סטנדרטים של ניהול מתקדם

‫מודל ה‪ EFQM‬למצוינות ארגונית‪ ,‬מרכיביו ותועלותיו‬
‫מודל המצוינות של ה‪) EFQM -‬הקרן האירופית לניהול איכות( פותח והונהג באירופה בתחילת‬
‫שנות ה‪ ,90-‬ביוזמתן של ‪ 14‬חברות מסחריות באירופה שחברו יחדיו להקמת הקרן )ראו תרשים‬
‫בסוף המאמר(‪ ,‬על מנת להתחרות עם השווקים היפאני והאמריקאי שנשפו בעורפם‪ ,‬וכדי לשפר‬
‫באופן משמעותי את כושר התחרות שלהן‪.‬‬
‫נכון לשנת ‪ 2010‬מיושם המודל ב‪ 55-‬מדינות באירופה ומחוצה לה‪ ,‬ו‪ 500-‬ארגונים כבר זכו‬
‫להכרה מטעם הקרן על מצוינותם )ראו אתר הקרן ‪ .(about us‬זה המקום לציין שהמודל מיושם‬
‫מזה ‪ 10‬שנים בשירות המדינה הישראלי‪ 1‬וממש בימים אלו מתנהלים מהלכים להכנסתו גם‬
‫למגזר הפרטי‪.‬‬
‫למודל שלושה מרכיבים מרכזיים‪:‬‬
‫‪-‬‬
‫תשעת הקריטריונים‪,‬‬
‫‪-‬‬
‫שמונת התפישות הבסיסיות‪,‬‬
‫‪-‬‬
‫מעגל השיפור עפ"י ה‪) EFQM-‬לוגיקת ה‪.(RADAR-‬‬
‫המרכיב הראשון‬
‫מרכיב זה עונה על השאלה איך מתנהג ארגון‬
‫מצוין ומה הוא משיג‪ ,‬ומציג באופן מושכל את‬
‫הקשר שבין התשומות לבין התוצאות בארגון‪.‬‬
‫מרכיב זה בנוי משני חלקים‪ :‬החלק האחד כולל‬
‫את חמשת מרכיבי התשומות שכל ארגון‬
‫השואף למצוינות חייב להשקיע בהם ואף למדוד‬
‫לפיהם‬
‫את‬
‫"המאפשרים"‬
‫השקעותיו‪.‬‬
‫אלה‬
‫)‪(Enablers‬‬
‫המרכיבים‬
‫המתייחסים‬
‫למנהיגות‪ ,‬לאסטרטגיה‪ ,‬לעובדים‪ ,‬לשותפויות‬
‫ומשאבים ולתהליכים‪ .‬החלק השני כולל את ארבעת מרכיבי התוצאות )‪ ( Results‬אשר כל‬
‫ארגון השואף למצוינות נדרש למדוד על פיהם את הישגיו והם‪ :‬תוצאות ללקוחות‪ ,‬תוצאות‬
‫לעובדים‪ ,‬תוצאות לקהילה ותוצאות עיקריות‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫למשל‪ :‬בלשכה המרכזית לסטטיסטיקה‪ ,‬מכס חיפה ‪ ,‬בתי החולים הלל יפה‪ ,‬וזיו בצפת ורבים אחרים‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫באשר לתוצאות‪ ,‬מדובר בשני סוגי מדידה‪ :‬האחד‪ ,‬שנקרא "מציין ביצוע" משמש כדי למדוד את‬
‫יעילותו של הארגון‪ ,‬והשני‪ ,‬שנקרא "מדד תפישה" )בשלושת תחומי התוצאה(‪ ,‬או "תפוקה‬
‫עיקרית" )בתוצאות עיקריות(‪ ,‬אשר משמש כדי למדוד את האפקטיביות )מועילות( של הארגון‪.‬‬
‫המרכיב השני‬
‫מרכיב זה עונה על השאלה מהם מאפייניו‬
‫התרבותיים של ארגון מצוין ומפרט שמונה‬
‫מאפיינים שמהווים ערכי ליבה שלו‪ :‬השגת‬
‫תוצאות מאוזנות‪ ,‬הוספת ערך עבור לקוחות‪,‬‬
‫הנהגה‬
‫עם‬
‫חזון‪,‬‬
‫השראה‬
‫ויושרה‪,‬‬
‫ניהול‬
‫באמצעות תהליכים‪ ,‬הצלחה הודות לעובדים‪,‬‬
‫טיפוח יצירתיות וחדשנות‪ ,‬בניית שותפויות‬
‫ונטילת אחריות לעתיד בר‪-‬קיימא‪.‬‬
‫המרכיב השלישי‬
‫מרכיב זה עונה על השאלה מה מודדים ובאיזה‬
‫סרגל‪ ,‬ומפרט את‬
‫שלבי מעגל השיפור‪ :‬קביעת‬
‫תוצאות‪ ,‬תכנון גישות להשגתן‪ ,‬הטמעת הגישות‬
‫והפקת לקחים לצורך שיפור מתמיד )לאו דווקא‬
‫בסדר זה(‪ ,‬מעגל אשר מכונה גם ‪ RADAR‬ואשר‬
‫מזכיר במובנים מסוימים את ה‪ PDCA-‬אך שונה‬
‫ממנו במובנים אחרים‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫האם המודל אכן מצליח להגביר את כושר התחרות?‬
‫מתוך מחקר שנעשה באוניברסיטת ליקסטר‪ 2‬בבריטניה עולה‪ ,‬למשל‪ ,‬שבחברות הזוכות בפרס‬
‫הייתה עלייה גבוהה יותר במכירות בממוצע של ‪ ,77%‬עלייה גבוהה יותר בהכנסה התפעולית‬
‫בממוצע של ‪ ,18%‬עלייה גבוהה יותר בהוצאת ההון ביחס לנכסים בממוצע של ‪ 28%‬ובהוצאת‬
‫ההון ביחס למכירות בממוצע של ‪ ,30%‬עלייה גבוהה יותר בנכסים בממוצע של ‪ 44%‬והמשך‬
‫המגמה החיובית בירידה של העלות ביחס למכירות‪ -‬ב‪ ,4.5% -‬בהשוואה לחברות בקבוצת‬
‫ביקורת )ראו איור (‪.‬‬
‫אחוז ממוצע של שינוי במדדי ביצוע‬
‫‪77‬‬
‫‪30‬‬
‫‪28‬‬
‫‪18‬‬
‫‪-4.4‬‬
‫שימושי המודל‬
‫עלות כוללת‬
‫ביחס למכירות‬
‫נכסים‬
‫הוצאות הון‬
‫הוצאות הון‬
‫ביחס למכירות ביחס לנכסים‬
‫הכנסות‬
‫תפעוליות‬
‫מכירות‬
‫שינוי באחוזים‬
‫‪44‬‬
‫‪80‬‬
‫‪70‬‬
‫‪60‬‬
‫‪50‬‬
‫‪40‬‬
‫‪30‬‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫‪0‬‬
‫‪-10‬‬
‫מדדי ביצוע‬
‫המודל מהווה‪ ,‬בין השאר‪:‬‬
‫‪-‬‬
‫בסיס לפרס אירופי למצוינות ארגונית על בסיס תשעת הקריטריונים;‬
‫‪-‬‬
‫בסיס למערכת הוקרה בת מספר שלבים המעודדת ארגונים לקדם את המצוינות הארגונית‬
‫שלהם בקצב המתאים להם‪ ,‬ומפרסמת את הבולטים שביניהם‪.‬‬
‫כמו כן הוא מציע שפה וחשיבה ניהולית מודרנית עבור מנהלים בכלל ובדרגים בכירים בפרט‬
‫וזמינות של מאגר נתונים‪ ,‬מידע ויידע השוואתיים עבור ארגונים אודות הישגיהם של ארגונים‬
‫מצטיינים שניתן ללמוד מהם‪.‬‬
‫‪The Centre of Quality Excellence, the University of Leicester, England.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫תועלות המודל‬
‫הניסיון שנצבר עד כה אודות המודל בארץ ובעולם מלמד על היתרונות הבאים‪:‬‬
‫עבור מנהיגים )מנהלי ארגונים(‬
‫‪-‬‬
‫המודל מהדק את הקשר בין החזון‪ ,‬האסטרטגיה ושאר המאפשרים מחד‪ ,‬לבין‬
‫התוצאות על סוגיהן‪ ,‬מאידך;‬
‫‪-‬‬
‫מסייע ביישום האסטרטגיה של הארגון;‬
‫‪-‬‬
‫מאפשר למקד את מאמצי הארגון באסטרטגיה שמוכוונת לצרכיהם‪ ,‬דרישותיהם וציפיותיהם‬
‫של בעלי העניין בכלל והלקוחות בפרט;‬
‫‪-‬‬
‫משפר את ההבנה של המנהיגים על מה חשוב שישימו דגש;‬
‫‪-‬‬
‫מאפשר לפתח תרבות ייחודית שבמרכזה המצוינות‪.‬‬
‫עבור מנהלים בדרגי ביניים‬
‫‪-‬‬
‫המודל מציע הבחנה ברורה יותר בנוגע לקשר שבין האסטרטגיה לביצועים;‬
‫‪-‬‬
‫מבהיר את ההבדל בין תפוקות כלשהן לבין תוצאות עפ"י ה‪;EFQM-‬‬
‫‪-‬‬
‫מחזק חשיבה תוצאתית והבנה אודות הקשר בין "תשומות" לבין "תוצאות";‬
‫‪-‬‬
‫מאפשר השוואת ביצועים ‪ ,‬תוצאות ולמידה ענפית;‬
‫‪-‬‬
‫מסייע ל תעל עובדים לשינוי‪/‬שיפור מתמיד;‬
‫‪-‬‬
‫מחזק את היכולת לתעדף יוזמות שיפור באופן מאוזן ושיטתי;‬
‫‪-‬‬
‫מאפשר ראיה הוליסטית והבנת הקשר בין יוזמות‪ ,‬תכניות ופרוייקטים לבין הייעוד והחזון של‬
‫הארגון‪ ,‬וביניהם לבין התוצאות;‬
‫‪-‬‬
‫מגביר את היכולת לבצע ‪ BENCHMARKING‬מערכתי‪.‬‬
‫עבור אנשי איכות ומצוינות‬
‫‪-‬‬
‫המודל מציע את גישת המבדק העצמי כמתודולוגיה לזיהוי תקופתי של‬
‫הזדמנויות שיפור;‬
‫‪-‬‬
‫מאפשר השתלבות במסלול הכרה והוקרה בהתאם לקצב הרצוי‪ ,‬כולל מערכי הדרכה‬
‫מפורטים וכלים ליישום;‬
‫‪-‬‬
‫מקיים הכשרה והסמכת מעריכים המבטיחה רמה גבוהה ואחידה‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫עבור כל הארגונים ומנהליהם‬
‫‪-‬‬
‫מעודד שיפור מתמיד בשונה למאמץ חד פעמי‪ ,‬חשוב ככל שיהיה;‬
‫‪-‬‬
‫מדגיש את הקשר הבלתי נמנע והחיוני כל כך בין מאמצי העובדים והמנהלים לבין הכמות‬
‫והאיכות של התוצאות שאליהן שואף הארגון;‬
‫‪-‬‬
‫מחזק תרבות של למידה ומדידה ארגונית‪.‬‬
‫‪ 14‬המייסדים של הקרן האירופית לניהול איכותי‬
‫על עצמי‪:‬‬
‫יוע ארגוני עצמאי‪ ,‬מומחה למצוינות ארגונית‪ ,‬מייע לכל סוגי הארגוני ע דגש על אלו‬
‫ששואפי למצוינות‪ .‬בעל ניסיו רב באיכות ושיפור שירות מתקופת היותי סוציולוג בחיל האוויר‬
‫)‪ (1980 1995‬ובמודל המצוינות של ה ‪ EFQM‬כראש תחו מצוינות ארגונית באג‪ #‬לאיכות‬
‫ומצוינות שבשירות המדינה )‪ .(1996 2010‬בעל דיפלומת שיפוט בתחרות על פרס ה ‪EFQM‬‬
‫באירופה‪ ,‬שימשתי מדרי' ראשי של שופטי תחרות על פרס רה"מ לאיכות ומצוינות במגזר הציבורי‪,‬‬
‫שמבוססת על קריטריוני מודל זה‪ .‬כיו‪ ,‬בי היתר‪ ,‬מסייע לארגוני להגיש מועמדות לתחרות‬
‫יוקרתית זו‪.‬‬
‫‪5‬‬