‫מודל ה‪ EFQM‬למצוינות ארגונית‪ ,‬מרכיביו ותועלותיו‬ ‫מודל המצוינות של ה‪) EFQM -‬הקרן האירופית לניהול איכות( פותח והונהג באירופה בתחילת‬ ‫שנות ה‪ ,90-‬ביוזמתן של ‪ 14‬חברות מסחריות באירופה שחברו יחדיו להקמת הקרן )ראו תרשים‬ ‫בסוף המאמר(‪ ,‬על מנת להתחרות עם השווקים היפאני והאמריקאי שנשפו בעורפם‪ ,‬וכדי לשפר‬ ‫באופן משמעותי את כושר התחרות שלהן‪.‬‬ ‫נכון לשנת ‪ 2010‬מיושם המודל ב‪ 55-‬מדינות באירופה ומחוצה לה‪ ,‬ו‪ 500-‬ארגונים כבר זכו‬ ‫להכרה מטעם הקרן על מצוינותם )ראו אתר הקרן ‪ .(about us‬זה המקום לציין שהמודל מיושם‬ ‫מזה ‪ 10‬שנים בשירות המדינה הישראלי‪ 1‬וממש בימים אלו מתנהלים מהלכים להכנסתו גם‬ ‫למגזר הפרטי‪.‬‬ ‫למודל שלושה מרכיבים מרכזיים‪:‬‬ ‫‪-‬‬ ‫תשעת הקריטריונים‪,‬‬ ‫‪-‬‬ ‫שמונת התפישות הבסיסיות‪,‬‬ ‫‪-‬‬ ‫מעגל השיפור עפ"י ה‪) EFQM-‬לוגיקת ה‪.(RADAR-‬‬ ‫המרכיב הראשון‬ ‫מרכיב זה עונה על השאלה איך מתנהג ארגון‬ ‫מצוין ומה הוא משיג‪ ,‬ומציג באופן מושכל את‬ ‫הקשר שבין התשומות לבין התוצאות בארגון‪.‬‬ ‫מרכיב זה בנוי משני חלקים‪ :‬החלק האחד כולל‬ ‫את חמשת מרכיבי התשומות שכל ארגון‬ ‫השואף למצוינות חייב להשקיע בהם ואף למדוד‬ ‫לפיהם‬ ‫את‬ ‫"המאפשרים"‬ ‫השקעותיו‪.‬‬ ‫אלה‬ ‫)‪(Enablers‬‬ ‫המרכיבים‬ ‫המתייחסים‬ ‫למנהיגות‪ ,‬לאסטרטגיה‪ ,‬לעובדים‪ ,‬לשותפויות‬ ‫ומשאבים ולתהליכים‪ .‬החלק השני כולל את ארבעת מרכיבי התוצאות )‪ ( Results‬אשר כל‬ ‫ארגון השואף למצוינות נדרש למדוד על פיהם את הישגיו והם‪ :‬תוצאות ללקוחות‪ ,‬תוצאות‬ ‫לעובדים‪ ,‬תוצאות לקהילה ותוצאות עיקריות‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫למשל‪ :‬בלשכה המרכזית לסטטיסטיקה‪ ,‬מכס חיפה ‪ ,‬בתי החולים הלל יפה‪ ,‬וזיו בצפת ורבים אחרים‪.‬‬ ‫‪1‬‬ ‫באשר לתוצאות‪ ,‬מדובר בשני סוגי מדידה‪ :‬האחד‪ ,‬שנקרא "מציין ביצוע" משמש כדי למדוד את‬ ‫יעילותו של הארגון‪ ,‬והשני‪ ,‬שנקרא "מדד תפישה" )בשלושת תחומי התוצאה(‪ ,‬או "תפוקה‬ ‫עיקרית" )בתוצאות עיקריות(‪ ,‬אשר משמש כדי למדוד את האפקטיביות )מועילות( של הארגון‪.‬‬ ‫המרכיב השני‬ ‫מרכיב זה עונה על השאלה מהם מאפייניו‬ ‫התרבותיים של ארגון מצוין ומפרט שמונה‬ ‫מאפיינים שמהווים ערכי ליבה שלו‪ :‬השגת‬ ‫תוצאות מאוזנות‪ ,‬הוספת ערך עבור לקוחות‪,‬‬ ‫הנהגה‬ ‫עם‬ ‫חזון‪,‬‬ ‫השראה‬ ‫ויושרה‪,‬‬ ‫ניהול‬ ‫באמצעות תהליכים‪ ,‬הצלחה הודות לעובדים‪,‬‬ ‫טיפוח יצירתיות וחדשנות‪ ,‬בניית שותפויות‬ ‫ונטילת אחריות לעתיד בר‪-‬קיימא‪.‬‬ ‫המרכיב השלישי‬ ‫מרכיב זה עונה על השאלה מה מודדים ובאיזה‬ ‫סרגל‪ ,‬ומפרט את‬ ‫שלבי מעגל השיפור‪ :‬קביעת‬ ‫תוצאות‪ ,‬תכנון גישות להשגתן‪ ,‬הטמעת הגישות‬ ‫והפקת לקחים לצורך שיפור מתמיד )לאו דווקא‬ ‫בסדר זה(‪ ,‬מעגל אשר מכונה גם ‪ RADAR‬ואשר‬ ‫מזכיר במובנים מסוימים את ה‪ PDCA-‬אך שונה‬ ‫ממנו במובנים אחרים‪.‬‬ ‫‪2‬‬ ‫האם המודל אכן מצליח להגביר את כושר התחרות?‬ ‫מתוך מחקר שנעשה באוניברסיטת ליקסטר‪ 2‬בבריטניה עולה‪ ,‬למשל‪ ,‬שבחברות הזוכות בפרס‬ ‫הייתה עלייה גבוהה יותר במכירות בממוצע של ‪ ,77%‬עלייה גבוהה יותר בהכנסה התפעולית‬ ‫בממוצע של ‪ ,18%‬עלייה גבוהה יותר בהוצאת ההון ביחס לנכסים בממוצע של ‪ 28%‬ובהוצאת‬ ‫ההון ביחס למכירות בממוצע של ‪ ,30%‬עלייה גבוהה יותר בנכסים בממוצע של ‪ 44%‬והמשך‬ ‫המגמה החיובית בירידה של העלות ביחס למכירות‪ -‬ב‪ ,4.5% -‬בהשוואה לחברות בקבוצת‬ ‫ביקורת )ראו איור (‪.‬‬ ‫אחוז ממוצע של שינוי במדדי ביצוע‬ ‫‪77‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪-4.4‬‬ ‫שימושי המודל‬ ‫עלות כוללת‬ ‫ביחס למכירות‬ ‫נכסים‬ ‫הוצאות הון‬ ‫הוצאות הון‬ ‫ביחס למכירות ביחס לנכסים‬ ‫הכנסות‬ ‫תפעוליות‬ ‫מכירות‬ ‫שינוי באחוזים‬ ‫‪44‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪60‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪-10‬‬ ‫מדדי ביצוע‬ ‫המודל מהווה‪ ,‬בין השאר‪:‬‬ ‫‪-‬‬ ‫בסיס לפרס אירופי למצוינות ארגונית על בסיס תשעת הקריטריונים;‬ ‫‪-‬‬ ‫בסיס למערכת הוקרה בת מספר שלבים המעודדת ארגונים לקדם את המצוינות הארגונית‬ ‫שלהם בקצב המתאים להם‪ ,‬ומפרסמת את הבולטים שביניהם‪.‬‬ ‫כמו כן הוא מציע שפה וחשיבה ניהולית מודרנית עבור מנהלים בכלל ובדרגים בכירים בפרט‬ ‫וזמינות של מאגר נתונים‪ ,‬מידע ויידע השוואתיים עבור ארגונים אודות הישגיהם של ארגונים‬ ‫מצטיינים שניתן ללמוד מהם‪.‬‬ ‫‪The Centre of Quality Excellence, the University of Leicester, England.‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫תועלות המודל‬ ‫הניסיון שנצבר עד כה אודות המודל בארץ ובעולם מלמד על היתרונות הבאים‪:‬‬ ‫עבור מנהיגים )מנהלי ארגונים(‬ ‫‪-‬‬ ‫המודל מהדק את הקשר בין החזון‪ ,‬האסטרטגיה ושאר המאפשרים מחד‪ ,‬לבין‬ ‫התוצאות על סוגיהן‪ ,‬מאידך;‬ ‫‪-‬‬ ‫מסייע ביישום האסטרטגיה של הארגון;‬ ‫‪-‬‬ ‫מאפשר למקד את מאמצי הארגון באסטרטגיה שמוכוונת לצרכיהם‪ ,‬דרישותיהם וציפיותיהם‬ ‫של בעלי העניין בכלל והלקוחות בפרט;‬ ‫‪-‬‬ ‫משפר את ההבנה של המנהיגים על מה חשוב שישימו דגש;‬ ‫‪-‬‬ ‫מאפשר לפתח תרבות ייחודית שבמרכזה המצוינות‪.‬‬ ‫עבור מנהלים בדרגי ביניים‬ ‫‪-‬‬ ‫המודל מציע הבחנה ברורה יותר בנוגע לקשר שבין האסטרטגיה לביצועים;‬ ‫‪-‬‬ ‫מבהיר את ההבדל בין תפוקות כלשהן לבין תוצאות עפ"י ה‪;EFQM-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫מחזק חשיבה תוצאתית והבנה אודות הקשר בין "תשומות" לבין "תוצאות";‬ ‫‪-‬‬ ‫מאפשר השוואת ביצועים ‪ ,‬תוצאות ולמידה ענפית;‬ ‫‪-‬‬ ‫מסייע ל תעל עובדים לשינוי‪/‬שיפור מתמיד;‬ ‫‪-‬‬ ‫מחזק את היכולת לתעדף יוזמות שיפור באופן מאוזן ושיטתי;‬ ‫‪-‬‬ ‫מאפשר ראיה הוליסטית והבנת הקשר בין יוזמות‪ ,‬תכניות ופרוייקטים לבין הייעוד והחזון של‬ ‫הארגון‪ ,‬וביניהם לבין התוצאות;‬ ‫‪-‬‬ ‫מגביר את היכולת לבצע ‪ BENCHMARKING‬מערכתי‪.‬‬ ‫עבור אנשי איכות ומצוינות‬ ‫‪-‬‬ ‫המודל מציע את גישת המבדק העצמי כמתודולוגיה לזיהוי תקופתי של‬ ‫הזדמנויות שיפור;‬ ‫‪-‬‬ ‫מאפשר השתלבות במסלול הכרה והוקרה בהתאם לקצב הרצוי‪ ,‬כולל מערכי הדרכה‬ ‫מפורטים וכלים ליישום;‬ ‫‪-‬‬ ‫מקיים הכשרה והסמכת מעריכים המבטיחה רמה גבוהה ואחידה‪.‬‬ ‫‪4‬‬ ‫עבור כל הארגונים ומנהליהם‬ ‫‪-‬‬ ‫מעודד שיפור מתמיד בשונה למאמץ חד פעמי‪ ,‬חשוב ככל שיהיה;‬ ‫‪-‬‬ ‫מדגיש את הקשר הבלתי נמנע והחיוני כל כך בין מאמצי העובדים והמנהלים לבין הכמות‬ ‫והאיכות של התוצאות שאליהן שואף הארגון;‬ ‫‪-‬‬ ‫מחזק תרבות של למידה ומדידה ארגונית‪.‬‬ ‫‪ 14‬המייסדים של הקרן האירופית לניהול איכותי‬ ‫על עצמי‪:‬‬ ‫יוע ארגוני עצמאי‪ ,‬מומחה למצוינות ארגונית‪ ,‬מייע לכל סוגי הארגוני ע דגש על אלו‬ ‫ששואפי למצוינות‪ .‬בעל ניסיו רב באיכות ושיפור שירות מתקופת היותי סוציולוג בחיל האוויר‬ ‫)‪ (1980 1995‬ובמודל המצוינות של ה ‪ EFQM‬כראש תחו מצוינות ארגונית באג‪ #‬לאיכות‬ ‫ומצוינות שבשירות המדינה )‪ .(1996 2010‬בעל דיפלומת שיפוט בתחרות על פרס ה ‪EFQM‬‬ ‫באירופה‪ ,‬שימשתי מדרי' ראשי של שופטי תחרות על פרס רה"מ לאיכות ומצוינות במגזר הציבורי‪,‬‬ ‫שמבוססת על קריטריוני מודל זה‪ .‬כיו‪ ,‬בי היתר‪ ,‬מסייע לארגוני להגיש מועמדות לתחרות‬ ‫יוקרתית זו‪.‬‬ ‫‪5‬‬