‫"יישום תהליך ‪ S&OP‬כמנוף‬ ‫לשיפור ביצועים"‬ ‫"מפגש בוקר" – חברת ‪Tefen‬‬ ‫כל הזכויות שמורות לתפן (אי‪.‬אל) ישראל בע"מ ©‬ ‫מסמך זה כולל נתונים ו‪/‬או מידע שהינם בבעלותה הבלעדית של תפן (אי‪.‬אל) ישראל בע"מ ‪ ,‬והמועברים לצורך שימוש מוגבל‪ ,‬למטרת בחינה והערכה של תוכן המסמך בלבד‪.‬‬ ‫לא ייעשה כל שימוש אחר בנתונים ובמידע כאמור‪ ,‬לרבות העתקתם או גילויים לצד ג' כלשהו ‪,‬ללא הרשאתה המפורשת בכתב של תפן (אי‪.‬אל) ישראל בע"מ‪.‬‬ ‫תוכן העניינים‬ ‫‪.1‬‬ ‫רקע‬ ‫‪ .2‬מודל הבשלות‬ ‫‪ .3‬סיכום ודיון פתוח‬ ‫‪2‬‬ ‫‪ – S&OP‬היכן זה התחיל ומדוע‬ ‫‪‬‬ ‫תהליך עסקי משולב שפותח ע"י אוליבר וויט בשנת ‪ 1980‬במטרה להביא את הנהלת‬ ‫הארגון למיקוד וסינכרון של הפונקציות השונות על מנת להביא לשיפור בביצועיים עסקיים‬ ‫‪‬‬ ‫בתחילה התהליך התמקד בהיבטים התפעולים של קיום ישיבה עם הגורמים המעורבים‬ ‫בתפעול ובמכירות אחת לתקופה במטרה לסנכרן בין הביקושים לאספקות‬ ‫תהליך שמטרתו יצירת איזון בין גוף השיווק והמכירות(הביקוש)‬ ‫מדיניות‬ ‫מלאי‬ ‫יכולות‬ ‫הפצה‬ ‫‪Flexibility‬‬ ‫יעדי‬ ‫רמת‬ ‫שירות‬ ‫תזמון‬ ‫הייצור‬ ‫‪Supply‬‬ ‫‪Risks & Costs‬‬ ‫‪‬‬ ‫אילוצי‬ ‫תפוקה‬ ‫זמן‬ ‫תגובה‬ ‫‪Constraints‬‬ ‫לבין גוף התפעול (אספקת הביקוש)‬ ‫פעילות‬ ‫מתחרים‬ ‫מבצעי‬ ‫קידום‬ ‫מכירות‬ ‫‪Options‬‬ ‫מיצוב‬ ‫‪Demand‬‬ ‫‪Risks & Costs‬‬ ‫תחזית התנהגות‬ ‫מכירות צרכנים‬ ‫‪Anticipation‬‬ ‫‪Forecasts‬‬ ‫במהלך השנים התהליך התפתח לתהליך שנקרא ‪Integrated Business Planning‬‬ ‫)‪ (IBP‬כאשר השינוי המרכזי הוא מעבר משיח תפעולי ויצירת סינכרון בין הגורמים לשיח‬ ‫פיננסי בראיה רחבה יותר וכבסיס לקבלת החלטות עסקיות ואסטרטגיות‬ ‫השפעת תהליך ‪ S&OP‬על הביצועים העסקיים‬ ‫‪Inventory‬‬ ‫‪Revenue‬‬ ‫‪Forecast‬‬ ‫‪Service‬‬ ‫‪5-10%‬‬ ‫‪+ 2-5%‬‬ ‫‪+20-25%‬‬ ‫‪+5-10%‬‬ ‫מחקרים שנעשו בקרב ארגונים הראו כי ניתן לכמת את התועלות בהטמעת תהליך ‪.S&OP‬‬ ‫הטמעה מוצלחת מביאה לשיפור בביצועים התפעולים והעסקיים‬ ‫‪4‬‬ ‫דעות קדומות על תהליך ה ‪S&OP‬‬ ‫‪S&OP‬‬ ‫לא מחזיק‬ ‫לאורך זמן‬ ‫‪S&OP‬‬ ‫זה תהליך תפעולי‬ ‫‪ S&OP‬משרת רק‬ ‫את שרשרת‬ ‫אספקה ותכנון‬ ‫‪ S&OP‬דורש‬ ‫המון מאמץ‬ ‫‪ S&OP‬טוב‬ ‫רק לייצור‬ ‫‪ S&OP‬נותן‬ ‫מעט ערך‬ ‫דעות אלו נובעות בעיקר מהעובדה כי ארגונים אינם מצליחים ליישם את התהליך באופן מלא‬ ‫ונעצרים בשלב של ההיבט התפעולי‬ ‫‪5‬‬ ‫ב ‪ 75%‬מהחברות יישום ה תהליך ה ‪ S&OP‬אינו מיטבי‬ ‫נסו לחשוב איך הייתם מדרגים את הארגון שלכם‬ ‫‪6‬‬ ‫תוכן העניינים‬ ‫‪.1‬‬ ‫רקע‬ ‫‪ .2‬מודל הבשלות‬ ‫‪ .3‬סיכום ודיון פתוח‬ ‫‪7‬‬ ‫תהליך ה ‪ S&OP‬מורכב ממספר שכבות‪ .‬רוב הארגונים מוצאים עצמם‬ ‫מטמיעים את שכבת הליבה ומתקשים להטמיע את השכבות האחרות‬ ‫תאום בין תכנית אסטרטגית‬ ‫גבוהה לתפעול יום‪-‬יומי‬ ‫תועלות‪:‬‬ ‫הגדלת רווחיות התהליכים‬ ‫פיתוח שווקים ומוצרים חדשים‬ ‫איזון בין תכנונים כלכליים‬ ‫ותפעוליים‬ ‫שפה‪:‬‬ ‫רווחיות מוצרים ותהליכים‬ ‫תועלות‪:‬‬ ‫תפעולי‬ ‫ליבה‬ ‫איזון בין ביקושים לאספקות‬ ‫הגדלת המכירות‬ ‫שיפור השירות‬ ‫שפה‪:‬‬ ‫עלויות ורווחים‬ ‫תועלות‪:‬‬ ‫ייעול תהליכי התכנון בארגון‬ ‫ייעול הייצור‬ ‫שפה‪:‬‬ ‫כמויות ותאריכים‬ ‫‪* 67%‬מהארגונים המטמיעים תהליך ‪ S&OP‬לא מצליחים להתעלות מעבר לרמה התפעולית‬ ‫*על פי מחקר של גארטנר בקרב ‪ 182‬ארגונים בעולם‬ ‫‪8‬‬ ‫רוב הארגונים מטמיעים תהליך ‪ S&OP‬המתמקד בהיבטים תפעולים‬ ‫קבלת תחזיות‬ ‫מהמכירות‬ ‫התארגנות מבחינת‬ ‫שטחי אחסון‬ ‫והמכלות‬ ‫שימוש באקסל‬ ‫ככלי מרכזי בתכנון‬ ‫ניתוח נתונים‬ ‫הסטורים‬ ‫לבחינת‬ ‫מגמות‬ ‫בחינת מענה של‬ ‫ח"ג וחומרי‬ ‫אריזה‬ ‫תכנון קיבולות‬ ‫בייצור‬ ‫עמידה בזמני‬ ‫אספקה‬ ‫צמצום שינויים‬ ‫בקו‬ ‫פעולות אלו חשובות ובהכרח יביאו לשיפור בביצועיים העסקיים אך הן מהוות רק את השלב‬ ‫הראשון בהטמעה של תהליך מלא‬ ‫‪9‬‬ ‫מודל הבשלות מציג את המשמעויות במעבר מהשלב‬ ‫הבסיסי לשלבים הבאים‬ ‫קריטריון‬ ‫‪Process‬‬ ‫‪owner‬‬ ‫מחויבות‬ ‫המחלקות‬ ‫ממשקים‬ ‫ארגוניים‬ ‫אופק התכנון‬ ‫(חודשים)‬ ‫תמיכת מערכות‬ ‫מידע‬ ‫רמת הדיון‬ ‫שקיפות המידע‬ ‫ניהול ייצור‬ ‫ומלאי‬ ‫‪S&OP‬‬ ‫תפעולי‬ ‫‪S&OP‬‬ ‫טקטי‬ ‫‪S&OP‬‬ ‫אסטרטגי‬ ‫‪Planning‬‬ ‫‪Supply chain manager‬‬ ‫‪Business manager‬‬ ‫נדרשת התערבות הנהלה‬ ‫ליצירת שיתוף פעולה‬ ‫לוגיסטיקה‪ ,‬ייצור‪ ,‬רכש‪,‬‬ ‫מכירות‬ ‫חלק מן המחלקות פועלות‬ ‫מתוך זיהוי האינטרס שלהם‬ ‫כל המחלקות משתפות‬ ‫פעולה בצורה מלאה‬ ‫‪ +‬כספים‪ ,‬מו"פ‪ ,‬טכנולוגיה‬ ‫‪ +‬לקוחות‪ ,‬וספקים‬ ‫‪6-12‬‬ ‫‪12-24‬‬ ‫תוכנה ייעודית לתכנון \‬ ‫תחזית‬ ‫‪Service level‬‬ ‫‪Conversion cost‬‬ ‫מרבית המידע מועבר‬ ‫במשיכה‬ ‫שימוש בשיטות לייעול‬ ‫המלאי ותכנית הייצור‬ ‫‪S&OP high end‬‬ ‫מודל ייעודי ב ‪ERP‬‬ ‫‪ROI‬‬ ‫‪Cash to cash cycle‬‬ ‫כל המידע נגיש לכל הגורמים‬ ‫כל הזמן‬ ‫שימוש בכלים ייעודיים‬ ‫ומתודולוגיות מוסדרות‬ ‫עד ‪6‬‬ ‫ניתוחי ‪ EXCEL‬פשוטים‬ ‫איכות חיזוי‬ ‫תכנון מול ביצוע‬ ‫לפחות חלק מהמידע מועבר‬ ‫במשיכה‬ ‫תיאום מסוים בין המלאי‬ ‫לייצור‬ ‫‪10‬‬ ‫קיים שוני במאפיינים ובדגשים ליישום התהליך בתעשיות השונות‬ ‫• חשיבות גבוהה לאיכות‬ ‫החיזוי‬ ‫• מחזורים מהירים של‬ ‫שבועות ואף ימים‬ ‫• ניהול קמפיינים‬ ‫פארמה‬ ‫‪FMCG‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫הרגולציה מהווה את האילוץ‬ ‫העיקרי‬ ‫חשיבות לתכנון טווח ארוך‬ ‫שווקים יציבים יחסית‬ ‫תהליכי ייצור פשוטים‬ ‫מאפייני‬ ‫התעשיות‬ ‫השונות‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫ערך מלאי גבוה‬ ‫‪ LT‬ארוכים – ספקים ב‪LCC-‬‬ ‫רמת שיתוף גבוהה עם קבלני‬ ‫משנה‬ ‫חשיבות ל‪Reverse -‬‬ ‫‪logistics‬‬ ‫חיזוי מורכב – מגוון מוצרים‬ ‫ומחזור חיים קצר‬ ‫אלקטרוניקה‬ ‫‪Semiconductors‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫‪Contract Manufacturing‬‬ ‫שווקים מחזוריים‬ ‫מורכבות ייצור קיצונית –‬ ‫משפיעה על תכנון הייצור‬ ‫ו‪Capacity‬‬ ‫ערך מלאי גבוה‬ ‫‪11‬‬ ‫מי לוקח חלק בתהליך‬ ‫האם הסיטואציות הבאות נשמעות מוכרות??‬ ‫התקציב אינו מסונכרן עם‬ ‫התחזית המעודכנת‬ ‫רכש חו"ג\רכיבים מתבצע‬ ‫על בסיס "חוקים יבשים"‬ ‫ולא על בסיס מידע עדכני‬ ‫החלטות המתקבלות‬ ‫בתהליך ה‪ S&OP-‬אינן‬ ‫תואמות את האסטרטגיה‬ ‫הארגונית שרשרת‬ ‫קבלת החלטות אינה‬ ‫ממקסמת רווחיות אלא‬ ‫מחזור‬ ‫מחלקה‬ ‫כלכלית‬ ‫אספקה‬ ‫‪CFO‬‬ ‫תחזית המועברת‬ ‫לתפעול שונה מזו‬ ‫המוצגת בישיבת‬ ‫ההנהלה‬ ‫מנהלת‬ ‫מכירות‬ ‫‪CEO‬‬ ‫האם כל הגורמים הרלוונטיים יושבים מסביב לשולחן?‬ ‫‪12‬‬ ‫מי לוקח חלק בתהליך‬ ‫כחלק ממגמת ה‪ IBP  S&OP-‬שילוב פונקציות עסקיות הופך לאינטגרלי בתהליך‬ ‫‪ ‬התאמת התקציב‪ ,‬הרווח והתזרים לתחזיות בפועל‬ ‫‪ ‬מעבר משיח על כמויות לשיפור רווחיות והתאמה לאסטרטגיה‬ ‫‪ ‬קיימת משמעות לגוף המוביל– לא בהכרח התפעול‬ ‫‪ ‬ניתן לשקול שילוב של פונקציות נוספות בהתאם‬ ‫למאפייני הארגון‪ :‬איכות‪ ,‬הנדסה (‪ )NPI‬ועוד‬ ‫מהות תהליך ה‪S&OP -‬היא יצירת "שפה ארגונית אחת" או‬ ‫‪!One Number‬‬ ‫רתימת היחידות השונות לתהליך היא במקרים רבים מאתגרת‪:‬‬ ‫‪ ‬ל‪ Owner -‬של התהליך אין השפעה מספקת‬ ‫‪ ‬הגופים השונים לא מבינים "מה יוצא להם מזה"‬ ‫‪ ‬התהליך מעמת אותם עם שאלות מורכבות – מודדים אותם‬ ‫‪ ‬לכולם יש דברים דחופים יותר‬ ‫רתימת הארגון לתהליך אינו תהליך טכני אלא שינוי תרבותי‬ ‫בהתמודדות עם התנגדויות נדרש ליישם "ניהול השינוי"‬ ‫‪13‬‬ ‫מעורבות הנהלה בכירה מהווה את אחד מהמפתחות‬ ‫המרכזיים להצלחת התהליך‬ ‫‪‬‬ ‫קיימת קורלציה גבוהה בין מידת המעורבות‬ ‫‪‬‬ ‫‪ 25%‬מהנשאלים טענו כי מעורבות גבוהה‬ ‫של ההנהלה הבכירה ובין הביצועים של‬ ‫והובלת התהליך ע"י גורם בכיר בהנהלה‬ ‫תהליך ה ‪S&OP‬‬ ‫מהווה את אחד המפתחות המרכזיים להצלחת‬ ‫התהליך‬ ‫הובלת התהליך ע"י גורם בכיר בהנהלה (סמנכ"ל בכיר‪ ,‬מנכ"ל) הנה תנאי סף אשר מביאה למחויבות‬ ‫גבוהה של כל השותפים והפיכת התהליך כחלק מגיבוש ההחלטות העסקיות בטווח הקצר והרחוק‬ ‫‪14‬‬ ‫מעורבות ספקים‬ ‫‪‬‬ ‫הסביבה העסקית הופכת לתחרותית מיום ליום‪ .‬ארגונים חייבים לחפש אופטימיזציה‬ ‫מחוץ לגבולות הארגון הנמצאת בקרב הספקים‬ ‫‪‬‬ ‫שותפות אמיתית עם ספקים אסטרטגיים והגדרתם כ ‪ Partners‬אשר משמעותה‬ ‫יצירת תהליך ‪ S&OP‬עם שותפים אסטרטגיים שיתוף במידע על תחזיות ביקוש‬ ‫ותוכניות ייצור יכול להביא לשיפור משמעותי באספקות ח"ג (צמצום זמני אספקה‪,‬‬ ‫צמצום חוסרים וצמצום עלויות)‬ ‫‪‬‬ ‫חלק מהספקים (ספקי ח"ג‪ ,‬יצרנים) יושבים כדרך קבע בארגון ומשתתפים על תקן‬ ‫קבוע בישיבות תכנון ותזמון חומר‬ ‫מעורבות ספקים במידע פנימי רגיש של הארגון אינו עניין פשוט‪ .‬יחד עם זאת ארגונים שידעו לעשות את ה‬ ‫‪ switch‬הנדרש ולהתייחס לספקים כשותפים עסקיים קצרו את הפירות‬ ‫‪15‬‬ ‫מעורבות לקוחות ועריכת תחזיות‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫מחקרים מראים כי מתן פוקוס על איכות התחזית ושיפור איכות הנתונים יכולים‬ ‫להביא לצמצום חוסרים‪ ,‬צמצום מלאים שיפור הזמינות וכפועל יוצא מזה הגדלת‬ ‫המכירות‬ ‫תחזית מתגלגלת שנתית המתחלקת לתקופות זמן שונות יחד עם מעקב מדידה‬ ‫ובקרה תוך שילוב ניתוחים היסטוריים מביאה לשיפור באיכות התחזית‬ ‫תחזית רבעונית‬ ‫תחזית חודשית‬ ‫‪10 11 12 13 14 15 16 17 18‬‬ ‫חודשים‬ ‫תחזית שבועית‬ ‫‪9‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫מק"טים מיוחדים )‪(Runners‬‬ ‫‪Actual Dev.‬‬ ‫‪-21%‬‬ ‫‪-23%‬‬ ‫‪12%‬‬ ‫‪Dev. Limit‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪volume‬‬ ‫‪3,555,673‬‬ ‫‪1,962,015‬‬ ‫‪889,952‬‬ ‫‪100%‬‬ ‫‪SKU‬‬ ‫‪S1‬‬ ‫‪S2‬‬ ‫‪EI‬‬ ‫‪80%‬‬ ‫‪Forecast Accuracy - October 2007‬‬ ‫‪60%‬‬ ‫‪40%‬‬ ‫‪20%‬‬ ‫‪0%‬‬ ‫‪800,000‬‬ ‫‪700,000‬‬ ‫‪600,000‬‬ ‫‪500,000‬‬ ‫‪400,000‬‬ ‫‪300,000‬‬ ‫‪200,000‬‬ ‫‪100,000‬‬ ‫‬‫‪-20%‬‬ ‫‪-40%‬‬ ‫‪-60%‬‬ ‫‪Deviation by SKU‬‬ ‫)‪(over 200K $ items‬‬ ‫‪Deviation by SKU‬‬ ‫)‪(50K-200K$ items‬‬ ‫‪Deviation by SKU‬‬ ‫)‪(0-50K $ items‬‬ ‫‪16‬‬ ‫עקרונות בבניית תחזיות‬ ‫נתוני שוק הנאספים מהמכירות‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫מתן הערכה להיקף המכר הצפוי ברמת שבועית‬ ‫עבור השבועות הבאים (הרבעון הקרוב)‬ ‫הנתונים צריכים לתת בין היתר ביטוי ל ‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫טרנדים חדשים – אופנה‪ ,‬מובילי דעה‪ ,‬תקשורת‬ ‫ופרסום‬ ‫עונתיות (בראיה קדימה) – מזג אויר‪ ,‬חגים‬ ‫מתחרים ‪ -‬מהלכים של מתחרים שיכולים להשפיע‬ ‫עלינו כמו הורדות מחיר‪ ,‬מבצעים‪ ,‬פתיחת‬ ‫סניפים‪ ,‬מהלכי שיווק ופרסום‪...‬‬ ‫מגמות‪ -‬מגמות חברתיות כמו חרם צרכנים‬ ‫לקוחות – ניתוח פארטו הלקוחות הגדולים‬ ‫במטרה לאתר שינויים צפויים כתוצאה מבעיות‬ ‫נקודתיות (בעיות תזרים‪ ,‬סגירת מפעל‪)..‬‬ ‫איסוף הנתונים יכול להתבצע ברמת לקוחות‪,‬‬ ‫מוצרים‪ ,‬אזורים‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫לקוחות גדולים מומלץ לנתח ברמת מוצר‬ ‫לקוחות בינוניים ברמת משפחה של מוצרים‬ ‫לקוחות קטנים ניתן לאגד יחדיו תחת משפחה של‬ ‫מוצרים או מוצרים בודדים‬ ‫נתונים הסטורים וחישובים סטטיסטים‬ ‫‪‬‬ ‫ניתוח של מידע היסטורי שקיים במערכת שילוב‬ ‫של מידע זה עם המידע שמגיע מהגורמים‬ ‫הנוספים (שוק‪ ,‬חברה)‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ניתוח תקפות של נתוני עבר אל מול העתיד‬ ‫הצפוי‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫בחינת היקפי מכירות של לקוחות ומוצרים בעבר‬ ‫הקרוב (‪ 3-4‬חודשים)‬ ‫בחינת היקפי מכירות בתקופות מקבילות בשנים‬ ‫עברו‬ ‫ניתוח השינוי ומגמת השינוי על פני זמן ותיקוף‬ ‫הממצאים אל מול איש המכירות‬ ‫קיום דיונים עם סוכני המכירות במקרה של שונות‬ ‫בין התחזית שנתנה ע"י איש המכירות אל מול‬ ‫נתוני העבר והמגמה המתקבלת‬ ‫ניתוח פרטני (ברמת מק"ט) בלקוחות‬ ‫אסטרטגיים או בכמויות גבוהות‬ ‫ניתוח השפעות עבר של פעילויות שיווקיות על‬ ‫היקף המכירות ושימוש במסקנות בתיקוף‬ ‫התחזיות‬ ‫האחריות ביצירת התחזיות היא של הצוות כולו בשותפות מלאה ולא על אנשי המכירות בלבד‪ .‬רק כך ניתן‬ ‫יהיה להביא למחויבות מלאה של כל הגורמים בתהליך ולהצלחתו‬ ‫מערכת מידע תומכת – ‪ Must‬או ‪?Nice to have‬‬ ‫?‬ ‫?‬ ‫מבוכה‪...‬‬ ‫מערכת מידע‬ ‫האם??‬ ‫גיבוי הנהלה בכירה‬ ‫איזה??‬ ‫בניית יכולות‬ ‫מה ה‪??Benefit-‬‬ ‫תהליך‬ ‫איך ליישם??‬ ‫הגדרת צרכים – מבוססת על מודל הבשלות‬ ‫תכנון‬ ‫קיבולת‬ ‫ביצוע‬ ‫תחזיות‬ ‫חיבור מידע‬ ‫תפעולי עם‬ ‫פיננסי‬ ‫הרצת‬ ‫תרחישים‬ ‫הצגת מידע‬ ‫בישיבות הנהלה‬ ‫‪18‬‬ ‫עלות‬ ‫מערכת מידע תומכת – סקירת חלופות‬ ‫מרחב החלופות‬ ‫‪High End‬‬ ‫‪Solutions‬‬ ‫‪Mid Way‬‬ ‫‪Solutions‬‬ ‫‪Excel/Access‬‬ ‫יכולות‬ ‫‪48%‬‬ ‫‪37%‬‬ ‫‪15%‬‬ ‫*ניתוח המבוסס על סקר בו המחזור של ‪ 80%‬מהמשתתפים >‪- 100M$‬‬ ‫התוצאות בארץ ייטו לכיוון האקסלים באופן משמעותי‬ ‫‪ .1‬ניתן להגיע לביצועי ‪ S&OP‬טובים‬ ‫גם על בסיסי אקסלים‬ ‫‪ .2‬מערכות "אמצע הדרך" יחזירו את‬ ‫ההשקעה באם יתבצע אפיון צרכים‬ ‫מפורט‬ ‫‪ .3‬למרבית הארגונים בארץ לא יהיה‬ ‫החזר השקעה על מערכת ‪High End‬‬ ‫מערכת המידע אינה תנאי לקיום תהליך – נכון להטמיע תרבות ותהליך תחילה‬ ‫‪19‬‬ ‫תוכן העניינים‬ ‫‪.1‬‬ ‫רקע‬ ‫‪ .2‬מודל הבשלות‬ ‫‪ .3‬סיכום ודיון פתוח‬ ‫‪20‬‬ ‫דיון פתוח‬ ‫‪1‬‬ ‫מהם האתגרים המרכזיים בתהליך ה ‪S&OP‬שאתם מזהים בארגון‬ ‫שלכם?‬ ‫‪2‬‬ ‫מהם התועלות שתהליך ה ‪ S&OP‬יצר בארגון שלכם‬ ‫‪21‬‬ ‫גישת ‪ – Tefen‬אבחון בזק ‪ ‬מיפוי חולשות ‪ ‬הגדרת יעדים‬ ‫מחויבות‬ ‫המחלקות‬ ‫‪6.00‬‬ ‫‪Process owner‬‬ ‫‪5.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫‪2.00‬‬ ‫ממשקים‬ ‫ארגוניים‬ ‫אופק התכנון‬ ‫‪1.00‬‬ ‫תפעולי‬ ‫‪0.00‬‬ ‫טקטי‬ ‫רמת הדיון‬ ‫אסטרטגי‬ ‫שקיפות המידע‬ ‫תמיכת מערכות מידע‬ ‫ניהול ייצור ומלאי‬ ‫מרכיבי ה ‪S&OP‬‬ ‫תהליך‬ ‫כלים‬ ‫‪S&OP‬‬ ‫תרבות ארגונית‬ ‫תהליך ה‪ ,S&OP -‬חייב להתבסס על תרבות ארגונית תומכת‬ ‫‪ .1‬תרבות‬ ‫גוף מוביל ‪S&OP‬‬ ‫לרוב נקרא‪:‬‬ ‫)‪S&OP COE (Center of excellence‬‬ ‫שיתוף מחויבות‬ ‫ניהול התהליך על ידי הנהלה בכירה‬ ‫חיבור המחלקות באמצעות הקניית תועלת‬ ‫תהליך ‪ S&OP‬אינו חלק מהתרבות‬ ‫הארגונית‬ ‫תהליך המובל במשיכה של גוף התכנון‪.‬‬ ‫מחויבות נמוכה של בעלי התפקידים‬ ‫ניהול השינוי‬ ‫מיתוג התהליך‬ ‫‪ 40%‬מהחברות המטמיעות תהילך ‪S&OP‬‬ ‫‪,‬לא קוראות לו בשם זה‪ ,‬אלא בשם קליט‬ ‫תהליך שיפור מתמיד‬ ‫שקיפות מלאה‬ ‫תרבות של שיקוף מלא של המתרחש בכל‬ ‫חלקי הארגון לכל חלקי הארגון‬ ‫הדרכות והעצמת ישויות‬ ‫שימוש במדדים ויעדים‬ ‫מכירות‬ ‫שילוב מדדים בתכניות פיתוח אישיות‬ ‫תכנון‬ ‫מציאת הזדמנויות לשיפור באופן מתמיד‬ ‫קוארדינציה‬ ‫תהליך מוטמע לחלוטין בתרבות‬ ‫הארגונית‬ ‫תהליך המונע על ידי התועלת שמקבלים בעלי‬ ‫התפקיד היוצרת מחויבות גבוהה שלהם‬ ‫‪24‬‬ ‫‪ .2‬כלים‬ ‫ארסנל הכלים העומד לרשותנו הינו רחב ומגוון‪.‬‬ ‫החל מבניית כלים פשוטים באקסל ועד מודלים ייעודיים ב ‪ SAP‬ודומיו‪:‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫התאמת תהליך תכנון הייצור לפי‬ ‫סגמנטציה ורמות שירות לדוגמא‪:‬‬ ‫• סבבי ייצור‬ ‫• ‪Runners/Repeaters/Strangers‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫מדדי מלאי איטי ומת‬ ‫תכנון רמות מלאי אופטימלי‬ ‫התאמות לשיטת ניהול המלאי‬ ‫מדדי חיזוי‬ ‫כלי איסוף וריכוז תחזיות‬ ‫כלי חיזוי סטסטי‬ ‫תהליך חיזוי מובנה‬ ‫‪25‬‬ ‫‪ .3‬תהליך ‪ -‬מחזור ‪S&OP‬‬ ‫איסוף נתונים על מביכות‬ ‫עבר‪ ,‬ניתוח טרנדים והפקת‬ ‫תחזיות‬ ‫תרגום התחזיות לתכנית‬ ‫ביקושים מפורטת‪ ,‬כולל‬ ‫השלכות על רמות מלאי‬ ‫ורמת שירות‬ ‫הערכת היכולת לעמוד‬ ‫בתכנית הביקושים‪,‬‬ ‫בהתאם לתפוקות‬ ‫אפשריות ואילוצי תפעול‬ ‫שיווק ומכירות בהתאם‬ ‫לתכנית העדכנית‬ ‫עדכון תכנית בהתאם‬ ‫לעדכונים ותקשורה‬ ‫לגורמים הרלוונטיים‬ ‫הכנת תכנית ייצור מפורטת‬ ‫וקבלת פידבק בפורום‬ ‫הישיבה‬ www.tefen.com http://tefensupplychain.wordpress.com/: ‫בלוג שרשרת האספקה‬