TEMA PERSONALSYSTEMER OG IKT – En god prosess for medarbeideroppfølging gjør jobben lettere for lederne, mener HR-direktør Kai Lohre i Storebrand. 42 p er son al o g l ed e l se | 6- 1 0 Medarbeidersamtaler i Storebrand: - Alt ligger på dashbordet Storebrand har laget en grundig prosess for medarbeidersamtaler. Da er det viktig at den fremstår så enkel som mulig. TEKST OG FOTO: OLE ALVIK Medarbeidersamtaler møtes med et skuldertrekk i mange organisasjoner. Fjorårets notater hentes frem fra skuffer og skap, og arkiveres et par timer senere med noen nye kaffeflekker og et lettelsens sukk. Slik er det ikke i Storebrand. I 2008 ble det tidligere systemet for medarbeidersamtaler i konsernet evaluert. De fant at det var rom for forbedringer. Ressursene som ble brukt på samtalene kunne brukes bedre. I dag er prosessen mer standardisert og strømlinjeformet, og medarbeidersamtalene har blitt et viktig verktøy for virksomheten. - Målsetting var å forbedre kvaliteten på oppfølgingen av den enkelte medarbeider, og dermed også virksomheten. Tydeligere mål og bedre oppfølging legger grunnlaget for bedre styring, sier HR-direktør Kai Lohre i Storebrand. I Storebrand får samtlige medarbeidere en årlig score på en skala fra 1 til 6. Denne har betydning både for bonus og karriereutvikling. Da er det viktig at medarbeiderne vurderes korrekt, får oppfølging og har tydelige og konkrete mål å jobbe mot. Medarbeidersamtalen er det grunnleggende verktøyet i denne prosessen. Kontinuerlig prosess Alle ledere har minimum tre samtaler med alle sine medarbeidere i løpet av året. p er so n al o g l ed el se | 6- 10 - Vi har en innledende samtale på begynnelsen av året, der vi lager handlings- og utviklingsplaner. Midt i året har vi en sekunderingssamtale for å se hvordan vi ligger an i forhold til målene og på slutten av året har vi en evalueringssamtale. Mange velger også å ha hyppigere samtaler, for eksempel hver måned, forteller Lohre. Med så hyppige samtaler blir det en nærmest kontinuerlig prosess av medarbeidersamtaler, sekunderinger og evalueringer. Dermed blir det også et levende styringsverktøy som både ledere og medarbeidere har et forhold til. Nytt IT-verktøy For å gjøre medarbeidersamtaleprosessen effektiv, var det nødvendig å få på plass et nytt IT-verktøy for medarbeideroppfølging. Før de kontaktet leverandører, startet de med å beskrive hvilket behov verktøyet skulle dekke. Deretter fikk flere leverandører presentere seg, før de valgte en av dem. - Vi valgte den leverandøren som vi opplevde best forsto våre behov og hvordan vi tenkte og som ikke bare fokuserte på systemets funksjonalitet. Å inngå en slik relasjon er som et giftermål. Det er et samarbeid som skal vare i lang tid og de skal være med på å videreutvikle verktøyet i årene fremover, sier Kai Lohre. En målsetting er at medarbeidersamtaleprosessen skal være grundig og standardisert, men ikke vanskelig. - Det skal være enkelt å bruke både for ledere og medarbeidere. Det var mye vi kunne tenkt oss å ha med, men vi velger å heller bygge det ut trinn for trinn, sier Lohre. Verktøyet som Storebrand bruker for medarbeidersamtalene ligger på intranettet. Brukerne logger seg på med passord, og kommer inn på det som Lohre omtaler som ”dashbordet”. Det er en dekkende beskrivelse, i og med at alt de trenger for å gjennomføre medarbeidersamtaleprosessen er samlet på ett sted. Hvis avdelingen får ny leder, vil denne også få tilgang til alle tidligere samtaler som er gjennomført i avdelingen. Et lederverktøy Det viktigste for å lykkes med medarbeidersamtaleprosessen er ikke at IT-verkøyet fungerer, men at lederne bruker systemet godt. - Jeg tror ikke at lederne opplever det som et pliktløp. En god prosess for medarbeideroppfølging gjør jobben lettere for lederne. Dette er det viktigste de gjør som ledere. Da synes jeg ikke at det å bruke 2 til 4 timer per medarbeider, to til tre ganger i året, er veldig mye. Samtidig har jeg stor 43 › TEMA PERSONALSYSTEMER OG IKT HR-avdelingen i Storebrand har jobbet intenst med å forbedre medarbeidersamtalene de siste to årene, forteller HR-direktør Kai Lohre i Storebrand. Alle medarbeidere får en påminnelse på epost i god tid før samtalene starter. (Ill.foto: Colourbox). Setter samtalene i system › respekt for de ledere som også har en lang liste med andre oppgaver som må prioriteres, sier Lohre. De fleste lederne i Storebrand har mellom åtte og tolv medarbeidere. De fleste har færre enn ti. - Den største utfordringen er ikke å finne nok tid, men å sette tydelige mål for medarbeiderne og evaluere disse. Det er avgjørende for å lykkes, sier han. Evaluering av medarbeiderne er ikke nytt i forbindelse med den nye prosessen for medarbeidersamtaler. Det har de gjort i mange år. - Vi har hatt tradisjon og system for evaluering av medarbeidere også tidligere. Men det at evalueringen nå er mer enhetlig, strukturert og tilgjengelig for begge parter, gjør at den blir mer transparent og dialogbasert, sier Lohre. På sikt skal systemet utvikles ytterligere. - Vi har brukt to år og har kommet et godt stykke på vei. Vi har imidlertid valgt å gjøre det steg for steg. Etter hvert vil vi vurdere å inkorporere flere verktøy, for eksempel en 360 graders lederevaluering. Målet er en strømlinjeformet prosess for oppfølging og utvikling av medarbeidere og ledere i virksomheten, sier Lohre. 44 Den største fordelen med et godt ITverktøy er at det forenkler, styrer og kvalitetssikrer prosessen. I Storebrand starter medarbeidersamtaleprosessen Både medarbeider og leder fyller ut samtaleskjemaet med sine kommenmed en påmintarer, før medarbeider- og utviklingssamtalene. (Ill.foto: Colourbox). nelse per e-post til samtlige medarbeidere og ledere, og med link hun er ferdig, sender hun det til sin til innloggingen på Intranettet. Den kan leder. Lederen skriver inn sine kommenfor eksempel se slik ut: tarer på det samme skjemaet. Begge er ”Hei Kari. Du skal snart gjennomføre medardermed godt forberedt når de møtes til beidersamtale med din leder. Du bør forberede deg samtalen. godt, slik at dere får en god og konstruktiv samtale. I medarbeidersamtalen ”blar” de seg Når du er ferdig å fylle ut, sender du forberedelsene gjennom sidene i medarbeidersamtalen videre til din leder. Klikk på navnet ditt nedenfor for og gjennomgår kommentarene punkt å starte”. for punkt. De utdyper kommentarene Dermed kan Kari klikke seg inn på hvis behov. Så signeres skjemaet skjemaet på intranettet og skrive sine elektronisk av både medarbeider og kommentarer på spørsmål som skal leder. diskuteres i medarbeidersamtalen. Når p er son al o g l ed e l se | 6- 1 0 (Ill.foto: Colourbox). Målsetting Den gode samtalen Medarbeidersamtaleprosessen i Storebrand skal bidra til at hver enkelt medarbeider: ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ nå sine mål. ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ ฀ En medarbeidersamtale oppleves som god og nyttig når: – Den oppleves som planlagt, forutsigbar og rettferdig. – Det er gode relasjoner mellom leder og medarbeider. – Medarbeideren opplever en følelse av kontroll over prosessen og eierskap til målene. – Tilbakemeldingene er spesifikke og tydelige. Først planlegge – så evaluere Tre begreper er sentrale i medarbeidersamtaleprosessen i Storebrand: Handlingsplan, utviklingsplan og konsernprinsipper. I Storebrand har lederen minst tre samtaler med medarbeiderne i løpet av året. De to samtalene i perioden januar til juni handler om planlegging og sekundering av mål. Den siste samtalen, på høsten, handler om å evaluere i hvilken grad målene er oppnådd. Tre begreper er sentrale: Handlingsplan, utviklingsplan og konsernprinsipper. Alle medarbeidere evalueres i forhold til disse. Resultatet har betydning for lønn, bonus og karriereutvikling. p er so n al o g l ed el se | 6- 10 Handlingsplan Handlingsplanen beskriver arbeidsmålene vedkommende skal jobbe med i det kommende året og hvordan disse skal evalueres. Lederen og medarbeideren blir enige om målene i handlingsplanen ved årets start. Målene skal være konkrete og målbare. Eventuelle justeringer av målene gjøres i oppfølgingssamtalene i løpet av året. Utviklingsplan Dette er den enkeltes kompetanseplan. Den skal inneholde utviklingsmål for medarbeideren. Det vil si hva som må gjøres for at medarbeideren skal opparbeide kompetanse til å gjennomføre målene som er satt. Dette handler ikke bare om kurs og etterutdanning, men også om læring i arbeidssituasjonen. Konsernprinsipp Konsernprinsippene er seks prinsipper som er viktige for Storebrand og som medarbeiderne evalueres i forhold til. Et eksempel er konsernprinsippet ”Vi skaper verdier for våre eiere”. For at dette skal gi mening for den enkelte medarbeider, er det brutt opp i en rekke konkrete formuleringer. Eks: En medarbeider bidrar til å skape verdier for eierne når medarbeideren ”Deltar aktivt i diskusjoner/møter – og fremstår som en profesjonell problemløser”. 45