבור דרך ‪5S‬‬ ‫מה זה ‪? 5S‬‬ ‫מיון וסילוק‬ ‫סדר וארגון‬ ‫‪17‬‬ ‫למה חייבים להתחיל ב – ‪?5S‬‬ ‫קל ליישום – כל העובדים מתחברים לזה‬ ‫בגלל שניתן ליישם את השלבים הראשונים‬ ‫גם בלי להבין מה זה ‪ - Lean‬כולם יודעים‬ ‫לסדר!‬ ‫התהליך קצר יחסית‪ ,‬עם מעורבות רצינית‬ ‫של ההנהלה יש גם תוצאות מהירות‬ ‫בסוף התהליך לעובדים שהיו מעורבים יש‬ ‫סביבת עבודה נוחה יותר‪ ,‬מתאימה ונעימה‬ ‫לעבודה ופה מתחיל ה‪..Me Too -‬‬ ‫בלי ‪ 5S‬לא ניתן להתקדם לצעד הבא לניהול‬ ‫ויזואלי – פרק שבאמת מביא תוצאות!‬ ‫‪18‬‬ ‫העוצמה שבניהול ויזואלי‬ ‫מהי העוצמה בניהול ויזואלי?‬ ‫קבלת תמונת מצב מהימנה ובזמן אמת ללא צורך בהכנות‬ ‫וניתוחים מיותרים‬ ‫צורת תקשורת אחידה בין כל יחידות הארגון‪ ,‬בלי פרשנויות‬ ‫תקשורת אחידה בין מנהלים למנהלים ובין מנהלים לעובדים‬ ‫ישיבות חיתוך המצב עוברות לרצפה‬ ‫‪20‬‬ ‫ניהול ויזואלי במולטילוק‬ ‫ניהול מערך האחזקה‬ ‫קנבן במקום ‪MRP‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ניהול ויזואלי במולטילוק‬ ‫תמונת מצב ‪ ONLINE‬למצב האספקות‬ ‫תמונת מצב ‪ ONLINE‬למצב מכונות‬ ‫צוואר הבקבוק‬ ‫‪22‬‬ ‫ניהול ויזואלי במולטילוק‬ ‫נקודות החלטה על שינוי‬ ‫בחלוקת המשאבים‬ ‫זרימה מספקת‬ ‫ממערך היצור‬ ‫כניסה לאולם‬ ‫הרכבות ‪ /‬מערך‬ ‫‪APS‬‬ ‫יציאה מעיבוד‬ ‫חלקים‬ ‫‪23‬‬ ‫כניסה לעיבוד‬ ‫חלקים‬ ‫איך לא ליפול למלכודת כלי ה ‪Lean -‬‬ ‫שימוש נכון באנרגיה הארגונית לאורך להטמעה‬ HOUSE OF LEAN LEAN -‫התפתחות כלי ה‬ LEAN2.0 – ‫תקופת ה‬ Quality Standard work 5S Visual control Delivery ‫הנדסת‬ ‫ערך‬ Cost Scrap reduction Process Kaizen MINI KAIZEN ‫הנדסת‬ ‫ערך‬ Scrap reduction 5S 5S Process Kaizen MINI KAIZEN 26 ‫איזון‬ ‫קווים‬ ‫איזון‬ ‫קווים‬ ‫איזון‬ ‫קווים‬ Set up reduction TPM ‫תקופת ההיכרות‬ Visual control ‫איזון‬ ‫קווים‬ Set up reduction ‫תקופת המפץ הגדול‬ 5S Visual control Seamless flow TPM ‫תקופת התשתיות‬ TPM Set up reduction Process Kaizen TPM Process Kaizen ‫התפתחות השימוש ב‪5S -‬‬ ‫המפץ הגדול‬ ‫• אירועים ארוכים‬ ‫•מבדקים אחידים‬ ‫לכל הצוותים‬ ‫‪LEAN2.0‬‬ ‫•אירועים המנוהלים ע"י הצוותים‬ ‫• רוב העובדים משתתפים‬ ‫בתהליך‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫ההיכרות‬ ‫• הדרכות והיכרות עם המתודולוגיה‬ ‫התשתיות‬ ‫•אירועים מקומיים‬ ‫•מבדקי ‪GO/NO GO‬ייעודיים‬ ‫לאזור המבדק‬ ‫•הובלה ע"י מובילי לין‬ ‫‪27‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫התפתחות יישום ‪TPM‬‬ ‫המפץ הגדול‬ ‫•אירועים‬ ‫מרכזיים‬ ‫וממוקדים‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪LEAN 2.0‬‬ ‫•ייזום אירועי ‪ TPM‬על סמך תוצרי מע' המציגה‬ ‫את ביצועי מכונות‬ ‫• הקמת מחסן טכני לניהול בקרה ותכנון אחזקת‬ ‫מכונות‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫ההיכרות‬ ‫• אירועים‬ ‫מרכזיים‬ ‫המשביתים את‬ ‫הקווים‬ ‫• השתתפות של‬ ‫כל המחלקה‬ ‫‪28‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫התשתיות‬ ‫•הקמת לוחות‬ ‫‪TPM‬למכונות‬ ‫‪TYPE A‬‬ ‫•בניית תשתית‬ ‫לריכוז מעקב‬ ‫ובקרת תקלות‬ ‫אין יישום ‪ Lean‬בלי אירוע ה"מפץ הגדול"‬ 30 ‫הרכבת צילינדרים‬ ‫המון תורים‬ ‫בתהליך‬ ‫הרכבה‬ ‫חלק ‪3‬‬ ‫הרכבה‬ ‫חלק ‪2‬‬ ‫המון מלאי‬ ‫בתהליך‬ ‫מייצרים מנות‬ ‫גדולות כדי‬ ‫לצמצם ‪Setups‬‬ ‫הרכבה‬ ‫חלק ‪1‬‬ ‫תת‬ ‫הרכבה‬ ‫המון תורים‬ ‫במפעל היצור‬ ‫‪17‬ימים‬ ‫הרכבת צילינדרים‬ ‫המון תורים‬ ‫‪one piece‬‬ ‫מעבר ל ‪flow‬‬ ‫בתהליך‬ ‫ביטול התורים בתהליך‬ ‫הרכבה‬ ‫חלק ‪3‬‬ ‫הרכבה‬ ‫חלק ‪2‬‬ ‫המון מלאי‬ ‫מלאי בתהליך‬ ‫בתהליך‬ ‫מבוקר (קנבן)‬ ‫מייצרים מנות‬ ‫קטנות‬ ‫מייצרים‬ ‫מנותכדי‬ ‫גדולות‬ ‫לצמצם‪Setups‬‬ ‫והרבה‬ ‫‪Setups‬‬ ‫הרכבה‬ ‫חלק ‪1‬‬ ‫תת‬ ‫הרכבה‬ ‫תאי הרכבה‬ ‫המון תורים‬ ‫במפעל היצור‬ ‫‪ 3‬ימים‬ ‫הרכבת צילינדרים‬ ‫המון תורים‬ ‫‪one‬‬ ‫‪piece‬‬ ‫מעבר ל‬ ‫בתהליךההרכבה‪.‬‬ ‫‪flow‬זמן‬ ‫וקיצור‬ ‫אוטומציה‬ ‫התורים‬ ‫ביטול‬ ‫בתהליךהחדשה‬ ‫למציאות‬ ‫ההרכבה‬ ‫התאמת תאי‬ ‫הרכבה‬ ‫חלק ‪3‬‬ ‫הרכבה‬ ‫חלק ‪2‬‬ ‫המון מלאי‬ ‫מלאי בתהליך‬ ‫בתהליך‬ ‫מבוקר (קנבן)‬ ‫מייצרים מנות‬ ‫קטנות‬ ‫מייצרים‬ ‫מנותכדי‬ ‫גדולות‬ ‫לצמצם‪Setups‬‬ ‫והרבה‬ ‫‪Setups‬‬ ‫הרכבה‬ ‫חלק ‪1‬‬ ‫תת‬ ‫הרכבה‬ ‫תאי הרכבה‬ ‫המון תורים‬ ‫במפעל היצור‬ ‫ימים‬ ‫ימים‬ ‫‪17‬‬ ‫‪3‬‬ ‫יומיים‬ ‫מגמות לאורך היישום‬ ‫‪ – MTPT‬ימי המלאי במפעל הייצור‬ ‫‪115‬‬ ‫‪110‬‬ ‫‪105‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪85‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪2012‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪MTPT‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫אתגרי העתיד בתחום ה ‪Lean -‬‬ ‫הרחבת היישום של כלי ה – ‪ Lean‬לאורך שרשרת האספקה‬ ‫קווי ייצור מזרח‬ ‫רחוק‬ ‫ספקי חו"ג‬ ‫וחלקים מערב‬ ‫אירופה‬ ‫קווי ייצור מזרח‬ ‫אירופה‬ ‫ספקי חלקים‬ ‫מזרח רחוק‬ ‫מולטילוק ‪ALBA +‬‬ ‫ספקי חלקים מזרח אירופה‬ ‫‪Lean 2 Green‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪ 13‬חברות בת ‪+‬‬ ‫מפיצים‬ ‫לקוחות‬ ‫תודה רבה‬