‫תרבות ארגונית‬ ‫אם תשוחח עם עובדי‬ ‫‪ Nokia‬לגבי מה הם אוהבים בלעבוד בחברה זו‬ ‫‪ ,‬הם יציינו ‪ :‬כבוד‬ ‫לעובד‪ ,‬הזדמנויות לקידום אישי ואחריות ‪ ,‬עבודת צוות ‪ ,‬תחושת משפחתיות ‪ ,‬חופש יצירתיות ‪,‬‬ ‫חוקים וכללים מועטים ‪ ,‬היררכיה מצומצמת ‪ ,‬אם בכלל ‪ .‬כשאתה מצטרף ל‪ Nokia -‬אף אחד‬ ‫לא יתן לך ת יאור מדויק של תפקידך ‪ .‬אינך יודע מי הממונה עליך ‪ .‬יש מצב של בלבול שנותר‬ ‫כל העת ‪ .‬אתה חייב לאמץ גישה זו ‪ Nokia .‬מתגאה במשיכת אנשים ‪ ,‬שיכולים להתמודד עם‬ ‫אי‪-‬וודאות‪ .‬החברה מדגישה‪ ,‬כל‪-‬העת‪ ,‬את חשיבות הגמישות על‪ -‬ידי צמצום הפורמאליזם ‪.‬‬ ‫ליצירת המשפחתיות ‪ Nokia ,‬מספקת יתרו נות ושירותי ם לעובדים‪ :‬סאונה באתרי העבודה ‪,‬‬ ‫חדר כושר שפועל‬ ‫‪ 24‬שעות ביממה ‪ ,‬קפיטריה עם ארוחות מסובסדות ‪ ...‬השימוש ב‪-‬‬ ‫‪ Telecom‬מאוד נפוץ בחברה ‪ ,‬בפרט בהתחשב בכך שאומנם מטה החברה נמצא בפינלנד ‪,‬‬ ‫אך דמויות מפתח בארגון יושבות בארצות רבות אחרות ‪.‬‬ ‫הרעיון להתייחס לארגון כמ שפחה הוא תופעה חדשה ‪ ,‬יחסית‪ .‬עד אמצע שנות ה‪ 80 -‬של‬ ‫המאה הקודמת ‪ ,‬הארגון נתפס כאמצעי לתאם ולכוון קבוצת אנשים ‪ .‬יש מבנה אנכי ‪ ,‬מחלקות‪,‬‬ ‫יחסי סמכות ‪ ...‬אבל ארגונים הם יותר מכך ‪ .‬יש להם אישיות ‪ ,‬בדיוק כמו לאנשים ‪ .‬יש להם‬ ‫תחושות מיוחדות ואופי ‪ .‬כיום מבינים את החשיבות ‪ ,‬שתרבות משחקת בחיי חברי הארגון ‪.‬‬ ‫שורשי התרבות כגורם עצמאי שמשפיע על התייחסות העובד והתנהגותו מצויים כ‪ 50 -‬שנה‬ ‫לאחור במונח ‪=( institutionalization‬ממוסד‪ ,‬משמע‪ :‬כאשר ארגון מקבל חיים משל עצמו ‪,‬‬ ‫בנפרד מחיי מייסדו או חיי חבריו )‪.‬‬ ‫כשארגון נהיה ממוסד ‪ ,‬הוא בעל ערך של עצמ ו שלא לעניין המוצרים או השירותים שהוא‬ ‫מספק‪ .‬כאשר יעדיו המקוריים כבר אינם רלוונטיים ‪ ,‬הוא אינו יוצא מהעסקים ‪ ,‬הוא מגדיר‬ ‫עצמו מחדש‪.‬‬ ‫הבנת מה יוצר תרבות ארגונית ואיך היא נוצרת ‪ ,‬נתמכת ונלמדת ‪ ,‬יגדיל את יכולתנו להסביר‬ ‫ולצפות את התנהגות האנשים בעבודה ‪.‬‬ ‫מהי תרבות ארגונית?‬ ‫הגדרה‪:‬‬ ‫מערכת של ‪ ,shared meaning‬המוחזקת על‪ -‬ידי חברים ‪ ,‬שמבדילה את הארגון מארגונים‬ ‫אחרים‪.‬‬ ‫במבט קרוב יותר‪ ,‬נאמר‪ :‬מערכת של מאפייני מפתח‪ ,‬להם הארגון מייחס חשיבות ‪.‬‬ ‫המחקר מציע ‪ 7‬מאפיינים ראשיים ‪:‬‬ ‫‪ .1‬חדשנות ונטילת סיכונים – הדרגה אליה העובדים מאותגרים להיות חדשנ יים ולקחת‬ ‫סיכונים‪.‬‬ ‫‪ .2‬התייחסות לפרט – הדרגה בה מצפים מעובדים לגלות דיוק‪ ,‬ניתוח והתייחסות לפרט ‪.‬‬ ‫‪ .3‬מוכוונות תוצאה ‪ -‬הרמה בה ההנהלה מתמקדת בתוצאות ‪ ,‬יותר מאשר בטכניקות‬ ‫ובתהליכים בהם נעשה שימוש ‪ ,‬להשגת התוצאות הללו ‪.‬‬ ‫‪ .4‬מוכוונות אנשים – המידה בה החלטות ההנהלה מתייחסות להש פעה של התוצאות‬ ‫על אנשים בתוך הארגון ‪.‬‬ ‫‪ .5‬מוכוונות צוות – הרמה בה פעילויות עבודה מסודרות סביב צוות ביחס ליחידים ‪.‬‬ ‫‪ .6‬אגרסיביות – הדרגה בה אנשים אגרסיביים ותחרותיים במקום‬ ‫‪ .7‬יציבות – הרמה בה פעולות הארגון מדגישות את שמירת הסטאטוס‪-‬‬ ‫קוו בהשוואה‬ ‫לגידול‪.‬‬ ‫זהו הבסיס ‪ ,‬שיוצר א צל חבר בארגון ‪ ,‬הבנה לגבי האופן בו הדברים נעשים בו והדרך בה‬ ‫מצפים מהחברים להתנהג‪.‬‬ ‫תרבות היא מונח תאורי‬ ‫תרבות אירגונית עוסקת ב 'איך העובדים רואים את המאפיינים של התרבות של הארגון ולא‬ ‫האם הם מסכימים עימם'‪ .‬יש להבחין בין תרבות ארגונית לבין שביעות רצון מהעבודה ‪.‬‬ ‫מחקרים ניסו למדוד איך עובדים רואים את ארגונם ‪ .‬האם הוא מעודד עבודת צוות ? האם הוא‬ ‫מתגמל חדשנות? האם הוא מדכא יזמות?‬ ‫בניגוד לכך ‪ ,‬שביעות הרצון מהעבודה מחפשת למדוד תגובות לסביבת העבודה‬ ‫‪ :‬איך‬ ‫העובדים חשים כלפי ציפיות הארגון ‪ ,‬מדיניות התגמול וכד '‪.‬‬ ‫יש חפיפה בין המו שגים‪ ,‬אך יש לשים לב שתרבות אירגונית הוא מושג תיאורי ושביעות רצון‬ ‫מעבודה ‪.evaluative‬‬ ‫האם לאירגונים יש תרבות אחידה?‬ ‫תרבות אירגונית מיצגת תחושות משותפות ‪ ,‬המוחזקות על‪ -‬ידי חברי הארגון ‪ .‬זה נהיה ברור ‪.‬‬ ‫כשהגדרנו תרבות כמערכת של ‪ ,shared meaning‬היינו מצפים ‪ ,‬שפרטים מרקע שונה או‬ ‫מקום שונה בהיררכיה של הארגון ‪ ,‬יוכלו לתאר את התרבות הארגונית במושגים דומים ‪.‬‬ ‫הכרה בקיומה של תרבות אירגונית ‪ ,‬בעלת מאפיינים משותפים ‪ ,‬אינה אומרת שאין אפשרות‬ ‫לקיום תת‪ -‬תרבות בתוך תרבות נתונה ‪ .‬ברוב הארגונים יש תרבות דומיננטית והרבה תתי‪-‬‬ ‫תרבויות‪.‬‬ ‫תרבות דומיננטית מבטאת את ערכי הליבה שלהם שותפים רוב חברי הארגון (מקובלות לכל‬ ‫רוחב הארגון)‪ .‬כשמדברים על תרבות ארגונית ‪ ,‬מתייחסים לתרבות הדומיננטית ‪ .‬מבט מאקרו‬ ‫כזה‪ ,‬הוא שנותן לארגון אישיות ייחודית ‪ .‬תת‪-‬תרבויות מתפתחות בארגונים גדולים ‪ ,‬על‪-‬מנת‬ ‫לשקף בעיות משותפות ‪ ,‬מצבים או התנסויות שהחברים חוו ‪.‬‬ ‫תת‪-‬תרבויות מוגדרות על‪ -‬ידי מחלקות או הפרדה גיאוגרפית ‪.‬‬ ‫למחלקה מסויימת תהיה תת‪ -‬תרבות‪ ,‬שתכלול את ערכי הליבה של התרבות הארגונית‬ ‫בתוספת ערכים אחרים שהינם יחודיים לחבריה ‪.‬‬ ‫אם לארגון אין תרבות דומיננטית‬ ‫‪ ,‬אלא רק אינסוף תת‪-‬‬ ‫תרבויות‪ ,‬הערך של התרבות‬ ‫האירגונית יהיה חלש ‪ ,‬היות ואין התייחסות משותפת ‪ ,‬שמייצגת התנהגות הולמת ולא הולמת ‪.‬‬ ‫‪ Share meaning‬הוא החשוב והוא המעצב התנהגות ‪ .‬זה מה שמאפשר לנו לומר ‪ ,‬לדוגמא‪,‬‬ ‫שהתרבות של ‪ Microsoft‬מעריכה אלימות ונטילת סיכונים וכך מאפשרת לנו להבין את‬ ‫ההתנהגות של מנהלי וע ובדי החברה ‪ .‬אסור להתעלם ממציאות שבה לארגונים רבים ישנן‬ ‫תתי‪-‬תרבויות‪ ,‬שמשפיעות על התנהגות החברים ‪ .‬ערכים חזקים‪ ,‬תרבות חלשה‪.‬‬ ‫מבחינים בין תרבות חלשה לחזקה‬ ‫קיים ויכוח באם לתרבות חזקה יש השפעה על התנהגות העובד ןהאם ניתן לשייך אותה‬ ‫ישירות להקטנת התחלופה (של מקומות עבודה ג‪.‬ב‪.).‬‬ ‫בתרבות חזקה ‪ ,‬ערכי הליבה של הארגון גם בעוצמה ‪ intensely‬וגם משווקים באופן רחב ‪.‬‬ ‫ככל שיותר חברים מקבלים את ערכי הליבה וככל שהתרבות לערכים אלו יוצרת אקלים פנימי‬ ‫של הכוונת התנהגות ‪.‬‬ ‫אחת מתוצאות תרבות חזקה צריך להיות שיעור תחלופה נמוך של עובדים‬ ‫‪ .‬תרבות חזקה‬ ‫מציגה הסכמה גבוהה בין החברים לגבי 'מדוע הארגון קיים?'‪.‬‬ ‫כך נבנים דבק ‪ ,‬לויאליות והתחייבות לארגון ‪ .‬איכויות אלו מקטינות את נטית העובד לעזוב את‬ ‫הארגון‪.‬‬ ‫תרבות לעומת פורמאליות‬ ‫ארגוני תרבות חזקה‪ ,‬מנטרלים את העקביות בהתנהגות ‪.‬‬ ‫בפרק קודם עסקנו במידה בה כללים‬ ‫פורמליים ונהלים קובעים את ההתנהגות‬ ‫‪.‬‬ ‫פורמאליסטיות גבוהה בארגון ‪ .‬יוצרת אפשרות לחזוי רמת הסדר והעיקביות ‪ .‬תרבות חזקה‬ ‫משיגה את אותן התוצאות ‪ ,‬ללא צורך במאמרים כתובים ‪ .‬לכן אנו יכולים להתייחס לתרבות‬ ‫ולפורמליסטיות כשתי דרכים ליעד משותף ‪ .‬ככל שהתרבות חזקה יותר ‪ ,‬כך המנהלים צריכים‬ ‫להיות פחות טרודים בפיתוח חוקים ותקנוות להדרכת התנהגות העובדים ‪ .‬קווים אלו יוטמעו‬ ‫בעובדים כאשר הם מאמצים את התרבות הארגונית ‪.‬‬ ‫תרבות ארגונית לעומת תרבות לאומית‬ ‫בכל הספר הבאנו טענה לפיה יש הבדלי לאומיות – תרבות לאומית – אם רוצים חיזוי מדויק‬ ‫של ה תנהגות ארגונית במדינות שונות ‪ .‬אך האם תרבות לאומית מבטלת‬ ‫)‪(overrides‬‬ ‫תרבות ארגונית ? האם ‪ IBM‬גרמניה תשקף יותר אתיקת תרבות גרמנית ’ או את התרבות‬ ‫הקולקטיבית של ‪?IBM‬‬ ‫המחקר הצביע שלתרבות לאומית יש יותר השפעה על העובדים מאשר לתרבות הארגונית ‪.‬‬ ‫לכן עובדי ‪ IBM‬במינכן י ושפעו יותר מהתרבות הגרמנית מאשר מתרבות‬ ‫‪ .IBM‬לתרבות‬ ‫הלאומית ישנה השפעה גדולה יותר ‪.‬‬ ‫מה תרבות עושה?‬ ‫בחלק זה ‪ ,‬נבחן בדקדקנות גבוהה יותר ‪ ,‬את הפונקציות שתרבות מבצעת ונבדוק האם‬ ‫תרבות יכולה להיות התחייבות לארגון?‬ ‫תפקידי התרבות‬ ‫‪ .1‬קביעת גבולות בין ארגונים ‪.‬‬ ‫‪ .2‬מעבירה זהות לחברי הארגון‪.‬‬ ‫‪ .3‬יוצרת התחייבות למשהו גדול מאשר הענין האישי של כל פרט ‪.‬‬ ‫‪ .4‬מגבירה את יציבות המערכת החברתית ‪ .‬זהו הדבק שמחזיק את הארגון ‪ ,‬מגובש על‪-‬‬ ‫ידי אספקת סטנדרטים מתאימים ‪ ,‬באשר למה שלעובד מוצר לעשות או לא לעשות ‪.‬‬ ‫‪ .5‬הגיון ומנגנון שליטה ‪ ,‬שמדריך ומעצב את הגישה וההתנה גות של העובד‪.‬‬ ‫האחרון הוא בראש מעיינינו ‪ .‬תרבות קובעת את חוקי המשחק ‪.‬‬ ‫תרבות היא 'בהגדרה' חמקמקה‪ ,‬לא מוחשית ‪ ,‬תרומזת ומובנת מאליו ‪ .‬אבל כל‬ ‫ארגון מפתח מערכת של הנחות‬ ‫‪ ,‬הבנות וחוקים מרומזים ‪ ,‬שמנהלים את‬ ‫ההתנהגות הדומיננטית בעבודה ‪ ...‬עד אשר המצטרפים החדשים לא לומדוים‬ ‫את החוקים ‪ ,‬הם לא מתקבלים כחברים מלאים בארגון ‪ .‬מעבר על החוקים יביא‬ ‫לענישה‪ .‬קבלת החוקים הופכת לבסיס הראשי לתגמול ולקידום‪.‬‬ ‫תפקיד התרבות בהשפעה על התנהגות העובד‬ ‫‪ ,‬הופך להיות בעל חשיבות עולה במקום‬ ‫העבודה של ימינו ‪ .‬ארגונים הרחיבו את מוטת השליטה ‪ ,‬שיטחו את המבנה ה ארגוני‪ ,‬עברו‬ ‫לעבודה בצוותים ‪ ,‬הקטינו פורמאליזם והסמיכו עובדים ; ‪ shared meaning‬שמוערך על‪ -‬ידי‬ ‫תרבות חזקה‪ ,‬מבטיח שכולם נמצאים באותו הכיוון ‪.‬‬ ‫בהמשך נראה ‪ ,‬שמי שמקבל הצעת עבודה להצטרף לארגון‬ ‫‪ ,‬מי שמוערך כבעל ביצועים‬ ‫גבוהים ומי שמקבל קידום ‪ ,‬מושפעים היטב מההתאמה של א רגון‪-‬יחיד‪ .‬כלומר‪ :‬האם דעות‬ ‫והתנהגות המועמד או העובד תואמים את התרבות ? זה לא מקרה שעובד של 'דיסני'‪ ,‬נתפס‬ ‫כאטרקטיבי‪ ,‬נקי‪ ,‬בעל מראה בריא וחיוך ‪ .‬זוהי התדמית שדיסני מחפש ‪ .‬החברה מחפשת‬ ‫עובדים‪ ,‬שישדרו את הדימוי הזה ‪ .‬כשאתה בתפקיד ‪ ,‬בתרבות חזקה שנתמכת על‪ -‬ידי חוקים‬ ‫פורמליים ונהלים ‪ ,‬היא מבטיחה שעובדי פארק השעשועים ינהגו בדרך האחידה והצפויה ‪.‬‬ ‫תרבות כהתחייבות‬ ‫אנו מתייחסים לתרבות בצורה לא ביקורתית ‪ .‬לא אמרנו האם זה טוב או רע ‪ ,‬רק שזה קיים ‪.‬‬ ‫רבות מתכונותיה ‪ ,‬כמו שמתואר ‪ ,‬טובות גם לארגון וגם לעובדים‬ ‫ההתחייבות לאר גון ומגדילה את העיקביות בהתנהגות העובד‬ ‫‪ .‬תרבות מגדילה את‬ ‫‪ .‬אלו הם בודאי יתרונות‬ ‫לארגון‪ .‬מנקודת ראותו של העובד ‪ ,‬תרבות זוכה להערכה ‪ ,‬משום שהיא מפחיתה את אי‪-‬‬ ‫הוודאות‪ .‬היא אומרת לעובד איך יש לעשות דברים ומה חשוב ‪ .‬אל לנו להתעלם מפוטנציאל‬ ‫תפקוד לקוי של התרבות ובמיוחד בהשפעתה על היע ילות של הארגון ‪.‬‬ ‫מחסומים לשינוי‬ ‫תרבות היא התחייבות כאשר ערכים משותפים אינם מצויים בהתאמה עם אלה שמקדמים‬ ‫יעילות ארגונית ‪ .‬זה צפוי לקרות כאשר הסביבה הארגונית היא דינאמית‬ ‫‪ .‬כאשר הסביבה‬ ‫עוברת שינויים מהירים ‪ ,‬התרבות עלולה לא להיות מתאימה עוד ‪ .‬אם כך ‪ ,‬עקביות ההתנהגות‬ ‫היא נכס לארגון כאשר הוא ניצב בפני סביבה יציבה‬ ‫ולהפוך אותו קשה לתגובה לשינויים בסביבה‬ ‫‪ .‬לעתים זה עלול להעמיס את הארגון‬ ‫‪ .‬זה עוזר להסביר את האתגרים שמנהלים‬ ‫בארגון כמו ‪ Boeing ,Xerox ,Kodak ,Mitsubishi :‬חוו בשנים האחרונות באימוץ מהפכים‬ ‫בסביבתם‪ .‬לארגונים הללו היתה תרבות חזקה ‪ ,‬שעבדה טוב עבורם בעבר ‪ .‬אבל התרבויות‬ ‫החזקות הללו‪ ,‬הפכו מחסומים לשינויים כאשר לא היו עוד 'עסקים כרגיל'‪.‬‬ ‫מחסום לגיוון‬ ‫גיוס עובדים חדשים הנבדלים מרוב חברי הארגון על רקע גזע‬ ‫אחרים‪ ,‬יוצר פראדוקס ‪ .‬ההנהלה רוצה שהעובדים החדשים‬ ‫‪ ,‬מין‪ ,‬מגבלות או הבדלים‬ ‫יקבלו את ערכי הליבה של‬ ‫תרבות הארגון ‪ ,‬אחרת עובדים אלו לא יתאימו ‪ .‬בו בזמן ‪ ,‬ההנהלה רוצה באמת להכיר ולהציג‬ ‫תמיכה בשונות שעובדים אלו מביאים למקום עבודתם ‪ .‬תרבות חזקה מציבה לחץ משמעותי‬ ‫על העובדים להתאים את עצמם ‪ .‬הם מצמצמים את מרחב הערכים והסגנונת המקובלים ‪.‬‬ ‫במקרים מסויימים ‪ ,‬בהם מנהל בכיר העיר הערה מזלזלת על מיעוטים ‪ ,‬תרבות חזקה שמפצה‬ ‫על דעות קדומות‪ ,‬יכולה אפילו לערער על מדיניות רשמית ‪ ,‬משותפת ומגוונת ‪.‬‬ ‫אירגונים מחפשים ומגייסים פרטים מגוונים בשל החוזק החלופי שאנשים אלו מביאים למקום‬ ‫עבודתם‪ .‬בכל זאת ‪ ,‬השונות בהתנהגויות ה ללו וחוזקים ‪ ,‬נעלמים בתרבות חזקה כשאנשים‬ ‫מנסים להתאים עצמם לתוכה ‪ .‬תרבויות חזקות ‪ ,‬אם‪-‬כך‪ ,‬יכולות להיות מחויבות כאשר הן ‪,‬‬ ‫באופן יעיל ‪ ,‬מצמצמות את החוזקות המיוחדות שאנשים מרקעים שונים מביאים איתם‬ ‫מכות בדעה‬ ‫לארגון‪ .‬יותר מכך ‪ ,‬תרבויות חזקות ‪ ,‬יכולות גם להיות מחייבות כאשר הן תו‬ ‫קדומה מוסדית או נעשות לא רגישות לאנשים שהם שונים ‪.‬‬ ‫מחסום לרכישות )‪ (acquisition‬ומיזוגים‬ ‫באופן היסטורי ‪ ,‬מרכיב המפתח שהנהלה מחפשת בעריכת רכישות או מיזוגים היו מתייחסים‬ ‫ליתרונות כלכליים או סינרגיה במוצר ‪ .‬בשנים האחרונות ‪ ,‬התאמה תרבותית הפכה לדאגה‬ ‫העיקרית‪ .‬בעוד שמאזן כלכלי אהוד או קו מוצר הוא הגורם למשיכה הראשונה של מועמד‬ ‫(ארגון ג ‪.‬ב‪ ).‬לרכישה‪ ,‬הרי שהשאלה האם הרכישה תצליח או לא ‪ ,‬מסתמכת הרבה על 'עד‬ ‫כמה התרבויות האירגוניות תואמות ?' מספר רכישות שהושלמו בשנות ה‪-‬‬ ‫‪ '90‬של המאה‬ ‫הקודמת‪ ,‬כבר נכשלו‪ .‬הסיבה העיקרית היא ‪ :‬קונפליקטים בתרבויות האירגוניות ‪.‬‬ ‫דוגמאות‪:‬‬ ‫‪ T&T .1‬שרכשה את ‪.NCR‬‬ ‫‪ Daimler-Bents .2‬שרכשה את ‪Chrysler‬‬ ‫‪ .3‬מיזוג בין ‪ HP‬ל‪.Compaq -‬‬ ‫יצירה ותמיכה )‪ (sustaining‬בתרבות‬ ‫תרבות ארגונית לא נוצרת מאוויר ‪ .‬לאחר שנוצרה היא לעתים רחוקות נמוגה ‪ .‬מהם הכוחות‬ ‫המשפיעים על יצירת תרבות ? מה מחזק ותומך בכוחות הללו לאחר שנתעוררו ? התשובות‬ ‫בפרק הזה‪.‬‬ ‫איך תרבות מתחילה‬ ‫המנהגים הנוכחיים של ארגון ‪ ,‬המסורות והדרך הכללית של עשיית דברים ‪ ,‬הם בעיקר בשל‬ ‫מה שהארגון עשה לפני כן ורמת ההצלחה שהיתה לו עם המאמצים הללו ‪.‬‬ ‫זה מוביל אותנו למקור העיקרי של תרבות ארגוני ת‪ :‬המייסדים‪.‬‬ ‫באופן מסורתי ‪ ,‬למייסדים של ארגון ‪ ,‬יש את ההשפעה העיקרית על התרבות הקדומה של‬ ‫הארגון הזה ‪ .‬למייסדים היה חזון לגבי איך הארגון צריך להיות‬ ‫‪ .‬הם לא מוגבלים על‪ -‬ידי‬ ‫הרגלים קדומים או אידיאולוגיות ‪ .‬הגודל הקטן שמאפיין חברות חדשות מקל עוד יותר ‪ ,‬את‬ ‫השלטת חזון המייסדים על חברי הארגון ‪.‬‬ ‫יצירת תרבות נעשית ב‪ 3 -‬דרכים‪:‬‬ ‫‪ .1‬המייסדים מגייסים ומשאירם רק עובדים שחושבים ומרגישים כמותם ‪.‬‬ ‫‪ .2‬הם מנחילים לעובדים את צורת החשיבה וההרגשה שלהם ‪.‬‬ ‫‪ .3‬ההתנהגות האישית של המייסדים פועלת כמו מודל לחיקוי‬ ‫‪ ,‬שמעודד את העובדים‬ ‫להזדהות עימו ועל ידי זה ‪ ,‬הם מטמיעים את אמונתם‪ ,‬ערכיהם והערכותיהם‪.‬‬ ‫‪ .4‬כאשר הארגון מצליח ‪ ,‬חזון המייסדים נהיה הגורם המרכזי בהצלחה הזו‬ ‫‪ .‬בנקודה זו ‪,‬‬ ‫האישיות המלאה של המייסדים ‪ ,‬נעשית שקועה בתרבות של הארגון ‪.‬‬ ‫דוגמאות‪... Hyundai, Microsoft, IKEA, Southwest Airlines :‬‬ ‫שמירת התרבות בחיים‬ ‫לאחר ש התרבות מצויה ‪ ,‬ישנן טכניקות בתוך הארגון שפועלות לתחזק אותה ‪ ,‬על‪-‬ידי מתן סט‬ ‫של התנסויות דומות לעובדים ‪ .‬לדוגמה‪ :‬רבות מהטכניקות של משאבי אנוש שנזכרו בפרק‬ ‫הקודם ופעילויות פיתוח קריירה ותהליכי קידום‬ ‫יעודדו את אלו שתומכים בה ויע‬ ‫נישו (ואף יסלקו ) את אלו שמאתגרים אותה ‪ 3 .‬כוחות‬ ‫משחקים חלק חשוב במיוחד בתמיכה בתרבות ‪:‬‬ ‫‪ .1‬טכניקת בחירה )‪.(selection‬‬ ‫‪ .2‬פעילויות ההנהלה הבכירה ‪.‬‬ ‫‪ .3‬שיטות חברתיות ‪.‬‬ ‫‪ ,‬מבטיחים שאלו שגויסו יתאימו לתרבות ‪,‬‬ ‫הבה נבחן מקרוב‪:‬‬ ‫בחירה‬ ‫המטרה הברורה של תהליך הבחירה‬ ‫‪ ,‬היא לזהות ולגייס פרטים שלהם יש את הידע‬ ‫‪,‬‬ ‫המיומנויות ו היכולות לבצע את התפקיד בארגון ‪ ,‬בהצלחה‪ .‬בדרך‪-‬כלל‪ ,‬יאותר יותר ממועמד‬ ‫אחד שעונה לדרישות התפקיד ‪ .‬כשמגיעים לנקודה זו ‪ ,‬אי אפשר להתעלם מכך שההחלטה‬ ‫הסופית‪ ,‬את מי לגייס ‪ ,‬תהיה מאוד מושפעת מ 'עד כמה המועמד מתאים לארגון ?'‪ .‬הכוונה‬ ‫היא להבטיח התאמה מלאה ‪ ,‬בין אם בכוונה או במקרה‪ ,‬קובעת את גיוס האנשים שלהם‬ ‫ערכים שבהכרח תואמים את אלו של הארגון‬ ‫‪ ,‬או לפחות חלק ניכר מערכים אלו ‪ .‬בנוסף‪,‬‬ ‫תהליך הבחירה מספק מידע למועמד אודות הארגון ‪ .‬מועמדים לומדים על הארגון ואם הם‬ ‫מגלים ניגוד בין ערכיהם לבין אלו של הארגון‬ ‫‪ ,‬הם יכולים להוציא עצמם לבדם ‪ ,‬ממאגר‬ ‫המועמדים‪ .‬על‪-‬כן בחירה הופכת להיות מעין רחוב דו‪-‬‬ ‫סטרי‪ ,‬המאפשר למעסיק ולמועמד‬ ‫לבטל נישואין ‪ ,‬אם מתגלה חוסר התאמה‪ .‬בדרך זו‪ ,‬תהליך הבחירה תומך בתרבות הארגונית‬ ‫על‪-‬ידי הוצאת הפרטים שעלולים להתקיף או לפגוע בערכי הליבה ‪.‬‬ ‫לדוגמה‪ :‬מועמד לתפקיד‪-‬כניסה ב‪.Procter & Gamble -‬‬ ‫הנהלה בכירה‬ ‫לפעולות ההנהלה הבכירה ישנה השפעה מרכזית על התרבות הארגונית‬ ‫אומרים ועושים ‪ ,‬מנהלים בכירים מייסדים נורמות שמחלחלות למטה בארגון‬ ‫‪ .‬דרך מה שהם‬ ‫‪ ,‬לגבי האם‬ ‫נטילת סיכונים היא רצויה ; כמה חופש מנהלים צריכים לתת לעובדיהם ; מהו קוד הלבוש ; מה‬ ‫הפעולות שישתלמו מבחינת העלאה בשכר ‪ ,‬קידום והערכות אחרות וכד'‪.‬‬ ‫דוגמה‪ :‬המנכ"ל של ‪ ,Fasternal co.‬מר רוברט קיירלין‪.‬‬ ‫‪Socialization‬‬ ‫לא חשוב עד כמה טוב הארגון מאתר עובדים ובוחר אותם‬ ‫‪ ,‬עובדים חדשים עוד לא לגמרי‬ ‫הונחלו בתרבות הארגונית ‪ .‬אולי הכי חשוב ‪ :‬משום שהם לא מכירים אותה ‪ ,‬עובדים חדשים‬ ‫עלולים להפריע לאמונות ולהרגלים שנמצאים בארגון‬ ‫‪ .‬לכן הארגון רוצה לעזור לעובדים‬ ‫חדשים להתאים עצמם לתרבות‪ .‬תהליך ההתאמה נקרא ‪'( Socialization :‬חברות')‪.‬‬ ‫דוגמאות‪:‬‬ ‫‪ .1‬חיילי המארינס ‪.‬‬ ‫‪ .2‬עובדים חדשים ב‪.Starbucks -‬‬ ‫לעובדים חדשים בדרגים הגבוהים ‪ ,‬חברות בדרך‪ -‬כלל מפנות יותר זמן ומאמצים בתהליך‬ ‫החברות‪.‬‬ ‫דוגמה‪ – The Limited :‬כניסת סמנכ"ל חדש‪.‬‬ ‫כאשר אנו מדברים על תהליך חברות ‪ ,‬יש לזכור שרוב שלביו הם בעת הכניסה לארגון ‪ .‬זה‬ ‫כאשר הארגון מחפש להפוך את ה 'חוצן' לעובד‪ .‬עובד שנכשל ללמוד את הכללים העיקריים ‪,‬‬ ‫עלול להיקרא ‪( nonconformist‬לא מקבל מוסכמות ) או מורד ‪ .‬מה שבדרך‪ -‬כלל‪ ,‬מוביל‬ ‫לגירוש‪ .‬אולם‪ ,‬בעצם‪ ,‬הארגון יבצע את תהליך החברות לכל עובד ‪ ,‬במשך כל זמן עבודתו‬ ‫בחברה‪ ,‬גם אם לא באותה המידה כל הזמן ‪ .‬זה על‪-‬מנת לתמוך בתרבות‪.‬‬ ‫תהליך חברות יכול להחשב כתהליך שבנוי מ‪ 3 -‬שלבים‪ :‬לפני ההגעה ‪ ,‬המפגש‪ ,‬מתמורפוזה‬ ‫(שינוי)‪ .‬השלב הראשון ‪ ,‬כולל את כל הלימוד שנערך לפני שחבר חדש מצטרף לארגון ‪ .‬בשלב‬ ‫השני‪ ,‬העובד החדש רואה מהו באמת הארגון אליו הצטרף ומתמודד עם האפשרות‬ ‫שהציפיות והמציאות נבדלות זו מזו ‪ .‬בשלב השלישי ‪ ,‬השינויים הממושכים מתרחשים ‪ .‬העובד‬ ‫החדש משתמש במיומנויו ת הדרושות לתפקיד ‪ ,‬מבצע בהצלחה את תפקידו ועורך את‬ ‫ההתאמות לערכים ולנורמות של קבוצת העבודה אליה הוא משתייך ‪ .‬לתהליך ‪ 3‬השלבים יש‬ ‫השפעה על תפוקת העובד החדש ‪ ,‬המחוייבות ליעדי הארגון וכמובן ‪ ,‬ההחלטה האם להשאר‬ ‫בו‪.‬‬ ‫השלב לפני ההגעה ‪ ,‬מכיר בברור שכל פרט מגיע עם סט של ע‬ ‫מכסים גם את העבודה שיש לבצע ואת הארגון‬ ‫‪ .‬למשל‪ ,‬במשרות רבות ‪ ,‬במיוחד בעבודה‬ ‫מקצועית‪ ,‬חברים חדשים יעברו מידה משמעותית של‬ ‫ובבית הספר ‪ .‬אחת המטרות הראשונות של בי‬ ‫רכים‪ ,‬דעות וציפיות ‪.‬אלו‬ ‫תהליך חברות מקדים בהכשרתם‬ ‫"ס לניהול ‪ ,‬למשל‪ ,‬היא להעביר חברות‬ ‫סטודנטים לניהול להש קפות והתנהגויות שחברות ניהול רו צות‪ .‬אם מנהל מאמין שעובד‬ ‫מצליח יעריך את אתיקת הרווח ‪ ,‬יהיה נאמן‪ ,‬יעבוד קשה וישאף להיש גים‪ ,‬הם יכולים לגייס‬ ‫אנשים ישירות מבי "ס לניהול שכבר הותאמו למאפיינים אלו ‪ .‬אבל תהליך חברות לפני הגעה ‪,‬‬ ‫הולך מעבר לג 'וב ספציפי ‪ .‬תהליך המיון משמש בארגונים רבים לידע את העובד על הארגון‬ ‫בכללותו‪ .‬בנוסף‪ ,‬כמו שנאמר ‪ ,‬תהליך המיון פועל גם על‪ -‬מנת להבטיח לכלול את 'הסוג הנכון'‬ ‫– אלו שיתאימו לארגון ‪" .‬באמת יכולת הפרט להציג את הפנים המתאימות בזמן תהליך‬ ‫המיון‪ ,‬קובעת את יכולתו לה יכנס לארגון ‪ .‬ההצלחה תלויה במידה בה החבר תאם לציפיות‬ ‫ולשאיפות של אלו מהארגון שאחראים למיון "‪.‬‬ ‫בכניסה לארגון ‪ ,‬החבר החדש נכנס לשלב‬ ‫המפגש‪ .‬כאן היחיד מתעמת את ההפרדה‬ ‫החותכת (דיכוטומיה) האפשרית‪ ,‬בין הציפיות – לגבי התפקיד ‪ ,‬שותפיו‪/‬ה לעבודה ‪ ,‬הממונה‬ ‫והארגון בכללותו ‪ ,‬לבין המציאות ‪ .‬אם הציפיות מתגלות כמ דויקות‪ ,‬פחות או יותר ‪ ,‬שלב‬ ‫המפגש מספק אך ורק אישור מחדש לתפיסה שנוצרה‬ ‫מוקדם יותר ‪ .‬אולם‪ ,‬לרוב זהו לא‬ ‫המצב‪ .‬כאשר ציפיות ומציאות נבדלים זה מזה ‪ ,‬העובד ה חדש חייב לעבור חברות שתנתק‬ ‫אותו‪/‬ה מההנחות הקודמות ותחליף אותן במערכת אחרת שהארגון‬ ‫מעריך כרצויה ‪.‬‬ ‫בקיצוניות‪ ,‬החבר החדש יהפוך לגמרי מפוכח עם המציאות של התפקיד ויתפטר ‪/‬תתפטר‪.‬‬ ‫בחירה נכונה צריכה להפחית ‪ ,‬באופן משמעותי‪ ,‬התרחשותו של המצב שתואר ‪ ,‬כאן‪ ,‬אחרון‪.‬‬ ‫לבסוף‪ ,‬החבר החדש חייב לפ תור כל בעיה שמתגלית במשך שלב המפגש ‪ .‬זה אומר לעבור‬ ‫שינויים – לכן‪ ,‬אנו קוראים לכך שלב המטמורפוזה (שינוי צורה)‪..‬‬ ‫שים לב ‪ ,‬ככל שההנהלה תסמוך על תוכני ות חברות שתהי ינה יותר רשמי ות‪ ,‬שיתופיות‪,‬‬ ‫מוגדרות‪ ,‬טוריות‪ ,‬אשר מדגישות שלילה‪/‬הפשטה‪ ,‬כך גדול הסיכוי ששונויות ופרספקטיבה של‬ ‫'עולים חדשים ' תוסרנה ותוחלפנה על‪-‬ידי התנהגות צפויה ו סטנדרטית‪ .‬בחירה קפדנית של‬ ‫ההתנסות בחברות של עולים חדשים‬ ‫‪ ,‬על‪-‬ידי ההנהלה ‪ ,‬יכולה – בקיצוניות – ליצור‬ ‫קונפורמיסטים )‪ (conformists‬ששומרים מסורת והרגלים ‪ ,‬או יחידים בעלי כושר המצאה‬ ‫ויצירתיים‪ ,‬שלא מחשיבים מנהג כלשהו של הארגון ‪ ,‬כקדוש‪ .‬אנו יכולים לומר שמטמורפוזה‬ ‫ותהליך חברות בכניסה מגיעים להשלמה‬ ‫‪ ,‬כאשר החבר ה חדש מרגיש נוח עם הארגון‬ ‫והתפקיד; הוא הפנים את הנורמות של הארגון ושל קבוצת העבודה שלו ‪ ,‬הבין וקיבל את‬ ‫הנורמות הללו ; החבר החדש מרגיש שהתקבל על‪ -‬ידי שותפיו כאדם אמין ומוערך ‪ ,‬יש לו את‬ ‫הביטחון שהוא מתאים להשלמת העבודה בהצלחה ומבין את המערכת‬ ‫– לא רק את‬ ‫משימותיו שלו ‪ ,‬אלא גם את החוקים ‪ ,‬הפרוצדורות והתהליכים הלא פורמאליים גם כן ‪ .‬לבסוף‪,‬‬ ‫הוא יודע איך יוערך ‪ ,‬כלומר‪ :‬מהם הקריטריונים שיהיו בשימוש למדידת והערכת עבודתו‪ .‬הוא‬ ‫יודע מה מצופה ממנו ומה נחשב כביצוע שלם של התפקיד‬ ‫‪ .‬למטמורפוזה מוצלחת ישנה‬ ‫השפעה חיובית על פרודוק טיביות החבר החדש ועל מידת המחויבות שלו לארגון ומקטין את‬ ‫הנטייה שלו לעזוב אותו ‪.‬‬ ‫סיכום‪ :‬איך תרבות נוצרת‬ ‫התרבות המקורית נגזרת מהפילוסופיה של המייסד ‪ .‬זו בבוא זמנה ‪ ,‬משפיעה חזק על‬ ‫הקריטריונים של הגיוס ‪ .‬הפעולה של ההנהלה הבכירה ‪ ,‬קובעת את האקלים הכללי של 'מה‬ ‫היא ה תנהגות מקובלת ומה היא התנהגות שאינה מקובלת '‪ .‬איך עובדים ישתלבו בחברה‬ ‫תלוי גם ב מידת ההתאמה שהושגה ‪ ,‬בין ערכי העובד לאלו של הארגון ‪ ,‬בשלב המיון ועל‬ ‫העדפות ההנהלה הבכירה לגבי שיטות החברות ‪.‬‬