1. No category

Professor Kjell Arne Røvik
Norges Arktiske Universitet – Tromsø
Foredrag, konferansen Organisasjonsutvikling og
skoleeierrollen,
2. Juni 2015

Oppskrifter på god ledelse:
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
Serviceledelse
Teambasert ledelse
Endringsledelse
Transformativ ledelse
Total kvalitetsledelse
Verdibasert ledelse
Process value management
Knowledge management
Dialogbasert ledelse
Fjernledelse
Klasseledelse
Skoleeierskap
Selvledelse
Storytelling
Karaokeledelse





Divisjonalisert struktur
Prosjektorganisering
Matrisestruktur
”Flat struktur”
(avbyråkratisering)
Resultatenhetsmodell

Kundeorientert servicekultur

Forandringskultur

Prestasjonskultur

”Kulturmiksing” (NAV, StatoilHydro)

- Medarbeidersamtaler

- Kompetanseutviklings-oppskrifter

- Motivasjonsoppskrifter

- Empowerment (myndiggjøring)












Målstyring og virksomhetsplanlegging
Lean production
Just-in-time
Kvalitetsstyring
Kvalitetssikring
Evaluering
Business process reengineering
Activity based costing (abc)
Benchmarking
Balansert målstyring
Best practice
Shareholder value
-
Utdannings- og læreplanreformene (19392006).
-
Lokale skoleutviklingstiltak.
-
Reformer som indirekte berører skolefeltet.
1.
2.
3.
Den modernistiske og
reformoptimistiske forklaring.
Den politiske forklaring.
Internasjonaliseringen av norsk skole
1.
2.
3.
Hvor oppstår de mest populære oppskrifter
for ”riktige” måter å organisere, styre og lede
skolen på ?
Hva handler disse oppskriftene om ? hva er
deres innhold ?
Tidsreise: hva kjennetegner de mest
populære organisasjonsideer i dag i forhold
til de som var populære tidligere (for
eksempel for ti, tyve eller tredve år siden)
4.
5.
6.
”Reiseruter”: hvordan blir populære
organisasjonsideer spredt ? hvilke
”reiseruter” følger de vanligvis ?
Vinnerne: hvilke felles egenskaper har de
mest populære og utbredte oppskrifter ?
Fra prat til praksis: hva skjer når
tilnærmet globalt utbredte og langveisfarende ideer skal implementeres ?
Dette bildet kan ikke vises for øyeblikket.
DEFINISJON:
En masteride er en idestrøm som i en periode har fått
særlig stor legitimitet og utbredelse, som samtidig gir
legitimitet og retning til lokale definisjoner av
problemer og løsninger i svært mange organisasjoner
på tvers av sektorer og nasjoner, og som har stor
reformutløsende kraft.
1. STOR UTBREDELSE (PANDEMISKE
IDEER)
2. UKLARE OPPHAV
3. SELVBEGRUNNENDE IDÉER
4. EKLEKTISKE IDÉER
5. REFORMUTLØSENDE IDEER.
-
KVALITET
-
LEDELSE
-
ACCOUNTABILITY (Ansvarsplassering)
-
EVIDENSBASERT PRAKSIS
METODE
- Inklusjonskriterier
a)
b)
c)
d)
Nyere reformer (etter 2000)
Tar med reformer som ikke bare er planlagt,
men de facto implementert.
Nasjonale reformer, dvs. slike som er initiert
og iverksatt av ministeriet (departementet og
Utdanningsdirektoratet).
Store reformer, dvs. reformer som gjelder
hele nasjonen.
Reform
Kunnskapssenteret for
utdanning
.
Rektorutdanningen
Bedre læringsmiljø
Bedre vurderingspraksis,
vurdering for læring
Elevundersøkelsen,
tidligere Elevinspektørene
Nasjonalt
kvalitetsvurderingssystem
for skolesektoren
Nasjonale prøver
Skoleporten
Senter for fremragende
utdanning
Veilederkorps-ordningen
Innhold
Kunnskapssenteret skal
holde oversikt over,
sammenstille og formidle
nasjonal og internasjonal
forskning som kan gi
kunnskap om hva som
bidrar til kvalitet i
utdanningen.
Nasjonal lederutdanning
for rektorer på 30
studiepoeng.
En femårig satsing på
elevenes læringsmiljø.
Et prosjekt for utprøving
av nasjonale kjennetegn
for måloppnåelse og
fokus på vurdering for
læring - vurdering
underveis i opplæringen
og som bidrar til å
fremme læring.
Del av
brukerundersøkelsene
som retter seg mot
elevenes opplevelse av
trivsel og andre viktige
forhold for læringsmiljøet.
Prøve- og
vurderingssystem som
består av blant annet
nasjonale prøver, og
brukerundersøkelser (elev,
foreldre og ansatte)..
Prøver på 5, 8 og 9 trinn i
lesing, regning og deler
av engelsk som skal gi
informasjon om elevenes
læringsresultater.
Et av de første elementene
i kvalitetssystemet. En
nettportal som samler
informasjon om bla
elevenes læringsutbytte,
gjennomføring av vgs. og
elevenes vurdering av
læringsmiljøet.
En status som kan tildeles
utvalgte fagmiljøer. Et
”middel” for å heve
utdanningskvaliteten.
Veiledere som skal bistå
lokale skoleledere i
Iverksatt når
Formelt etablert i 2013.
2010
2009-2014
2007-2009
2001, obligatorisk fra
2004. Endret navn i 2007
til Elevundersøkelsen
2003/2004
Avholdt første gang i
2007
2004
2010
2009

Tre hypoteser:
H1: Lokale reformer i en sektor vil være knyttet
opp i mot og vil bli forsøkt legitimert med
referanse til samtidens masterideer.
H2. Samtidens masterideer vil med varierende
styrke nedfelle seg i – og sette sitt preg på
lokale reformers innhold.
H3: Jo flere av samtidens masterideer en lokal
reform knyttes til, jo mer øker legitimiteten, og
jo større er sannsynligheten for at reformen vil
blive gjennomført.


Det finns ”familier”
av oppskrifter
Men det finns også
konkurrerende
oppskrifter


Populære
oppskrifter er ideer
(ikke ting)
Tid: Oppskriftenes
varighet som
forbilder
Datagrunnlaget: Tre undersøkelser
1.
2.
3.
VIRKSOMHETSSTUDIEN
KONSULENTSTUDIEN
(Deloitte & Touch, Accenture, KPMG,
CapGemini)
PUBLIKASJONSSTUDIEN
Bestselgerstudien
Harvard Business Review-studien
1.
2.
MENGDE:
Ideeksplosjon rundt tusenårsskiftet
FORM:
Fra virksomhetsspesifikke ideer til
organisasjonsoppskrifter
-
Tilbudsdrevet
-
Ideologisk drevet
- Etterspørselsdrevet
BEGREP OG GREP FOR OMBYGGING OG NYBYGGING AV
SAMTIDENS ORGANISASJONER
A.
FLEKSIBILISERING
B.
KONTRAKSJON
- Raskere ombygging av formelle strukturer
- Økt bruk av temporære organisasjonsformer
- Økt bruk av ”temps”
- Horisontal kontraksjon
- Vertikal kontraksjon
◦ Hvor blir det av mellomlederne etter
utflatingen ?
◦ Hvor blir det av oppgavene som tidligere
ble løst på mellomnivåer etter utflatingen ?
◦ Faren for administrasjonsvekst på på
førstelinjenivået


LEDELSE: Desentralisert, direkte og
dialogbasert påvirkning utøvd gjennom
relasjonen mellom den enkelte leder og
den/de ansatte.
STYRING: Sentralisert og direktivlignende
påvirkning utøvd indirekte gjennom
formelle strukturer og formaliserte
styringssystemer.
Uttykk:
- Økt oppmerksomhet mot ledelse (mange organisasjoner med
diagnosen ”ledelsesproblem”
-
Ulike lederoppskrifter, dog enig om at ledelse var viktig!
Årsaker til ledelsesbølgen på 1980-tallet:
- Privat sektor: Økt internasjonalisering som kaller på fleksible,
desentralisert, aktivt lederskap
- Offentlig sektor: Ideologisk impuls på slutten av 1970-årene:
NPM med vekt på ledelse.
- Den antiautoritære arven av 1970-årene.

FÆRRE LEDELSESSATSNINGER:
-
De store konsulentselskapene
-
-
Telenor og Posten: atskillig mindre ”trøkk” på ledelse
- Færre ledelsessatsninger
- Innholdet i ledelsesprogrammene skifter karakter.
Publikasjonsstudien: Ingen endringer i publisert volum, men
endringer mht. idealene for god ledelse etter 2000.
Idealene 1980 – 2000
-
-
Ledelse kan læres, og
kan man ledelse, kan
man lede alt
Lederen som
superstjerne
- Lederen som
endringskåt
“snuoperatør”
Idealene etter 2000
-
-
Den gode leder kan
virksomheten (ikke
bare ledelse)
Lederen som
hverdagshelt
- Den
kontinuitetsorienterte
leder.
KOMMER TIL UTTRYKK PÅ TO HOVEDMÅTER:
-
REHIERARKISERING
- Forsøk på å trekke inn og sentralisere
avgjørelsesmyndighet i toppen av virksomheten
- Ved å tilpasse den formelle vertikale strukturen
slik
at styringssignaler trenger lettere ut og ned i
virksomheten.
-
-
-
Massiv satsning på utvikling og implementering av
formaliserte styringssystemer (a’la Balansert
Målstyring).
Dvs: system for identifisering, registrering og
måling av så vel finansielle som ikke-finansielle
verdidrivere.
Legger opp til at styringsinformasjon og
styringsgrep skal være så tett koplet som mulig.





Kommer til uttrykk i sterk opptatthet av de horisontale
verdiskapende prosesser i virksomheten.
Prosess: En handlingskjede der input omdannes til output
med det formål å oppfylle en eller flere interessenters
(kunder, borgere) behov.
Hammer (2001): ”An organized group of related activities that
together create a result of value to customers.”
Felles fiende: ”Siloen”: den sentralt styrte og vertikalt sterkt
funksjonsinndelte organisasjon.
Grep: ”Pølseorganisering” (horisontal organisering, for
eksempel ved hjelp av matrisestrukturer



VIKTIG
VANSKELIG
VANSKJØTTET

TRE ETABLERTE SCENARIER:
-
DET OPTIMISTISKE:
Rask og uproblematisk implementering
- DET PESSIMISTISKE:
Frastøting
- DET ARTISTISKE:
Frikopling (mellom prat og praksis)
DET OPTIMISTISKE SCENARIO:
-
Hierarkidoktrinen:
-
Rask og relativ uproblematisk implementering
Muliggjort ved:
- Det nye skoleadministrative sentralbyråkrati
-
Ny-politiseringen av skolen
DET REFORMPESSIMISTISKE SCENARIO:
- Reformideer som ikke passer inn i
praksisfeltene
- Utfall: FRASTØTING
Løsning: PROFESJONSDOKTRINEN for
implementering.
.
DET ARTISTISKE SCENARIO
- Bakgrunn: Når rektorer og øvrige skoleledere må
leve opp til motsetningsfylte krav
Utfall: Reformideer frikoplet fra skolenes praksisfelt.
-
-
Iverksettingen bør drives frem i nettverk av partnere (sentrale
skolemyndigheter, skoleeiere, eksterne kompetansemiljøer, og
pedagogisk personell).
Slektsskap: Governance – samstyrende nettverk.
-
Autoriteten i slike samstyrende nettverk er ikke gitt en gang
for alle – og ikke entydig knyttet til formell hierarkisk
plassering, ei heller til det å tilhøre lærerprofesjonen.
-
Autoritet og legitimitet kommer dersom man i nettverket
fremstår som dedikert og motivert.
Forestillingen om at veien blir til mens man går.
-
-
1.
VIRUSTEORIEN:
- Når organisasjons- og ledelsesideer oppfører seg som
virus.
2.
OVERSETTELSESTEORIEN:
- Når ideer redigeres
VIRUSTEORIEN SETTER OPP ET DIFFERENSIERT EFFEKTBEGREP:
-
Ideer – som virus – kan ha lang inkubasjonstid.
-
Ideer – som virus – kan forsvinne ut igjen.
-
Ideer – som virus – kan mutere, inaktiveres og
reaktiveres.
- Ideer – som virus – kan ha massive effekter.
-
-
Grunnleggende innsikt: Når ideer/oppskrifter
implementert i skolen, skjer det ikke bare noe med
skolen, men også noe med ideen.
Spørsmål:
- Hvorfor blir ideer oversatt når de
implementeres?
- Hvordan foregår det (finns det
”oversettelsesregler”?)
ØKT BEHOV FOR TRANSLATØRKOMPTANSE I
SKOLEN – som følge av:
1.Sammenligningsindustriens ekspansjon

2.Praksisdreiningen i skolen
3.Evidensbevegelsens fremmarsj
- Bevisst, rasjonell oversettelse
- Oversettelse for å unngå konflikter
- Ubevisst oversettelse
-
Handler om å identifisere en god (overlegen,
eventuelt evidensbasert) skolepraksis et sted (for
eksempel i et annet land), og så overføre den til et
annet sted med sikte på å oppnå de samme (gode)
resultater der.
1.
2.
Hvordan identifisere gode skolepraksiser” ?
Hvordan ”hente dem ut” av den
skolekonteksten de er lokalisert i ?
3. Hvordan ”sette dem inn” i en ny
skolekontekst – og slik at man gjenskaper
de ønskede effekter?
1. Dekontekstualisering (uttaking): Oversettelse fra
en idenfisert praksis til en idemessig
representasjon (”Fra praksis til prat”).
2. Kontekstualisering (innsetting): Oversettelse fra
en idemessig språklig representasjon av praksisen
til utøvd praksis (bl.a. rutiner, prosedyrer,
handlingsmønster).
1.
Dekontekstualisering: (Oversette
fra)
- Tre kritiske variabler for å måle en praksis’
oversettbarhet:
- Praksisens eksplisitet
- Praksisens kompleksitet
- Praksisens innvevdhet
-
-
Utfordring: Oversette fra en ide til ny skolepraksis
Hvordan skal «det nye» konfigureres med
«det gamle»?
Tre vanskelighetsgrader:
a) Tillegg, b)Fletting c)Erstatning
Regel 1. KONKRETISERING
Reprodusering: Regel 2: KOPIERING
Modifisering: Regel 3 og 4: TREKKE FRA, LEGGE TIL
Radikalt modus: Regel 5: OMVANDLING
- En kritisk suksessfaktor for å lykkes med implementering
(Mislykket implementering skyldes ofte dårlig
lokalt oversettelsesarbeid)
- Vanskjøttet: Translatørkompetanse er i betydelig grad
oversett som grunnlag for å lykkes med implementering.
(jfr. den oversette og uglesette oversetter)
- En stadig viktigere kompetanse
FIRE DYDER:
1.
-
KUNNSKAP
- Kunnskap om kontekster det oversettes fra
Dekontekstualiseringskompetanse
Rekontekstualiseringskompetanse
- Kunnskap om kontekster det oversettes til
- Sorteringskompetanse
- Konfigurasjonskompetanse
2. MOT
- Når oversetteren må være språksetter
- Mulig ideal: etterdikteren
3.
4.
TÅLMODIGHET
- Oversetteren som “viruspasser”
STYRKE
- Den mektige versus den avmektige oversetter.