‫‪Six Sigma as a key for‬‬
‫‪competitive advantage‬‬
‫כל הזכויות שמורות לתפן (אי‪.‬אל) ישראל בע"מ ©‬
‫מסמך זה כולל נתונים ו‪/‬או מידע שהינם בבעלותה הבלעדית של תפן (אי‪.‬אל) ישראל בע"מ ‪ ,‬והמועברים לצורך שימוש מוגבל‪ ,‬למטרת בחינה והערכה של תוכן המסמך בלבד‪.‬‬
‫לא ייעשה כל שימוש אחר בנתונים ובמידע כאמור‪ ,‬לרבות העתקתם או גילויים לצד ג' כלשהו ‪,‬ללא הרשאתה המפורשת בכתב של תפן (אי‪.‬אל) ישראל בע"מ‪.‬‬
‫רקע‬
‫‪ Six-Sigma‬הינה מתודולוגית איכות הממוקדת בצמצום השונות בתהליך‬
‫באמצעות צמצום פגמים וחריגים‬
‫‪ ‬מתודולוגיית ניהול מובנית מונחית נתונים‪ ,‬אשר עושה שימוש נרחב בסטטיסטיקה‬
‫ככלי לניתוח נתונים‬
‫‪ ‬יכולה להיות מיושמת בכל היבט של תהליכים עסקיים‬
‫‪ ‬יכולה להיות מיושמת בכל תעשייה או שירות‬
‫(תעשיה בדידה‪/‬תהליכית‪ ,‬היי‪-‬טק‪ ,‬פיננסים‪ ,‬בריאות‪ ,‬קמעונאות ועוד)‬
‫‪ ‬מובילה את הארגון לתהליך קבלת החלטות מדעי יותר ופחות מבוסס תחושות‬
‫("אני חושב"‪" ,‬אני מרגיש")‬
‫בשורה התחתונה ‪ :‬צמצום עלויות‪ ,‬שיפור זמני אספקה ורמות שירות‪ ,‬שיפור איכות‬
‫המוצר וגידול בשביעות רצון הלקוח‬
‫‪2‬‬
‫מטרות ‪Six Sigma‬‬
‫‪USL‬‬
‫‪LSL‬‬
‫תהליך ‪ 3‬סיגמא ממורכז סביב‬
‫המטרה‪:‬‬
‫תהליך ‪ 6‬סיגמא ממורכז סביב‬
‫המטרה‪:‬‬
‫‪ 66,738‬סך הפגמים פר מיליון‬
‫הזדמנויות‬
‫‪ 3.4‬סך הפגמים פר מיליון‬
‫הזדמנויות‬
‫זה יאפשר לא יותר מ‪3.4 -‬‬
‫פגמים פר מיליון הזדמנויות‬
‫המטרה – הפחתת שונות בתפוקת התהליך כך ש ‪6±‬‬
‫סטיות תקן יפרסו בין גבולות מפרט התהליך העליונים‬
‫והתחתונים‬
‫למה ‪ 99.9%‬זה לא מספיק טוב ?‬
‫‪4‬‬
‫ מבוסס על שימוש בצוותי שיפור הפועלים ע"פ‬Six Sigma ‫יישום‬
DMAIC ‫מעגל‬
DEFINE
CONTROL
MEASURE
6 SIGMA
IMPROVE
5
ANALYZE
‫‪ – DMAIC‬חמשת השלבים ליישום ‪Six- Sigma‬‬
‫‪Define‬‬
‫‪Measure‬‬
‫שלב א' –הגדרת‬
‫הפרויקט והיעדים‬
‫שלב ב' –‬
‫איסוף נתונים‬
‫ומדידת המצב הקיים‬
‫מינוי והתנעת הצוות‬
‫איסוף נתונים‬
‫ראיונות והגדרת‬
‫‪VOC‬‬
‫הגדרת גבולות‬
‫הגזרה‬
‫זיהוי ראשוני של‬
‫הפרמטרים‬
‫הקריטיים‬
‫המשפיעים על‬
‫התפוקה (‪)CTQ‬‬
‫מדידת יציבות התהליך‬
‫(‪)Cp/Cpk‬‬
‫מדידת ביצועים‬
‫בפרמטרים הקריטיים‬
‫מיפוי נהלי עבודה‬
‫ותרשימי בקרה קיימים‬
‫‪Analyze‬‬
‫‪Improve‬‬
‫‪Control‬‬
‫שלב ג' – ניתוח‬
‫סיבות השורש‪,‬‬
‫הגדרת פתרון ובניית‬
‫תוכנית יישום‬
‫שלב ד' – יישום והשגת‬
‫שיפור ביצועים והקטנת‬
‫השונות‬
‫שלב ה' – הגדרת‬
‫תהליכי הבקרה‬
‫וסגירת הפרויקט‬
‫אפיון הפתרונות והגדרת‬
‫תוכנית יישום‬
‫תיעוד תהליכי עבודה‬
‫חדשים ובניית נהלים‬
‫תומכים‬
‫ביצוע ניתוח ‪cost/benefit‬‬
‫הדרכת עובדים‬
‫ניתוח סיבות השורש‬
‫לרמת הביצועים‪,‬‬
‫האיכות והשונות‬
‫בשלבי התהליך‬
‫השונים באמצעות‬
‫סיעורי מוחות‪ ,‬עצם‬
‫דג‪why5 ,‬‬
‫ניתוחי קורלציה ורגרסיה‬
‫לתיקוף סיבות השורש‬
‫לרמות האיכות‬
‫המתקבלות‬
‫ניתוחים סטטיסטיים‬
‫נוספים לתיקוף סיבות‬
‫השורש‬
‫יישום הפתרונות‪ ,‬הגדרת‬
‫גבולות בקרה חדשים‬
‫ומעקב שוטף אחר‬
‫הביצועים‬
‫הפקת לקחים וסגירת‬
‫הפרויקט‬
‫ביצוע ניסויי ‪ DOE‬לצורך‬
‫צמצום השונות ושיפור ה‪-‬‬
‫‪Yield‬‬
‫יישום כלי ‪ Lean‬לתמיכה בניהול הביצועים ובצמצום‬
‫השונות כגון ‪,Visual Management , SMED :‬‬
‫‪Poka Yoke ,Gemba ,Standard work‬‬
‫‪6‬‬
‫מה קורה כשרוצים ליצור תהליך חדש או מוצר חדש? ‪DMADV‬‬
‫‪‬‬
‫בעוד שה‪ DMAIC -‬מתמקד בשיפור תהליך קיים ‪,‬‬
‫‪ DMADV‬הינה מתודולוגיית המתמקדת ביצירת תהליכים‬
‫עסקיים‪/‬תפעוליים חדשים‬
‫‪‬‬
‫ישנן חברות המשתמשות במתודולוגיה לתהליך פיתוח של‬
‫מוצר חדש‬
‫‪‬‬
‫השימוש בכלים דומים ל‪ DMAIC -‬אמור להשיג בניית‬
‫‪Define‬‬
‫‪Measure‬‬
‫‪Analyze‬‬
‫‪Design‬‬
‫‪Verify‬‬
‫תהליך נכון מלכתחילה אשר מתאים ליעדי ה‪Six Sigma -‬‬
‫‪‬‬
‫דוגמאות‪:‬‬
‫‪ ‬תכנון תהליך ייצור חדש ‪ /‬קו חדש‬
‫‪ ‬בניית תהליכים לוגיסטיים כגון רכש‪ ,‬הפצה‬
‫‪ ‬תכנון תהליכים בכספים – למשל תהליכי הנה"ח‬
‫נשתמש ב‪ DMADV -‬כאשר ‪:‬‬
‫• התהליך‪/‬המוצר הנדרש לא קיים‬
‫• התהליך הקיים כבר עבר תהליך ‪ DMAIC‬ועדיין אינו עומד ברמה הרצויה של דרישות‬
‫הלקוח‬
‫‪7‬‬
‫אז מה קורה בעולם?‬
‫‪8‬‬
‫בחברות מובילות ‪ Six-Sigma‬הינה חלק מהתרבות לשיפור מתמיד‬
‫כבר שנים רבות‬
‫‪9‬‬
‫סקר על הטמעת ‪ Six Sigma‬בארה"ב שנערך בקרב כ‪ 200-‬חברות‬
‫קטנות ובינוניות מראה על היקף הטמעה גבוה‬
‫• ביותר מ‪ 80% -‬מהארגונים‪ Six-Sigma ,‬משולבת עם כלים נוספים בתהליכי שיפור‬
‫מתמיד‬
‫• ‪ 73%‬מתהליכי ההטמעה הוגדרו כמוצלחים‬
‫‪ 27%‬מתהליכי ההטמעה לא צלחו‪ .‬הסיבות‬
‫העיקריות לכישלון הן‪:‬‬
‫באילו מתודולוגיות שיפור מתמיד משתמש הארגון‬
‫‪60%‬‬
‫‪55%‬‬
‫‪40%‬‬
‫‪37%‬‬
‫‪50%‬‬
‫‪30%‬‬
‫‪30%‬‬
‫‪40%‬‬
‫‪30%‬‬
‫‪30%‬‬
‫‪15%‬‬
‫‪12%‬‬
‫‪15%‬‬
‫‪20%‬‬
‫‪10%‬‬
‫ניהול תקשורת הכשרה לא‬
‫‪Poor‬‬
‫תמיכת הנהלה‬
‫מספקת‪/‬חוסר‬
‫לא טוב‬
‫לא מספקת ‪Sustainability‬‬
‫בתמיכה של‬
‫גורם חיצוני‬
‫‪20%‬‬
‫‪9%‬‬
‫‪9%‬‬
‫‪10%‬‬
‫‪0%‬‬
‫‪0%‬‬
‫‪LEAN‬‬
‫‪6‬‬‫‪Sigma‬‬
‫‪TPM‬‬
‫‪TOC‬‬
‫‪Other‬‬
‫‪10‬‬
‫מתודולוגית ‪Six Sigma‬מתרחבת למחלקות נוספות בארגון וכן למגוון סקטורים‬
‫•‬
‫בניגוד לעבר שבו פרויקט השיפור התמקד בפונקציה היצרנית‪/‬נותנת השירות בלבד‪,‬‬
‫כיום פרויקט ‪ DMAIC‬מתבצע בראיה על השרשרת כולה ע"מ להביא לאופטימיזציה‬
‫לאורך כל שרשרת הערך‬
‫הפעילות בשרשרת מתמקדת בעיקר בצמצום שונות בזמני אספקה ובקיצורם וכן‬
‫בצמצום שונות חומרי הגלם‬
‫•‬
‫•‬
‫קיצור תהליכי גבייה מלקוחות‬
‫צמצום שונות בעבודה מול ספקים (בעיקר באמצעות סטנדרטיזציה של מערכת‬
‫ההזמנות והחשבוניות מול הספקים)‬
‫•‬
‫בתי חולים – מיקוד בצמצום שונות משך הטיפול אשר מאפשר יכולות תכנון גבוהות‬
‫יותר‬
‫מרפאות ושירותי בריאות – מיקוד בקיצור משך המתנה לטיפול במרפאות‬
‫•‬
‫•‬
‫מוקדים טלפוניים – צמצום שונות במשך המענה ללקוח ובתכולת המענה‬
‫בנקים – קיצור משך מתן הלוואה‪ ,‬צמצום שונות במתן אשראי‬
‫‪Supply Chain‬‬
‫•‬
‫כספים‬
‫‪Healthcare‬‬
‫•‬
‫‪Service‬‬
‫‪& Finance‬‬
‫‪11‬‬
‫החשיבה הסטטיסטית הינה אחת מאבני היסוד של ‪Six-Sigma‬‬
‫ומשמשת כלי מרכזי לקבלת החלטות‬
‫‪ ‬חשיבה סטטיסטית הינה גישה פילוסופית התומכת בתהליכי קבלת החלטות‪,‬‬
‫ובבסיסה ‪ 3‬עקרונות‪:‬‬
‫‪ ‬כל עבודה מתרחשת במערכת של תהליכים הקשורים ביניהם‪ ,‬כאשר כל תהליך הינו שרשרת‬
‫של פעילויות שהופכת תשומות לתפוקות‬
‫‪ ‬שונות‪ ,‬אשר יוצרת חוסר ודאות‪ ,‬קיימת בכל התהליכים‬
‫‪ ‬הבנה והפחתת שונות הן מפתחות להצלחה‬
‫‪ ‬לפי גישה זו‪ ,‬על כל אדם בארגון המקבל החלטות לבחון ‪ 4‬היבטים הקשורים‬
‫לנתונים לפני שהוא מקבל החלטה‪:‬‬
‫‪ ‬מקור הנתונים והשיטה שבה נאספו – מי אסף‪ ,‬מתי נאסף‪ ,‬איך נאסף‬
‫‪ ‬שיטת הדגימה – גודל המדגם‪ ,‬חלוקה לשכבות‪/‬סגמנטים‪ ,‬תדירות‬
‫‪ ‬אופן הניתוח – האם מתאים לאופי הנתונים ולמטרת המדידה‬
‫‪ ‬אופן הסקת המסקנות‬
‫השימוש בחשיבה סטטיסטית צריך להיות טבוע ב‪ DNA -‬של הארגון שכן הינו בסיס‬
‫הכרחי לקיום שיפור מתמיד בכל ארגון‬
‫‪12‬‬
‫השימוש בכלים סטטיסטיים בישראל מועט מאוד ביחס למקובל‬
‫בעולם המערבי‪ ,‬כיצד נשתפר ?‬
‫פערים מרכזיים‬
‫כלים‬
‫סטטיסטיים‬
‫מתאימים‬
‫התועלת‬
‫תהליך נבחן‬
‫ניתוח משקל יתר במוצר‬
‫בד"כ לא מתבצע ניתוח שונות וכושר‬
‫תהליך באופן שוטף (אפילו לא‬
‫במקומות בהם יש שימוש במשקל‬
‫אלקטרוני רציף (‪ - )Checkware‬בפועל‬
‫משקל גבוה מדי = מתנה ללקוח‬
‫‪Cpk ,Cp‬‬
‫‪SPC‬‬
‫• זיהוי גורמי השונות וצמצום‬
‫שונות‬
‫• הורדת משקל בהתאם ל‪-‬‬
‫‪Spec‬‬
‫ניתוח שונות בחומרי גלם‬
‫לא מתבצע ניתוח סטטיסטי להשוואת‬
‫ביצועי ספקים בהיבטי שונות פרמטרים‬
‫קריטיים בחו"ג – בפועל בחירה בספק‬
‫פחות טוב‬
‫מבחני הבדל –‬
‫מבחן ‪ , T‬מבחן ‪,F‬‬
‫מבחן כי‪-‬בריבוע‬
‫ניתוח שונות בתהליך או‬
‫במוצר‬
‫מתבצע במעט מאוד חברות ‪ ,‬לעיתים‬
‫רחוקות משמש ככלי אמיתי לבקרת‬
‫תהליך‬
‫תכנון ניסויים בתהליך פיתוח‬
‫מוצר או שינוי הנדסי במוצר‬
‫בהרבה מאוד חברות תכנון הניסויים לא‬
‫מבוסס על ניתוח סטטיסטי ולעיתים גם‬
‫ניתוח הניסוי עצמו מתבצע על בסיס‬
‫כלים בסיסיים מאוד‬
‫‪Cpk ,Cp‬‬
‫‪SPC‬‬
‫• זיהוי הספקים הטובים‬
‫יותר לאורך זמן‬
‫• צמצום שונות בחו"ג‬
‫המאפשר הורדת עלויות‬
‫ייצור‬
‫•‬
‫•‬
‫‪Design of‬‬
‫‪Experiments‬‬
‫מודל רגרסיה‬
‫זיהוי חריגים ומקורות‬
‫שונות‬
‫צמצום שונות והגדלת‬
‫יעילות תהליך‬
‫• צמצום כמות הניסויים‬
‫הנדרשת להגעה למסקנה‬
‫סטטיסטית מובהקת‬
‫• תיקוף התוצאה המתקבלת‬
‫‪13‬‬
‫המפתחות להצלחה בהטמעת ‪Six-Sigma‬‬
‫שילוב של עובדים מכל‬
‫דרגות הארגון החל מהשלב‬
‫הראשון בתהליך ההטמעה‬
‫שיתוף פעולה וידע בין‬
‫המחלקות השונות‬
‫הרחבת ההטמעה‬
‫לפונקציות רבות ככל‬
‫האפשר בארגון‬
‫תיקשור "מחיר השונות"‬
‫כחלק מיצירת המוטיבציה‬
‫ליישום התהליך‬
‫בניית תכנית תקשורת‬
‫רציפה לאורך כל מהלך‬
‫הפרויקט‬
‫הטמעת חשיבה סטטיסטית‬
‫ככלי חוצה ארגון‬
‫‪14‬‬
‫הגישה שלנו משלבת ארבעה עולמות בכדי להבטיח שיפור בר קיימא‬
‫בביצועים‬
‫תשתיות ניהוליות‬
‫כלים ומתודולוגיות‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫הטמעת מתודולוגיות וכלים‬
‫הלקוחים מעולמות ה‪Lean -‬‬
‫ו‪6 Sigma -‬‬
‫אופטימיזצית משאבי הארגון‬
‫צמצום אובדני איכות ופחתים‬
‫שיפור זרימת החומר והמידע‬
‫שיפור תהליכי תכנון וניהול‬
‫המלאי‬
‫כלים ומתודולוגיות‬
‫תרבות‬
‫ארגונית ובניית‬
‫יכולות‬
‫תרבות ארגונית ובניית יכולות‬
‫• ניהול השינוי ועיצוב התרבות‬
‫הארגונית בשיתוף ההנהלה וכלל‬
‫העובדים‬
‫• יצירת שפה אחידה ובניית יכולות‬
‫בקרב כלל עובדי הארגון תוך הטמעת‬
‫תרבות למצוינות ושיפור מתמיד‬
‫• הקניית כלים וידע‪ ,‬הדרכות מנהלים‪,‬‬
‫מובילי השינוי ומובילים מקצועיים‬
‫• הטמעת תשתיות ניהוליות אפקטיביות‬
‫מוכוונת ביצועים ושיפור מתמיד‬
‫• הטמעת שגרות ניהול ביצועים ותהליכי‬
‫תקשורת חוצי ארגון‬
‫• בניית מערך למדידה והערכה שוטפת‬
‫של הביצועיים‬
‫תשתיות‬
‫ניהוליות‬
‫ניהול מוכוון‬
‫שרשרת ערך‬
‫ניהול מוכוון שרשרת ערך‬
‫• הטמעת כלים ומתודולוגיות לשיפור‬
‫ניהול שרשרת הערך הכוללת בתהליכים‬
‫העסקיים של הארגון‬
‫• התאמה של המבנה הארגוני לצרכים‬
‫והתהליכים התפעוליים‬
‫• מיקוד בפעילויות ובניית סינרגיה‬
‫תפעולית אפקטיבית בין כלל המחלקות‬
‫והיחידות בארגון בשרשרת הערך‬
‫‪15‬‬
‫לסיכום‪...‬‬
‫מתודולוגית ה‪ Six-Sigma -‬מיושמת כיום בחברות המובילות בעולם במגוון סקטורים‬
‫כפלטפורמה לשיפור מתמיד בביצועים‬
‫‪ Six-Sigma‬משולבת עם כלים נוספים בתהליכי שיפור מתמיד וכוללת כיום גם את‬
‫גישת ה‪ DMADV -‬לפיתוח תהליכים ומוצרים חדשים‬
‫בבסיס ההצלחה טמון שיתוף העובדים בכל הרמות בתהליכי החשיבה‪ ,‬התכנון‬
‫וההוצאה לפועל של תהליכי העבודה המשופרים‬
www.tefen.com
17