תרבות אירגונית

‫תרבות ארגונית‬
‫אם תשוחח עם עובדי‬
‫‪ Nokia‬לגבי מה הם אוהבים בלעבוד בחברה זו‬
‫‪ ,‬הם יציינו ‪ :‬כבוד‬
‫לעובד‪ ,‬הזדמנויות לקידום אישי ואחריות ‪ ,‬עבודת צוות ‪ ,‬תחושת משפחתיות ‪ ,‬חופש יצירתיות ‪,‬‬
‫חוקים וכללים מועטים ‪ ,‬היררכיה מצומצמת ‪ ,‬אם בכלל ‪ .‬כשאתה מצטרף ל‪ Nokia -‬אף אחד‬
‫לא יתן לך ת יאור מדויק של תפקידך ‪ .‬אינך יודע מי הממונה עליך ‪ .‬יש מצב של בלבול שנותר‬
‫כל העת ‪ .‬אתה חייב לאמץ גישה זו ‪ Nokia .‬מתגאה במשיכת אנשים ‪ ,‬שיכולים להתמודד עם‬
‫אי‪-‬וודאות‪ .‬החברה מדגישה‪ ,‬כל‪-‬העת‪ ,‬את חשיבות הגמישות על‪ -‬ידי צמצום הפורמאליזם ‪.‬‬
‫ליצירת המשפחתיות ‪ Nokia ,‬מספקת יתרו נות ושירותי ם לעובדים‪ :‬סאונה באתרי העבודה ‪,‬‬
‫חדר כושר שפועל‬
‫‪ 24‬שעות ביממה ‪ ,‬קפיטריה עם ארוחות מסובסדות ‪ ...‬השימוש ב‪-‬‬
‫‪ Telecom‬מאוד נפוץ בחברה ‪ ,‬בפרט בהתחשב בכך שאומנם מטה החברה נמצא בפינלנד ‪,‬‬
‫אך דמויות מפתח בארגון יושבות בארצות רבות אחרות ‪.‬‬
‫הרעיון להתייחס לארגון כמ שפחה הוא תופעה חדשה ‪ ,‬יחסית‪ .‬עד אמצע שנות ה‪ 80 -‬של‬
‫המאה הקודמת ‪ ,‬הארגון נתפס כאמצעי לתאם ולכוון קבוצת אנשים ‪ .‬יש מבנה אנכי ‪ ,‬מחלקות‪,‬‬
‫יחסי סמכות ‪ ...‬אבל ארגונים הם יותר מכך ‪ .‬יש להם אישיות ‪ ,‬בדיוק כמו לאנשים ‪ .‬יש להם‬
‫תחושות מיוחדות ואופי ‪ .‬כיום מבינים את החשיבות ‪ ,‬שתרבות משחקת בחיי חברי הארגון ‪.‬‬
‫שורשי התרבות כגורם עצמאי שמשפיע על התייחסות העובד והתנהגותו מצויים כ‪ 50 -‬שנה‬
‫לאחור במונח ‪=( institutionalization‬ממוסד‪ ,‬משמע‪ :‬כאשר ארגון מקבל חיים משל עצמו ‪,‬‬
‫בנפרד מחיי מייסדו או חיי חבריו )‪.‬‬
‫כשארגון נהיה ממוסד ‪ ,‬הוא בעל ערך של עצמ ו שלא לעניין המוצרים או השירותים שהוא‬
‫מספק‪ .‬כאשר יעדיו המקוריים כבר אינם רלוונטיים ‪ ,‬הוא אינו יוצא מהעסקים ‪ ,‬הוא מגדיר‬
‫עצמו מחדש‪.‬‬
‫הבנת מה יוצר תרבות ארגונית ואיך היא נוצרת ‪ ,‬נתמכת ונלמדת ‪ ,‬יגדיל את יכולתנו להסביר‬
‫ולצפות את התנהגות האנשים בעבודה ‪.‬‬
‫מהי תרבות ארגונית?‬
‫הגדרה‪:‬‬
‫מערכת של ‪ ,shared meaning‬המוחזקת על‪ -‬ידי חברים ‪ ,‬שמבדילה את הארגון מארגונים‬
‫אחרים‪.‬‬
‫במבט קרוב יותר‪ ,‬נאמר‪ :‬מערכת של מאפייני מפתח‪ ,‬להם הארגון מייחס חשיבות ‪.‬‬
‫המחקר מציע ‪ 7‬מאפיינים ראשיים ‪:‬‬
‫‪ .1‬חדשנות ונטילת סיכונים – הדרגה אליה העובדים מאותגרים להיות חדשנ יים ולקחת‬
‫סיכונים‪.‬‬
‫‪ .2‬התייחסות לפרט – הדרגה בה מצפים מעובדים לגלות דיוק‪ ,‬ניתוח והתייחסות לפרט ‪.‬‬
‫‪ .3‬מוכוונות תוצאה ‪ -‬הרמה בה ההנהלה מתמקדת בתוצאות ‪ ,‬יותר מאשר בטכניקות‬
‫ובתהליכים בהם נעשה שימוש ‪ ,‬להשגת התוצאות הללו ‪.‬‬
‫‪ .4‬מוכוונות אנשים – המידה בה החלטות ההנהלה מתייחסות להש פעה של התוצאות‬
‫על אנשים בתוך הארגון ‪.‬‬
‫‪ .5‬מוכוונות צוות – הרמה בה פעילויות עבודה מסודרות סביב צוות ביחס ליחידים ‪.‬‬
‫‪ .6‬אגרסיביות – הדרגה בה אנשים אגרסיביים ותחרותיים במקום‬
‫‪ .7‬יציבות – הרמה בה פעולות הארגון מדגישות את שמירת הסטאטוס‪-‬‬
‫קוו בהשוואה‬
‫לגידול‪.‬‬
‫זהו הבסיס ‪ ,‬שיוצר א צל חבר בארגון ‪ ,‬הבנה לגבי האופן בו הדברים נעשים בו והדרך בה‬
‫מצפים מהחברים להתנהג‪.‬‬
‫תרבות היא מונח תאורי‬
‫תרבות אירגונית עוסקת ב 'איך העובדים רואים את המאפיינים של התרבות של הארגון ולא‬
‫האם הם מסכימים עימם'‪ .‬יש להבחין בין תרבות ארגונית לבין שביעות רצון מהעבודה ‪.‬‬
‫מחקרים ניסו למדוד איך עובדים רואים את ארגונם ‪ .‬האם הוא מעודד עבודת צוות ? האם הוא‬
‫מתגמל חדשנות? האם הוא מדכא יזמות?‬
‫בניגוד לכך ‪ ,‬שביעות הרצון מהעבודה מחפשת למדוד תגובות לסביבת העבודה‬
‫‪ :‬איך‬
‫העובדים חשים כלפי ציפיות הארגון ‪ ,‬מדיניות התגמול וכד '‪.‬‬
‫יש חפיפה בין המו שגים‪ ,‬אך יש לשים לב שתרבות אירגונית הוא מושג תיאורי ושביעות רצון‬
‫מעבודה ‪.evaluative‬‬
‫האם לאירגונים יש תרבות אחידה?‬
‫תרבות אירגונית מיצגת תחושות משותפות ‪ ,‬המוחזקות על‪ -‬ידי חברי הארגון ‪ .‬זה נהיה ברור ‪.‬‬
‫כשהגדרנו תרבות כמערכת של ‪ ,shared meaning‬היינו מצפים ‪ ,‬שפרטים מרקע שונה או‬
‫מקום שונה בהיררכיה של הארגון ‪ ,‬יוכלו לתאר את התרבות הארגונית במושגים דומים ‪.‬‬
‫הכרה בקיומה של תרבות אירגונית ‪ ,‬בעלת מאפיינים משותפים ‪ ,‬אינה אומרת שאין אפשרות‬
‫לקיום תת‪ -‬תרבות בתוך תרבות נתונה ‪ .‬ברוב הארגונים יש תרבות דומיננטית והרבה תתי‪-‬‬
‫תרבויות‪.‬‬
‫תרבות דומיננטית מבטאת את ערכי הליבה שלהם שותפים רוב חברי הארגון (מקובלות לכל‬
‫רוחב הארגון)‪ .‬כשמדברים על תרבות ארגונית ‪ ,‬מתייחסים לתרבות הדומיננטית ‪ .‬מבט מאקרו‬
‫כזה‪ ,‬הוא שנותן לארגון אישיות ייחודית ‪ .‬תת‪-‬תרבויות מתפתחות בארגונים גדולים ‪ ,‬על‪-‬מנת‬
‫לשקף בעיות משותפות ‪ ,‬מצבים או התנסויות שהחברים חוו ‪.‬‬
‫תת‪-‬תרבויות מוגדרות על‪ -‬ידי מחלקות או הפרדה גיאוגרפית ‪.‬‬
‫למחלקה מסויימת תהיה תת‪ -‬תרבות‪ ,‬שתכלול את ערכי הליבה של התרבות הארגונית‬
‫בתוספת ערכים אחרים שהינם יחודיים לחבריה ‪.‬‬
‫אם לארגון אין תרבות דומיננטית‬
‫‪ ,‬אלא רק אינסוף תת‪-‬‬
‫תרבויות‪ ,‬הערך של התרבות‬
‫האירגונית יהיה חלש ‪ ,‬היות ואין התייחסות משותפת ‪ ,‬שמייצגת התנהגות הולמת ולא הולמת ‪.‬‬
‫‪ Share meaning‬הוא החשוב והוא המעצב התנהגות ‪ .‬זה מה שמאפשר לנו לומר ‪ ,‬לדוגמא‪,‬‬
‫שהתרבות של ‪ Microsoft‬מעריכה אלימות ונטילת סיכונים וכך מאפשרת לנו להבין את‬
‫ההתנהגות של מנהלי וע ובדי החברה ‪ .‬אסור להתעלם ממציאות שבה לארגונים רבים ישנן‬
‫תתי‪-‬תרבויות‪ ,‬שמשפיעות על התנהגות החברים ‪ .‬ערכים חזקים‪ ,‬תרבות חלשה‪.‬‬
‫מבחינים בין תרבות חלשה לחזקה‬
‫קיים ויכוח באם לתרבות חזקה יש השפעה על התנהגות העובד ןהאם ניתן לשייך אותה‬
‫ישירות להקטנת התחלופה (של מקומות עבודה ג‪.‬ב‪.).‬‬
‫בתרבות חזקה ‪ ,‬ערכי הליבה של הארגון גם בעוצמה ‪ intensely‬וגם משווקים באופן רחב ‪.‬‬
‫ככל שיותר חברים מקבלים את ערכי הליבה וככל שהתרבות לערכים אלו יוצרת אקלים פנימי‬
‫של הכוונת התנהגות ‪.‬‬
‫אחת מתוצאות תרבות חזקה צריך להיות שיעור תחלופה נמוך של עובדים‬
‫‪ .‬תרבות חזקה‬
‫מציגה הסכמה גבוהה בין החברים לגבי 'מדוע הארגון קיים?'‪.‬‬
‫כך נבנים דבק ‪ ,‬לויאליות והתחייבות לארגון ‪ .‬איכויות אלו מקטינות את נטית העובד לעזוב את‬
‫הארגון‪.‬‬
‫תרבות לעומת פורמאליות‬
‫ארגוני תרבות חזקה‪ ,‬מנטרלים את העקביות בהתנהגות ‪.‬‬
‫בפרק קודם עסקנו במידה בה כללים‬
‫פורמליים ונהלים קובעים את ההתנהגות‬
‫‪.‬‬
‫פורמאליסטיות גבוהה בארגון ‪ .‬יוצרת אפשרות לחזוי רמת הסדר והעיקביות ‪ .‬תרבות חזקה‬
‫משיגה את אותן התוצאות ‪ ,‬ללא צורך במאמרים כתובים ‪ .‬לכן אנו יכולים להתייחס לתרבות‬
‫ולפורמליסטיות כשתי דרכים ליעד משותף ‪ .‬ככל שהתרבות חזקה יותר ‪ ,‬כך המנהלים צריכים‬
‫להיות פחות טרודים בפיתוח חוקים ותקנוות להדרכת התנהגות העובדים ‪ .‬קווים אלו יוטמעו‬
‫בעובדים כאשר הם מאמצים את התרבות הארגונית ‪.‬‬
‫תרבות ארגונית לעומת תרבות לאומית‬
‫בכל הספר הבאנו טענה לפיה יש הבדלי לאומיות – תרבות לאומית – אם רוצים חיזוי מדויק‬
‫של ה תנהגות ארגונית במדינות שונות ‪ .‬אך האם תרבות לאומית מבטלת‬
‫)‪(overrides‬‬
‫תרבות ארגונית ? האם ‪ IBM‬גרמניה תשקף יותר אתיקת תרבות גרמנית ’ או את התרבות‬
‫הקולקטיבית של ‪?IBM‬‬
‫המחקר הצביע שלתרבות לאומית יש יותר השפעה על העובדים מאשר לתרבות הארגונית ‪.‬‬
‫לכן עובדי ‪ IBM‬במינכן י ושפעו יותר מהתרבות הגרמנית מאשר מתרבות‬
‫‪ .IBM‬לתרבות‬
‫הלאומית ישנה השפעה גדולה יותר ‪.‬‬
‫מה תרבות עושה?‬
‫בחלק זה ‪ ,‬נבחן בדקדקנות גבוהה יותר ‪ ,‬את הפונקציות שתרבות מבצעת ונבדוק האם‬
‫תרבות יכולה להיות התחייבות לארגון?‬
‫תפקידי התרבות‬
‫‪ .1‬קביעת גבולות בין ארגונים ‪.‬‬
‫‪ .2‬מעבירה זהות לחברי הארגון‪.‬‬
‫‪ .3‬יוצרת התחייבות למשהו גדול מאשר הענין האישי של כל פרט ‪.‬‬
‫‪ .4‬מגבירה את יציבות המערכת החברתית ‪ .‬זהו הדבק שמחזיק את הארגון ‪ ,‬מגובש על‪-‬‬
‫ידי אספקת סטנדרטים מתאימים ‪ ,‬באשר למה שלעובד מוצר לעשות או לא לעשות ‪.‬‬
‫‪ .5‬הגיון ומנגנון שליטה ‪ ,‬שמדריך ומעצב את הגישה וההתנה גות של העובד‪.‬‬
‫האחרון הוא בראש מעיינינו ‪ .‬תרבות קובעת את חוקי המשחק ‪.‬‬
‫תרבות היא 'בהגדרה' חמקמקה‪ ,‬לא מוחשית ‪ ,‬תרומזת ומובנת מאליו ‪ .‬אבל כל‬
‫ארגון מפתח מערכת של הנחות‬
‫‪ ,‬הבנות וחוקים מרומזים ‪ ,‬שמנהלים את‬
‫ההתנהגות הדומיננטית בעבודה ‪ ...‬עד אשר המצטרפים החדשים לא לומדוים‬
‫את החוקים ‪ ,‬הם לא מתקבלים כחברים מלאים בארגון ‪ .‬מעבר על החוקים יביא‬
‫לענישה‪ .‬קבלת החוקים הופכת לבסיס הראשי לתגמול ולקידום‪.‬‬
‫תפקיד התרבות בהשפעה על התנהגות העובד‬
‫‪ ,‬הופך להיות בעל חשיבות עולה במקום‬
‫העבודה של ימינו ‪ .‬ארגונים הרחיבו את מוטת השליטה ‪ ,‬שיטחו את המבנה ה ארגוני‪ ,‬עברו‬
‫לעבודה בצוותים ‪ ,‬הקטינו פורמאליזם והסמיכו עובדים ; ‪ shared meaning‬שמוערך על‪ -‬ידי‬
‫תרבות חזקה‪ ,‬מבטיח שכולם נמצאים באותו הכיוון ‪.‬‬
‫בהמשך נראה ‪ ,‬שמי שמקבל הצעת עבודה להצטרף לארגון‬
‫‪ ,‬מי שמוערך כבעל ביצועים‬
‫גבוהים ומי שמקבל קידום ‪ ,‬מושפעים היטב מההתאמה של א רגון‪-‬יחיד‪ .‬כלומר‪ :‬האם דעות‬
‫והתנהגות המועמד או העובד תואמים את התרבות ? זה לא מקרה שעובד של 'דיסני'‪ ,‬נתפס‬
‫כאטרקטיבי‪ ,‬נקי‪ ,‬בעל מראה בריא וחיוך ‪ .‬זוהי התדמית שדיסני מחפש ‪ .‬החברה מחפשת‬
‫עובדים‪ ,‬שישדרו את הדימוי הזה ‪ .‬כשאתה בתפקיד ‪ ,‬בתרבות חזקה שנתמכת על‪ -‬ידי חוקים‬
‫פורמליים ונהלים ‪ ,‬היא מבטיחה שעובדי פארק השעשועים ינהגו בדרך האחידה והצפויה ‪.‬‬
‫תרבות כהתחייבות‬
‫אנו מתייחסים לתרבות בצורה לא ביקורתית ‪ .‬לא אמרנו האם זה טוב או רע ‪ ,‬רק שזה קיים ‪.‬‬
‫רבות מתכונותיה ‪ ,‬כמו שמתואר ‪ ,‬טובות גם לארגון וגם לעובדים‬
‫ההתחייבות לאר גון ומגדילה את העיקביות בהתנהגות העובד‬
‫‪ .‬תרבות מגדילה את‬
‫‪ .‬אלו הם בודאי יתרונות‬
‫לארגון‪ .‬מנקודת ראותו של העובד ‪ ,‬תרבות זוכה להערכה ‪ ,‬משום שהיא מפחיתה את אי‪-‬‬
‫הוודאות‪ .‬היא אומרת לעובד איך יש לעשות דברים ומה חשוב ‪ .‬אל לנו להתעלם מפוטנציאל‬
‫תפקוד לקוי של התרבות ובמיוחד בהשפעתה על היע ילות של הארגון ‪.‬‬
‫מחסומים לשינוי‬
‫תרבות היא התחייבות כאשר ערכים משותפים אינם מצויים בהתאמה עם אלה שמקדמים‬
‫יעילות ארגונית ‪ .‬זה צפוי לקרות כאשר הסביבה הארגונית היא דינאמית‬
‫‪ .‬כאשר הסביבה‬
‫עוברת שינויים מהירים ‪ ,‬התרבות עלולה לא להיות מתאימה עוד ‪ .‬אם כך ‪ ,‬עקביות ההתנהגות‬
‫היא נכס לארגון כאשר הוא ניצב בפני סביבה יציבה‬
‫ולהפוך אותו קשה לתגובה לשינויים בסביבה‬
‫‪ .‬לעתים זה עלול להעמיס את הארגון‬
‫‪ .‬זה עוזר להסביר את האתגרים שמנהלים‬
‫בארגון כמו ‪ Boeing ,Xerox ,Kodak ,Mitsubishi :‬חוו בשנים האחרונות באימוץ מהפכים‬
‫בסביבתם‪ .‬לארגונים הללו היתה תרבות חזקה ‪ ,‬שעבדה טוב עבורם בעבר ‪ .‬אבל התרבויות‬
‫החזקות הללו‪ ,‬הפכו מחסומים לשינויים כאשר לא היו עוד 'עסקים כרגיל'‪.‬‬
‫מחסום לגיוון‬
‫גיוס עובדים חדשים הנבדלים מרוב חברי הארגון על רקע גזע‬
‫אחרים‪ ,‬יוצר פראדוקס ‪ .‬ההנהלה רוצה שהעובדים החדשים‬
‫‪ ,‬מין‪ ,‬מגבלות או הבדלים‬
‫יקבלו את ערכי הליבה של‬
‫תרבות הארגון ‪ ,‬אחרת עובדים אלו לא יתאימו ‪ .‬בו בזמן ‪ ,‬ההנהלה רוצה באמת להכיר ולהציג‬
‫תמיכה בשונות שעובדים אלו מביאים למקום עבודתם ‪ .‬תרבות חזקה מציבה לחץ משמעותי‬
‫על העובדים להתאים את עצמם ‪ .‬הם מצמצמים את מרחב הערכים והסגנונת המקובלים ‪.‬‬
‫במקרים מסויימים ‪ ,‬בהם מנהל בכיר העיר הערה מזלזלת על מיעוטים ‪ ,‬תרבות חזקה שמפצה‬
‫על דעות קדומות‪ ,‬יכולה אפילו לערער על מדיניות רשמית ‪ ,‬משותפת ומגוונת ‪.‬‬
‫אירגונים מחפשים ומגייסים פרטים מגוונים בשל החוזק החלופי שאנשים אלו מביאים למקום‬
‫עבודתם‪ .‬בכל זאת ‪ ,‬השונות בהתנהגויות ה ללו וחוזקים ‪ ,‬נעלמים בתרבות חזקה כשאנשים‬
‫מנסים להתאים עצמם לתוכה ‪ .‬תרבויות חזקות ‪ ,‬אם‪-‬כך‪ ,‬יכולות להיות מחויבות כאשר הן ‪,‬‬
‫באופן יעיל ‪ ,‬מצמצמות את החוזקות המיוחדות שאנשים מרקעים שונים מביאים איתם‬
‫מכות בדעה‬
‫לארגון‪ .‬יותר מכך ‪ ,‬תרבויות חזקות ‪ ,‬יכולות גם להיות מחייבות כאשר הן תו‬
‫קדומה מוסדית או נעשות לא רגישות לאנשים שהם שונים ‪.‬‬
‫מחסום לרכישות )‪ (acquisition‬ומיזוגים‬
‫באופן היסטורי ‪ ,‬מרכיב המפתח שהנהלה מחפשת בעריכת רכישות או מיזוגים היו מתייחסים‬
‫ליתרונות כלכליים או סינרגיה במוצר ‪ .‬בשנים האחרונות ‪ ,‬התאמה תרבותית הפכה לדאגה‬
‫העיקרית‪ .‬בעוד שמאזן כלכלי אהוד או קו מוצר הוא הגורם למשיכה הראשונה של מועמד‬
‫(ארגון ג ‪.‬ב‪ ).‬לרכישה‪ ,‬הרי שהשאלה האם הרכישה תצליח או לא ‪ ,‬מסתמכת הרבה על 'עד‬
‫כמה התרבויות האירגוניות תואמות ?' מספר רכישות שהושלמו בשנות ה‪-‬‬
‫‪ '90‬של המאה‬
‫הקודמת‪ ,‬כבר נכשלו‪ .‬הסיבה העיקרית היא ‪ :‬קונפליקטים בתרבויות האירגוניות ‪.‬‬
‫דוגמאות‪:‬‬
‫‪ T&T .1‬שרכשה את ‪.NCR‬‬
‫‪ Daimler-Bents .2‬שרכשה את ‪Chrysler‬‬
‫‪ .3‬מיזוג בין ‪ HP‬ל‪.Compaq -‬‬
‫יצירה ותמיכה )‪ (sustaining‬בתרבות‬
‫תרבות ארגונית לא נוצרת מאוויר ‪ .‬לאחר שנוצרה היא לעתים רחוקות נמוגה ‪ .‬מהם הכוחות‬
‫המשפיעים על יצירת תרבות ? מה מחזק ותומך בכוחות הללו לאחר שנתעוררו ? התשובות‬
‫בפרק הזה‪.‬‬
‫איך תרבות מתחילה‬
‫המנהגים הנוכחיים של ארגון ‪ ,‬המסורות והדרך הכללית של עשיית דברים ‪ ,‬הם בעיקר בשל‬
‫מה שהארגון עשה לפני כן ורמת ההצלחה שהיתה לו עם המאמצים הללו ‪.‬‬
‫זה מוביל אותנו למקור העיקרי של תרבות ארגוני ת‪ :‬המייסדים‪.‬‬
‫באופן מסורתי ‪ ,‬למייסדים של ארגון ‪ ,‬יש את ההשפעה העיקרית על התרבות הקדומה של‬
‫הארגון הזה ‪ .‬למייסדים היה חזון לגבי איך הארגון צריך להיות‬
‫‪ .‬הם לא מוגבלים על‪ -‬ידי‬
‫הרגלים קדומים או אידיאולוגיות ‪ .‬הגודל הקטן שמאפיין חברות חדשות מקל עוד יותר ‪ ,‬את‬
‫השלטת חזון המייסדים על חברי הארגון ‪.‬‬
‫יצירת תרבות נעשית ב‪ 3 -‬דרכים‪:‬‬
‫‪ .1‬המייסדים מגייסים ומשאירם רק עובדים שחושבים ומרגישים כמותם ‪.‬‬
‫‪ .2‬הם מנחילים לעובדים את צורת החשיבה וההרגשה שלהם ‪.‬‬
‫‪ .3‬ההתנהגות האישית של המייסדים פועלת כמו מודל לחיקוי‬
‫‪ ,‬שמעודד את העובדים‬
‫להזדהות עימו ועל ידי זה ‪ ,‬הם מטמיעים את אמונתם‪ ,‬ערכיהם והערכותיהם‪.‬‬
‫‪ .4‬כאשר הארגון מצליח ‪ ,‬חזון המייסדים נהיה הגורם המרכזי בהצלחה הזו‬
‫‪ .‬בנקודה זו ‪,‬‬
‫האישיות המלאה של המייסדים ‪ ,‬נעשית שקועה בתרבות של הארגון ‪.‬‬
‫דוגמאות‪... Hyundai, Microsoft, IKEA, Southwest Airlines :‬‬
‫שמירת התרבות בחיים‬
‫לאחר ש התרבות מצויה ‪ ,‬ישנן טכניקות בתוך הארגון שפועלות לתחזק אותה ‪ ,‬על‪-‬ידי מתן סט‬
‫של התנסויות דומות לעובדים ‪ .‬לדוגמה‪ :‬רבות מהטכניקות של משאבי אנוש שנזכרו בפרק‬
‫הקודם ופעילויות פיתוח קריירה ותהליכי קידום‬
‫יעודדו את אלו שתומכים בה ויע‬
‫נישו (ואף יסלקו ) את אלו שמאתגרים אותה ‪ 3 .‬כוחות‬
‫משחקים חלק חשוב במיוחד בתמיכה בתרבות ‪:‬‬
‫‪ .1‬טכניקת בחירה )‪.(selection‬‬
‫‪ .2‬פעילויות ההנהלה הבכירה ‪.‬‬
‫‪ .3‬שיטות חברתיות ‪.‬‬
‫‪ ,‬מבטיחים שאלו שגויסו יתאימו לתרבות ‪,‬‬
‫הבה נבחן מקרוב‪:‬‬
‫בחירה‬
‫המטרה הברורה של תהליך הבחירה‬
‫‪ ,‬היא לזהות ולגייס פרטים שלהם יש את הידע‬
‫‪,‬‬
‫המיומנויות ו היכולות לבצע את התפקיד בארגון ‪ ,‬בהצלחה‪ .‬בדרך‪-‬כלל‪ ,‬יאותר יותר ממועמד‬
‫אחד שעונה לדרישות התפקיד ‪ .‬כשמגיעים לנקודה זו ‪ ,‬אי אפשר להתעלם מכך שההחלטה‬
‫הסופית‪ ,‬את מי לגייס ‪ ,‬תהיה מאוד מושפעת מ 'עד כמה המועמד מתאים לארגון ?'‪ .‬הכוונה‬
‫היא להבטיח התאמה מלאה ‪ ,‬בין אם בכוונה או במקרה‪ ,‬קובעת את גיוס האנשים שלהם‬
‫ערכים שבהכרח תואמים את אלו של הארגון‬
‫‪ ,‬או לפחות חלק ניכר מערכים אלו ‪ .‬בנוסף‪,‬‬
‫תהליך הבחירה מספק מידע למועמד אודות הארגון ‪ .‬מועמדים לומדים על הארגון ואם הם‬
‫מגלים ניגוד בין ערכיהם לבין אלו של הארגון‬
‫‪ ,‬הם יכולים להוציא עצמם לבדם ‪ ,‬ממאגר‬
‫המועמדים‪ .‬על‪-‬כן בחירה הופכת להיות מעין רחוב דו‪-‬‬
‫סטרי‪ ,‬המאפשר למעסיק ולמועמד‬
‫לבטל נישואין ‪ ,‬אם מתגלה חוסר התאמה‪ .‬בדרך זו‪ ,‬תהליך הבחירה תומך בתרבות הארגונית‬
‫על‪-‬ידי הוצאת הפרטים שעלולים להתקיף או לפגוע בערכי הליבה ‪.‬‬
‫לדוגמה‪ :‬מועמד לתפקיד‪-‬כניסה ב‪.Procter & Gamble -‬‬
‫הנהלה בכירה‬
‫לפעולות ההנהלה הבכירה ישנה השפעה מרכזית על התרבות הארגונית‬
‫אומרים ועושים ‪ ,‬מנהלים בכירים מייסדים נורמות שמחלחלות למטה בארגון‬
‫‪ .‬דרך מה שהם‬
‫‪ ,‬לגבי האם‬
‫נטילת סיכונים היא רצויה ; כמה חופש מנהלים צריכים לתת לעובדיהם ; מהו קוד הלבוש ; מה‬
‫הפעולות שישתלמו מבחינת העלאה בשכר ‪ ,‬קידום והערכות אחרות וכד'‪.‬‬
‫דוגמה‪ :‬המנכ"ל של ‪ ,Fasternal co.‬מר רוברט קיירלין‪.‬‬
‫‪Socialization‬‬
‫לא חשוב עד כמה טוב הארגון מאתר עובדים ובוחר אותם‬
‫‪ ,‬עובדים חדשים עוד לא לגמרי‬
‫הונחלו בתרבות הארגונית ‪ .‬אולי הכי חשוב ‪ :‬משום שהם לא מכירים אותה ‪ ,‬עובדים חדשים‬
‫עלולים להפריע לאמונות ולהרגלים שנמצאים בארגון‬
‫‪ .‬לכן הארגון רוצה לעזור לעובדים‬
‫חדשים להתאים עצמם לתרבות‪ .‬תהליך ההתאמה נקרא ‪'( Socialization :‬חברות')‪.‬‬
‫דוגמאות‪:‬‬
‫‪ .1‬חיילי המארינס ‪.‬‬
‫‪ .2‬עובדים חדשים ב‪.Starbucks -‬‬
‫לעובדים חדשים בדרגים הגבוהים ‪ ,‬חברות בדרך‪ -‬כלל מפנות יותר זמן ומאמצים בתהליך‬
‫החברות‪.‬‬
‫דוגמה‪ – The Limited :‬כניסת סמנכ"ל חדש‪.‬‬
‫כאשר אנו מדברים על תהליך חברות ‪ ,‬יש לזכור שרוב שלביו הם בעת הכניסה לארגון ‪ .‬זה‬
‫כאשר הארגון מחפש להפוך את ה 'חוצן' לעובד‪ .‬עובד שנכשל ללמוד את הכללים העיקריים ‪,‬‬
‫עלול להיקרא ‪( nonconformist‬לא מקבל מוסכמות ) או מורד ‪ .‬מה שבדרך‪ -‬כלל‪ ,‬מוביל‬
‫לגירוש‪ .‬אולם‪ ,‬בעצם‪ ,‬הארגון יבצע את תהליך החברות לכל עובד ‪ ,‬במשך כל זמן עבודתו‬
‫בחברה‪ ,‬גם אם לא באותה המידה כל הזמן ‪ .‬זה על‪-‬מנת לתמוך בתרבות‪.‬‬
‫תהליך חברות יכול להחשב כתהליך שבנוי מ‪ 3 -‬שלבים‪ :‬לפני ההגעה ‪ ,‬המפגש‪ ,‬מתמורפוזה‬
‫(שינוי)‪ .‬השלב הראשון ‪ ,‬כולל את כל הלימוד שנערך לפני שחבר חדש מצטרף לארגון ‪ .‬בשלב‬
‫השני‪ ,‬העובד החדש רואה מהו באמת הארגון אליו הצטרף ומתמודד עם האפשרות‬
‫שהציפיות והמציאות נבדלות זו מזו ‪ .‬בשלב השלישי ‪ ,‬השינויים הממושכים מתרחשים ‪ .‬העובד‬
‫החדש משתמש במיומנויו ת הדרושות לתפקיד ‪ ,‬מבצע בהצלחה את תפקידו ועורך את‬
‫ההתאמות לערכים ולנורמות של קבוצת העבודה אליה הוא משתייך ‪ .‬לתהליך ‪ 3‬השלבים יש‬
‫השפעה על תפוקת העובד החדש ‪ ,‬המחוייבות ליעדי הארגון וכמובן ‪ ,‬ההחלטה האם להשאר‬
‫בו‪.‬‬
‫השלב לפני ההגעה ‪ ,‬מכיר בברור שכל פרט מגיע עם סט של ע‬
‫מכסים גם את העבודה שיש לבצע ואת הארגון‬
‫‪ .‬למשל‪ ,‬במשרות רבות ‪ ,‬במיוחד בעבודה‬
‫מקצועית‪ ,‬חברים חדשים יעברו מידה משמעותית של‬
‫ובבית הספר ‪ .‬אחת המטרות הראשונות של בי‬
‫רכים‪ ,‬דעות וציפיות ‪.‬אלו‬
‫תהליך חברות מקדים בהכשרתם‬
‫"ס לניהול ‪ ,‬למשל‪ ,‬היא להעביר חברות‬
‫סטודנטים לניהול להש קפות והתנהגויות שחברות ניהול רו צות‪ .‬אם מנהל מאמין שעובד‬
‫מצליח יעריך את אתיקת הרווח ‪ ,‬יהיה נאמן‪ ,‬יעבוד קשה וישאף להיש גים‪ ,‬הם יכולים לגייס‬
‫אנשים ישירות מבי "ס לניהול שכבר הותאמו למאפיינים אלו ‪ .‬אבל תהליך חברות לפני הגעה ‪,‬‬
‫הולך מעבר לג 'וב ספציפי ‪ .‬תהליך המיון משמש בארגונים רבים לידע את העובד על הארגון‬
‫בכללותו‪ .‬בנוסף‪ ,‬כמו שנאמר ‪ ,‬תהליך המיון פועל גם על‪ -‬מנת להבטיח לכלול את 'הסוג הנכון'‬
‫– אלו שיתאימו לארגון ‪" .‬באמת יכולת הפרט להציג את הפנים המתאימות בזמן תהליך‬
‫המיון‪ ,‬קובעת את יכולתו לה יכנס לארגון ‪ .‬ההצלחה תלויה במידה בה החבר תאם לציפיות‬
‫ולשאיפות של אלו מהארגון שאחראים למיון "‪.‬‬
‫בכניסה לארגון ‪ ,‬החבר החדש נכנס לשלב‬
‫המפגש‪ .‬כאן היחיד מתעמת את ההפרדה‬
‫החותכת (דיכוטומיה) האפשרית‪ ,‬בין הציפיות – לגבי התפקיד ‪ ,‬שותפיו‪/‬ה לעבודה ‪ ,‬הממונה‬
‫והארגון בכללותו ‪ ,‬לבין המציאות ‪ .‬אם הציפיות מתגלות כמ דויקות‪ ,‬פחות או יותר ‪ ,‬שלב‬
‫המפגש מספק אך ורק אישור מחדש לתפיסה שנוצרה‬
‫מוקדם יותר ‪ .‬אולם‪ ,‬לרוב זהו לא‬
‫המצב‪ .‬כאשר ציפיות ומציאות נבדלים זה מזה ‪ ,‬העובד ה חדש חייב לעבור חברות שתנתק‬
‫אותו‪/‬ה מההנחות הקודמות ותחליף אותן במערכת אחרת שהארגון‬
‫מעריך כרצויה ‪.‬‬
‫בקיצוניות‪ ,‬החבר החדש יהפוך לגמרי מפוכח עם המציאות של התפקיד ויתפטר ‪/‬תתפטר‪.‬‬
‫בחירה נכונה צריכה להפחית ‪ ,‬באופן משמעותי‪ ,‬התרחשותו של המצב שתואר ‪ ,‬כאן‪ ,‬אחרון‪.‬‬
‫לבסוף‪ ,‬החבר החדש חייב לפ תור כל בעיה שמתגלית במשך שלב המפגש ‪ .‬זה אומר לעבור‬
‫שינויים – לכן‪ ,‬אנו קוראים לכך שלב המטמורפוזה (שינוי צורה)‪..‬‬
‫שים לב ‪ ,‬ככל שההנהלה תסמוך על תוכני ות חברות שתהי ינה יותר רשמי ות‪ ,‬שיתופיות‪,‬‬
‫מוגדרות‪ ,‬טוריות‪ ,‬אשר מדגישות שלילה‪/‬הפשטה‪ ,‬כך גדול הסיכוי ששונויות ופרספקטיבה של‬
‫'עולים חדשים ' תוסרנה ותוחלפנה על‪-‬ידי התנהגות צפויה ו סטנדרטית‪ .‬בחירה קפדנית של‬
‫ההתנסות בחברות של עולים חדשים‬
‫‪ ,‬על‪-‬ידי ההנהלה ‪ ,‬יכולה – בקיצוניות – ליצור‬
‫קונפורמיסטים )‪ (conformists‬ששומרים מסורת והרגלים ‪ ,‬או יחידים בעלי כושר המצאה‬
‫ויצירתיים‪ ,‬שלא מחשיבים מנהג כלשהו של הארגון ‪ ,‬כקדוש‪ .‬אנו יכולים לומר שמטמורפוזה‬
‫ותהליך חברות בכניסה מגיעים להשלמה‬
‫‪ ,‬כאשר החבר ה חדש מרגיש נוח עם הארגון‬
‫והתפקיד; הוא הפנים את הנורמות של הארגון ושל קבוצת העבודה שלו ‪ ,‬הבין וקיבל את‬
‫הנורמות הללו ; החבר החדש מרגיש שהתקבל על‪ -‬ידי שותפיו כאדם אמין ומוערך ‪ ,‬יש לו את‬
‫הביטחון שהוא מתאים להשלמת העבודה בהצלחה ומבין את המערכת‬
‫– לא רק את‬
‫משימותיו שלו ‪ ,‬אלא גם את החוקים ‪ ,‬הפרוצדורות והתהליכים הלא פורמאליים גם כן ‪ .‬לבסוף‪,‬‬
‫הוא יודע איך יוערך ‪ ,‬כלומר‪ :‬מהם הקריטריונים שיהיו בשימוש למדידת והערכת עבודתו‪ .‬הוא‬
‫יודע מה מצופה ממנו ומה נחשב כביצוע שלם של התפקיד‬
‫‪ .‬למטמורפוזה מוצלחת ישנה‬
‫השפעה חיובית על פרודוק טיביות החבר החדש ועל מידת המחויבות שלו לארגון ומקטין את‬
‫הנטייה שלו לעזוב אותו ‪.‬‬
‫סיכום‪ :‬איך תרבות נוצרת‬
‫התרבות המקורית נגזרת מהפילוסופיה של המייסד ‪ .‬זו בבוא זמנה ‪ ,‬משפיעה חזק על‬
‫הקריטריונים של הגיוס ‪ .‬הפעולה של ההנהלה הבכירה ‪ ,‬קובעת את האקלים הכללי של 'מה‬
‫היא ה תנהגות מקובלת ומה היא התנהגות שאינה מקובלת '‪ .‬איך עובדים ישתלבו בחברה‬
‫תלוי גם ב מידת ההתאמה שהושגה ‪ ,‬בין ערכי העובד לאלו של הארגון ‪ ,‬בשלב המיון ועל‬
‫העדפות ההנהלה הבכירה לגבי שיטות החברות ‪.‬‬